Der Baum der Erkenntnis

Der 3. Teil meiner “keine Energie zum beamen” Trilogie.

Wie kann man so etwas gestalten?

Erlauben Sie mir einen kurzen Ausflug in die Natur und lassen Sie uns einen Baum betrachten.
Ich verwende den Baum gerne als Metapher für ein im Markt etabliertes Unternehmen.
Sofern der Boden keine allzu großen Probleme mit sich bringt, verankert sich der Baum mit seinen Wurzeln fest im Boden, manchmal sogar auf fast nacktem Fels. Sein Stamm und das Blattwerk sind der Umwelt ausgesetzt und reagieren und interagieren intensiv in dem Maß mit dieser Umwelt, wie seine Struktur es ihm erlaubt.
Wenn man sich für die dauerhafte Leistungsfähigkeit des Baumes interessiert, sei es im Wachstum oder später in einer späteren Lebensphase, kann man aus zwei Richtungen (gemäß dem Inner Game von Tim Gallwey: Potenzial und Störungen) und auf drei Ebenen (Boden & Wurzelwerk, Stamm und Geäst, Blattwerk) an dieser Leistungsfähigkeit arbeiten.

Dem aussenstehenden Betrachter verborgen ist dabei meist der Zustand des Bodens und der Wurzeln. Dabei ist genau das extrem wichtig, denn hier findet die für den Baum wesentliche Versorgung mit Wasser und Nährstoffen statt. Übertragen auf Organisationen geht es hier um die vielen (fast) unsichtbaren Bestandteile, die „Soft Facts“. So sind etwa Vertrauen, Verbundenheit, Offenheit im Umgang miteinander, Respekt, aber auch eine klare gemeinsame Vision (sozusagen als DNA-gebender Samenkern), aber auch Werte und die Kultur Bestandteile dessen, was später den Rest des Baumes trägt und stützt. Hier geht es im Lalouxschen Sinne um den Rahmen des Self-Management und den „evolutionary purpose“.
Störungen auf dieser Ebene führen dazu, dass Lücken entstehen, die die Standfestigkeit und damit die Agilität verringern. In einem Sturm, der den Stamm und die Baumkrone biegt, verliert dieser den Halt und kippt mitsamt Wurzelwerk um. Der Baum, die Organisation sind zerstört und liegen buchstäblich am Boden. Die Folgen sind fatal.
 
Es geht also im ersten Schritt darum hier Störungen wie Misstrauen, mangelnden Austausch über wesentliche Elemente der gemeinsamen Arbeit, schwelende Konflikte, Einschränkungen bei der internen und externen Kooperation etc. zu identifizieren und zu beheben. Auch wenn viele Top-Manager hier ein gutes Bauchgefühl haben, so findet zu selten ein klarer Austausch darüber statt. Eine klare Visualisierung ist daher hilfreich, gute Tools dafür aber selten. Hier ist die genannte AgilityINsights Diagnostik das beste mir bekannte Werkzeug, dass insbesondere der Geschäftsführung Raum und Gelegenheit für die angesprochene Selbstreflexion gibt. Gleichzeitig vermeidet das Diagnostische Mentoring innerhalb dieses Prozesses in Beratermanier gleich Lösungsoptionen zu präsentieren. Die Diagnose gewinnt dadurch deutlich an Wirksamkeit, Tiefe während der Gestaltungsraum der Geschäftsführung erhalten bleibt.
 
Übertragen auf die (in den ersten beiden Teilen angesprochene) Enterprise kann nach der Störungsidentifikation begonnen werden, die Energieversorgung zu reparieren oder, je nach Umfang der festgestellten Hemmnisse, gleich im laufenden Betrieb neue Schaltkreise zu implementieren. Auch wenn dies meist die Unterstützung durch einen qualifizierte Diagnose- und Reparaturtrupp erfordert – der moderne Scotty ist auf sich allein gestellt, so zeigt es die Erfahrung, auf eine solche schnelle tiefe Störfeldidentifikation nicht ausgerichtet – lohnt der Aufwand.
 
