Unternehmen zu führen heißt nicht nur, sie heute zu lenken, sondern auch, sie jeden Tag weiter für die Zukunft zu optimieren. Gerade in unserer von Unsicherheit, Agilität und einem Anpassungsparadigma geprägten VUCA-Welt, stellt sich die Frage, wie wir zur Kompensation dieser äußeren Impulsgeber die Wahrnehmung innerer Stabilität und Sicherheit erzeugt können. Gerade für Arbeitsorganisationen, die auch in 3 bis 5 Jahren weiterhin erfolgreich bestehen wollen, ist diese Frage von existenzieller Bedeutung.
Es gibt bislang kein eindeutiges und sicheres Konzept, um Organisationen Zukunftsfähigkeit zu garantieren. Die Veränderungsgeschwindigkeit ist zu hoch und die Strukturen der Unternehmen sind zu verschieden. Grundmodelle, die Unternehmen als Blaupause für die eigene Entwicklung dienen könnten existieren nicht.
Gleichzeitig führt ein Verharren in etablierten Haltungsmustern zu einer sich kontinuierlich verschlechternden Ausgangsposition. Die Herausforderung unternehmerisch handelnder Führungskräfte besteht darin, das Unternehmen optimal auf die zukünftig an Vielfältigkeit weiter zunehmenden Entwicklungs- und Entscheidungsoptionen vorzubereiten.
Die notwendige Adaptionsfähigkeit, insbesondere für Aufgaben, die eine enge Zusammenarbeit erfordern, beruht auf individueller Ebene auf unserem IQ und unserer Emotionalen Intelligenz (EQ). Die Entsprechung in Unternehmen kann man als rationale und technologische Kompetenz – auch in Hinblick auf Organisationssysteme und -strukturen – und organisationale emotionale Intelligenz (OEQ) bezeichnen. Dabei sind die Fähigkeiten im Kontext OEQ Voraussetzung, um die gemeinsame Kompetenz und Bereitschaft für einen anstehenden technischen Wandel – Stichwort Digitalisierung – zu nutzen.
Wie kann man die, für eine VUCA-Welt notwendige, Stabilität und Sicherheit erzeugen?
Auf der persönlichen Ebene führt kontinuierlicher Wandel, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (VUCA) zur Wahrnehmung von Stress, den man durch Gelassenheit und eine innere Balance, heute bei progressiv agierenden Menschen oftmals gespeist aus Achtsamkeit, einen offenen Haltung und einer reflektieren Selbstwahrnehmung, weitestgehend kompensieren kann.
Auf organisationaler Ebene sind die Entsprechungen Resilienz und eine bewusste und unvoreingenommene Betrachtung der Störungen und Defizite. Gerade letztere erzeugen Unsicherheit und damit eine, ganze Organisationsstrukturen lähmende Angst, bis hin zu Sarkasmus und Zynismus. Sie zu identifizieren und zu beseitigen sind daher die ersten Schritte, um ein dauerhaft stabiles Fundament für eine Organisation zu schaffen, die imstande ist mit Komplexität und Dynamik meisterhaft umzugehen.
Schritt 1: Ausgangsposition klären
Um eine optimale Ausgangsposition aufzubauen, ist die Wahrnehmung organisationsweiter Stabilität und Sicherheit ausschlaggebend.
Startpunkt auf diesem Weg ist eine bewusste Reflexion der aktuellen Situation, Position und Fähigkeiten. Als Anleitung können folgende Fragen dienen:
- Wie und mit wem wollen wir in drei bis fünf Jahren intern und extern zusammenarbeiten?
- Welchen Einfluß nehmen Kunden heute auf das Geschäft, wohin entwickelt sich deren Wunsch und deren Möglichkeiten der Einflussnahme – bei uns und bei unseren Wettbewerbern?
- Was macht unsere aktivster und fortschrittlichster Wettbewerber schon heute, was können wir von ihm lernen?