Wie schwerwiegend die Störungen in der Energieversorgung sein können, zeigen die Analysen von Prof. Dr. Heike Bruch mit ihrem Team. Im Kontext ihrer Befragungen zur Organisationalen Energie hat sie auch die wesentlichsten Betriebskennzahlen erhoben und verglichen. Dabei zeigten Unternehmen mit guten Werten an produktiver und angenehmer Energie deutlich positivere Werte auf, als diejenigen, bei denen toxische Strömungen wie korrosive Energie und Resignative Trägheit zu viel Raum finden.

Wie so oft, ist aber auch der Weg der Störungsidentifikation nicht ohne ganz eigene Herausforderungen begehbar. Wer die Energieversorgung zwar auf ihre Schäden hin untersucht, anschließend aber die Reparatur nur halbherzig angeht, verhindert die Anschlussfähigkeit. Im Kontext der Enterprise entstehen dann neue Leitungsengpässe ans Stellen, die man zuvor gar nicht im Auge hatte. Und unserem Baum würde wahrscheinlich auch in eine Schieflage geraten, wenn ihm auf der einen Seite Boden fehlt und er an anderen Stellen mit Kunstdünger bearbeitet würde.
 
Eine neugierige Grundhaltung, die Vorverurteilung vermeidet und die Bereitschaft aktiv in den Dialog zu gehen sind Voraussetzungen um die Basisenergie für den weiteren Betrieb sicherzustellen.
 
Dennoch sollten Sie sich immer wieder bewusst machen, dass es in jeder Organisation Menschen gibt, die Veränderung wollen – zumeist um sich selbst und die Organisation im positiven Sinn zu entwickeln  – und andere, denen das bewahren am Herzen liegt, bzw. die jede Veränderung ihres gewohnten Umfeldes kategorisch ablehnen.
Was auch immer Sie tun, wie werden wahrscheinlich die „Hardliner“ dieser beiden Positionen über kurz oder lang an den Arbeitsmarkt verlieren. Reflektieren Sie also zuvor welchen Wert diese jeweils für ihr Geschäft haben, bevor sie riskieren, dass die falschen 20% gehen.
Betrachtet man die oben angeführten Stoplersteine und die VUCA-Welt Perspektive, so ist in den meisten Unternehmen allerdings eher Entwicklung als Stagnation das Gebot der Stunde.

 
Raum ist eigentlich genug da. Bei Licht betrachtet ist das in den meisten Organisationen steckende Potenzial bereits riesig. Nur nutzen wir zumeist höchsten 2/3 davon. Gut 30% lassen die meisten Unternehmen ungenutzt, einfach weil sie Mitarbeitern mit strengen Regelwerken, unflexiblen Prozessen, unklarer Kommunikation und fehlender Information das notwendige Arbeits-Raum-Material verweigern. Machen Sie sich einfach mal bewusst wie und an welchen Stellen starre Regeln sie oder ihre Mitarbeiter ausbremsen oder wo es neben der formalen Führung auch informelles „Leadership“ der gut vernetzten Multiplikatoren gibt. Unternehmen, die dies erkannt haben und flexible Prinzipien sowei gute Vernetzung für sich nutzen öffnen allein damit schon den Raum für mehr Leistungsbefähigung.
Jeder neu entstehende bewusst ausgestaltete „Experimental-Raum“ fördert die Entwicklung sowohl der Mitarbeiter als auch der internen und externen Zusammenarbeit. Das persönliche Er-Leben ist wichtig um Selbst-Erfahrung und Perspektivwechsel zu ermöglichen. Mehr Raum für den direkten Austausch von Wissen und Meinungen, besserer Informationsfluss und Transparenz sind – sosehr sie auch im Kontext Reiz- und Informationsüberflutung in ein Dilemma führen können – wichtige Punkte dieser Betrachtung.
 
Das Licht bringt aber auch, so zeigen es etwa Fallbeispiele aus dem Fundus der AgilityINsights Diagnostik, zutage, wo Ideen in der Bürokratie versanden oder wo Selbstwahrnehmung und Kompetenzbasis nicht zueinander passen. Punkte die es in jedem Fall aufzugreifen und zu bearbeiten gilt.
In meinem Baumbeispiel höhlen dies strukturellen Probleme wie eine Krankheit oder Insektenbefall den Stamm aus und lassen ihn bei übermäßiger Belastung brechen.
 
Doch Raum geben bedeutet auch Macht- und Kontrollverlust. Die wohl größten Angstmacher im modernen Management. Allerdings ist es für diese Ängste längst zu spät. Kontrolle und Macht sind, in der heute oftmals verbreiteten Definition, ohnehin überkommene Relikte der Vor-Internetzeit. Auch ein Grund warum man diese Begriffe, und damit auch gleich den Begriff „Erfolg“ für sich selbst ebenfalls bewusst reflektieren sollte.
In der heute, nicht nur in den jüngsten Generationen verbreiteten Wahrnehmung, besitzt derjenige „Macht“, dessen Ratschlag man gerne freiwillig befolgt und der damit dank seiner Reputation großen Einfluß auf sein Umfeld hat. Kontrolle – und insbesondere die Kontrolle von Information und Kommunikation – ist nicht mehr möglich. Wie sehr die „neue Öffentlichkeit“ sich in Unternehmen hinein auswirkt, zeigt in ganz großem Maßstab das VW Dieselgate.
 
Wie reagieren Menschen darauf, wenn sie plötzlich neuen Raum zum Beispiel für das Einbringen ihrer unkonventionellen Kompetenzenssets, Ihrer Ideen, zur Kooperation und zum (gemeinsamen) Lernen, kurz neue Erfahrungsräume erhalten?
Auf das plötzliche erlangen eines neuen, lange ersehnten und als erstrebenswert angesehenen Raums reagieren vielen mit einer ausgelassenen Feier – oder einer heftigen Krise. Die ARTE Dokumentation „Mein wunderbarer Arbeitsplatz“ zeigt wie u.a. bei Poult, einem französischen Lebensmittelhersteller, die vom neuen Geschäftsführer übertragene bekommene absolute Freiheit zu Parties der Mitarbeiter führt. (Wie sehr müssen sich diese zuvor als geknechtet empfunden haben?!) Ebenso kann sich aber auch das Gefühl massiver Überf
rderung breit machen.
Beim Übergang von einem entmündigt Arbeitsdasein in ein erwachsenes Berufsleben durchlaufen einige zunächst ihre, wie ich es nenne, „Berufspubertät“ in der sie lernen mit den neuen Anforderungen und der Verantwortung klar zu kommen. Auch dies sollte auf dem Weg berücksichtigt und unterstützt werden.
 
Um mein Baumbeispiel noch einmal aufzugreifen: Aus der stabilen Basis, in der das Samenkorn im Form einer Vision Menschen an der Basis inspiriert hat diese Idee umzusetzen, ist ein kleiner Stamm mit Blättern entstanden. Wie biegsam dieser Stamm ist, oder wie agil er sich in seiner Umwelt verhält, hängt dabei davon ab, wie fest er verwurzelt und aus welchem Holz er ist. Während Birken sich als auch alleine stehende Erstbesiedler im Wind biegen, stemmen sich Eichen in späteren Jahren stabil gegen den Wind. Sehr ähnlich funktionieren Unternehmen, allerdings mit der Option das Stammholz nach und nach umzubauen.
Manche überstehen anfangs sehr flexibel die ersten Jahre, um später gegebenenfalls in Regelprozessen zu erstarren. Andere nutzen weiterhin ihre Flexibilität um die Anforderungen der Umwelt so weit zu adaptieren, wie sie es zur Umsetzung ihrer Vision brauchen.
Gesunde Bäume an einem guten Standort berücksichtigen dabei immer ihre gesamte systemische Umwelt (Frederick Laloux würde hier seinen Punkt der Wholeness wiederfinden.
 