- Welche Trends sind heute absehbar Und inwieweit betreffen diese unser aktuelles und zukünftiges Geschäft? Wo stehen wir, unsere Kunden, unsere Geschäftspartner und unser Wettbewerb insbesondere beim Trend “Digitalisierung”?
- Welches Wissen und welche Potenziale stecken in unserer Organisation dass wir nutzen, bzw. noch nicht nutzen?
- Wo kann uns dieses Wissen in Zukunft ggf. helfen?
- Welche Maßnahmen haben wir ergriffen / könnten wir ergreifen, um dieses Potenzial zu heben?
- Passt unsere Organisations-, Prozess-, Technologie- und Personalstruktur zu den absehbaren Anforderungen?
- Sind wir bereit und fähig auf eine Zunahme an Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Vielfalt der Anforderungen angemessen zu reagieren?
- Welche ggf. unentdeckten Talente, Potenziale, Kompetenzen und Erfahrungen besitzen wir innerhalb der Organisation?
Schritt 2: Defizite und Störungen identifizieren
Nur selten führt bereits die Reflexion des Ausgangspunkts zur notwendigen Wahrnehmung von innerer Stabilität und Sicherheit. Zumeist treten stattdessen deutliche, oftmals zuvor zwar intuitiv erkannte aber verdrängte Defizite und Störungen im Gesamtsystem der Organisation zu Tage.
In diesem Fall ist es ratsam, einen zweiten Fragenkomplex bzw. eine detailliere Standortbestimmung anzugehen. Sie dienen dazu, die im System befindlichen Störungen zu visualisieren und damit behebbar zu machen. Ohne diese Analyse bleibt unklar, welche Problemstellungen ineinandergreifen und welche Hebel zur Lösung angesetzt werden können. Typischerweise umfasst diese zweite Untersuchungsebene Themenbereiche wie:
- Engagement / Leistungsbereitschaft / Leistungsbefähigung
- Normen / Regeln / Prinzipien der Zusammenarbeit
- Vision / Sinn / Motivation / Partizipation
- Strategie / Aufgabenverteilung / Rollenverständnis
- Informationsfluß / Kommunikation
- Verhalten / Haltung / Glaubenssätze
- Flexibilität / Agilität / Adaptionsfähigkeit
- Bürokratie / Unterstützende Prozesse / Entscheidungsfindung
- Unternehmerisches Verständnis / Einflussmöglichkeiten / Selbstwahrnehmung der Mitarbeiter
Im Verlauf dieser (Selbst-)Betrachtung lohnt es, ebenfalls die Interaktion mit den wichtigsten internen und externen Stakeholdern einer genaueren Betrachtung zu unterziehen. Unabhängig von den Entwicklungsoptionen der Organisation können so, zum Beispiel um eine spezifische und passgenaue Kommunikation sicherzustellen, frühzeitig wichtige Weichen gestellt werden.
Schritt 3: Identifikation eines organisationsindividuellen Entwicklungskonzepts
Erst nach Abschluss dieser umfassenden Diagnose lässt sich ein zielführender Entwicklungsweg identifizieren, der die individuellen Besonderheiten des Unternehmens ausreichend berücksichtigt. Mit einer zunehmenden Zahl bekannter, auf die organisationale emotionale Intelligenz einzahlender sowie adaptierbarer Konzepte – oftmals unter dem Sammelbegriff „“new work“ – existieren vielfältige Möglichkeiten, um ein für die Organisation optimal passendes Gesamtkonzept zu entwerfen, dass dann einen stabilen Entwicklungsraum aufspannt. Durch einen transparenten Prozess kann im bisherigen Verlauf eine maximale Akzeptanz (erfahrungsgemäß bei bis zu 80% der Belegschaft) des Vorgehens sichergestellt werden.
Gerade im Kontext der Kernpunkte Vertrauen, Verbundenheit, Vernetzung, Offenheit, Verantwortungsübernahme sind viele, sehr unterschiedliche Ansätze erprobt. Dies erlaubt ein optimales Setup zu finden, dass in sequenziellen oder in parallelen Projekten und Prozessen implementiert werden kann.