Aus Unternehmenssicht entspricht der biegsame Stamm den Regelwerken, die sich eine Organisation selbst auferlegt. Je weniger starre Regeln und je mehr Prinzipien desto flexibler ist das Unternehmen in Bezug seine Reaktion auf Umweltveränderungen.
Ist diese Flexibilität notwendig, so hilft es in der Basis Menschlichkeit stark verankert zu haben. Denn die Einhaltung von Prinzipien braucht Vertrauen und dieses – insbesondere im großen Rahmen einer Organ
sation – als Kern ebenjene Menschlichkeit, das positive Menschenbild, in dem es auch Niels Pfläging in seinem Artikel geht.
Ein wichtiger Hebel ist dabei aus meiner Sicht das gemeinsamen Bewusstsein für die Bedeutung des eigenen Beitrags und das gemeinsame Ziel, die Vision.

9 Grundprinzipien

• Menschen sind grundsätzlich gut.
• Menschen sind einzigartig und besitzen besondere Fähigkeiten, Erfahrungen und Talente.
• Menschen besitzen unterschiedlichen Wahrnehmungen und Erfahrungen, die sie in den Arbeitsprozess einbringen können und sollen.
• Menschen sind offen, lernfähig und lernbereit.
• Menschen sind vertrauenswürdig.
• Menschen sind kreativ.
• Menschen handeln überlegt.
• Menschen sind fähig Transparenz zu nutzen, um sich selbst ein Bild zu machen und im Sinne der Gemeinschaft zu entscheiden.
• Menschen sind fehlbar. Werden Fehler sichtbar gemacht, so erhalten alle die Chance daraus zu lernen.

 
Wenn der Stamm so ausgeformt ist, gelingt es intensive Beziehungen zur Aussenwelt aufzunehmen, den Kunden attraktive Produkte anzubieten und die Potenziale und Kompetenzen aller Mitarbeiter in Lebensenergie für die Organisation umzusetzen, die diese dann wiederum im Stamm und Wurzelwerk als neue Substanz und Energiereserven einlagern kann.
 
Wenig verwunderlich ist wie sehr der Erfolgszuwachs auf persönlicher wie auch gemeinsamer Ebene sichtbar wird, wie z.B. die öffentlich zugänglichen Studienergebnissen aus der „Organisationalen Energie“ verdeutlichen. Kurz: Die Zahlen werden besser, die Leistungsbereitschaft steigt, Innovationsfähigkeit und Umsatz wachsen, die Fluktuation und der Krankenstand und weitere Kostenpositionen sinken.
 
Mit all dem entsteht sukzessive ein neues Energiesystem auf unserem Organisationsschiff Enterprise, dass sich aus der Energie der Beteiligten speist. Ein kleines perpetuum mobile.
Allerdings – ein perpetuum mobile ohne Blaupause, denn jedes entsteht anders und jedes gestaltet sich anders. DAS Vorbild, DAS Beispiel, DIE best practice existiert nicht. Es gibt „nur“ eine unglaubliche Zahl von Inspirationsquellen, die es, dank einer stetig steigenden Zahl von Veröffentlichungen in Büchern und dem www, erlauben die Elemente daraus zu erkennen und zu adaptieren, die für die eigene Struktur ebenfalls geeignet scheint. Denn – immer braucht es Anschlußfähigkeit im eigenen Subsystem. Und selten ist es vorher klar, ob einen WARP Antrieb möglich wird, oder man später auf den unendlichen Unwahrscheinlichkeitsdrive der Herz aus Gold wechseln kann.