Damit werden wesentliche Bedingungen an mittelfristige Entwicklungskonzepte erfüllt:
- Das gewählte Umsetzungsszenario passt optimal zum Unternehmen und den beteiligten internen und externen Stakeholdern.
- Intern besteht Offenheit und Bereitschaft die Implementierungsansätze zu unterstützen, insbesondere, wenn vereinbart ist, diese mit den wachsenden Erkenntnissen weiter zu optimieren.
- Durch die (stark) reduzierte Zahl an internen Hemmnissen und systemischen Störungen wird die Wertschöpfung bereits kurzfristig erhöht und langfristig gesichert.
Wir verwenden mehr Energie darauf, die “pain zone” der Gegenwart zu akzeptieren, als die “magic zone” der Zukunft aktiv zu gestalten.
Ein Zustand, der uns im Jetzt fesselt und den Blick auf die Zukunft blockiert.
Schritt 4: Umsetzung
Ein ideales Entwicklungskonzept macht sich sowohl alte wie auch neue Ideen und Strukturen zu nutzen. Es setzt auf bestehendem auf, erprobt mittels kleiner aber wirksamer Impulse seine Wirkung, um dann agil auf die Ergebnisse zu reagieren. Dazu bieten sich Entwicklungs-, Lern- oder Kompetenzinseln an, in denen auf freiwilliger Basis einzelne Elemente der gewünschten Fortschritts erprobt werden. Werden die Resultate öffentlich gemacht entsteht oftmals eine interne Nachfrage nach den Veränderungen, die ein Ausrollen in die weitere Organisation erleichtern.
Schritt 5: Die neuen Strukturen nutzen und den Weg kontinuierlich fortsetzen
Wie Beispiele aus Unternehmen zeigen, die ihren Weg in die Zukunft bereits beschritten haben, ist die mit diesem Prozess entstehende interne Wahrnehmung und Haltung der Startpunkt für einen dauerhaften und sehr werthaltigen Entwicklungsprozess. Das Bewusstsein für den Wertbeitrag aktiver Dialoge zu Themen wie Vision, Kultur, Entwicklungschancen, Innovation führt zu einer stärkeren Vernetzung und größeren Identifikation des Einzelnen mit denn Zielen der Organisation.
Den gesamten Prozess können Sie gut mit den Überlegungen zum Upgrade oder Kauf eines neuen Computers vergleichen.
Am Anfang steht die Frage welche Anforderungen Sie haben, welche Programme sie nutzen möchten und welchen Nutzen Sie in den nächsten Jahren erwarten.
Im zweiten Schritt werden Sie klären inwieweit ihr aktuelles Gerät diesen Anforderungen entspricht und welche Maßnahmen Sie ergreifen müssen, um es mit weiteren Systemkomponenten oder einem neuen Betriebssystem auszustatten.
Im dritten Schritt werden Sie eine Marktbetrachtung durchführen, um zu erkennen zu welchen Kosten und unter Nutzung welcher Ressourcen, sie eine optimale Ausgangsbasis für die zukünftige Nutzung gestalten können
Nach der Klärung der Rahmenbedingungen werden Sie beim Betriebssystem bzw. der Technik mit der Umsetzung beginnen. Im Ergebnis wird Ihr System leistungsfähiger, s.d. die Applikationen installieren können, die zuvor nicht lauffähig gewesen wären.
Mit der Weiterentwicklung der Computertechnik können Sie nun entweder diese Schritte institutionalisieren und regelmäßig durchführen, oder warten, bis neuer Druck Sie wiederum zum Handeln zwingt.
Überlegen Sie selbst, welches Vorgehen zu einer dauerhaft höheren Leistungsfähigkeit führt.
Gerne unterstütze ich Sie und Ihr Unternehmen auf Ihren Schritten in die Zukunft.