 
Was klar ist, ist dass sich Führung in diesen neuen Strukturen stark weiter entwickeln kann, ganz einfach, weil es neue wichtige Rollen gibt die ausgefüllt werden müssen. Aufgabe von Führung wird es aus meiner Sicht und sein, die Basis der Organisation zu pflegen und störungsfrei zu halten, so dass die Möglichkeiten ungehindert genutzt werden können. Es wird darum gehen, intensive Dialoge zu den wichtigsten Themen, wie der Vision, den Werten, zu Entscheidungswegen und der Strategie mit allen interessierten gemeinsam zu führen und diese vor allem gut zu moderieren. Dazu wird es notwendig sein als „Raumgeber“ und Energiefokus zu agieren, Kompetenzträger zu vernetzen und vor allem die Ohren offen zu halten um Eingangstor für neue Informationen in das eigene Team zu sein.
 
Welche Gestalt das Unternehmen annimmt, wie der Baum sich im Detail formt, ob es ein hidden Bonsai wird, ein Mammutbaum oder mit vielen Stämmen eines einzigen Organismus in den Himmel wächst, hängt dabei von der internen Reife des Unternehmens und den Anforderungen der Umwelt ab. Sie bestimmen ob eine streng hierarchische oder eine Netzwerkstruktur sinnvoller ist. In Anlehnung an einen Designerleitspruch gilt „(Orga-)form follows energy“. Oftmals wird eine Kombination notwendig und möglich sein, (un-)abhängig von äußeren Rahmenbedingungen, wie sie zum Beispiel im deutschen Arbeitsrecht hinterlegt sind.

Klingt komplex – Sollte man so einen Weg alleine gehen?

Ohne Frage: Man kann als Organisation einen solchen Weg hin zu einem insgesamt stimmigeren Unternehmens-Gesamtsystem alleine gehen. Viele der damit bekannt gewordenen Unternehmen sind – mangels geeigneter Unterstützer – ganz natürlich alleine vorangeschritten. Dieses Vorgehen bedarf vor allem eines hohen Reflexionsgrads im Management, das in der Lage ist die Probleme zu erkennen, zu benennen und gemeinsam mit allen zu lösen sowie eines offenen Grundklimas im Unternehmen. Wenn dies gelingt ist dies sicher ein guter Weg.
 
Dennoch hilft es natürlich sich mit Gleichgesinnten zu vernetzen, auch um mal gemeinsam über den Tellerrand zu schauen. Menschlichkeit als Grundprinzip ist glücklicherweise in vielen Gesellschaften und Kulturen sehr ähnlich verankert, s.d. man aus vielen Bereichen lernen kann. Es braucht glücklicherweise nicht unbedingt den Geheimbund der anonymen Zukunftsgestalter, Organisationshinterfrager und Hemmnisaufdecker.
 
Gut, wenn man den Weg im Gesamtteam des Unternehmens gehen kann und einen starken Antrieb besitzt. Es wird immer Zeiten geben in denen man sich gegenseitig aufrichten muss, um den Fokus der Aufmerksamkeit wieder auf den Fortschritt zu richten, statt im Tagesgeschäft unterzugehen – sonst wird der Weg schwierig.
 
Wie bei den guten Vorsätzen zum Jahresbeginn braucht es oft ein bewegendes klares Bild, eine deutliche Visualisierung der Zukunft, um über Wochen und Monate hin mit gewohnten Ritualen zu brechen und neue Verhaltensmuster und Haltungen aufzubauen.
 
Daher hilft – davon bin ich überzeugt, sonst würde ich meinen Job nicht machen – eine externe Supervison, und Mentoren, die die Chancen erkennen und implementierbare Konzeptkompositionen gestalten können. Diese Ermöglicher, Kopf-Gerade-Rücker und Begleiter haben oft einen unsichtbaren aber meist gewaltigen Anteil am Erfolg. Mein eigenes Arbeitsfeld und meine Kollegen betreffend kann ich sagen: „Wir müssen MITgehen und nicht voran!“
 
Am Ende dieses Beitrags zum Thema: „Was können wir lernen und was kann man tun“ möchte ich Niels für seinen – unbewussten – Impuls danken. Es hilft mir immer wieder selbst meine Gedanken neu zu strukturieren und zu formulieren. Das ist ein Teil meiner eigenen Reflexion. 

Grafiken: Guido Bosbach