Diejenigen, die mir schon länger hier folgen wissen, ich bin alles andere als ein Headhunter oder Personalvermittler. Nein, das ist sicherlich nicht der Bereich in dem ich Unternehmen wirklich voranbringen könnte.

Mein Thema ist Unternehmen auf dem Weg in eine erfolgreichere Zukunft zu begleiten und neue Chancen sicht- und nutzbar zu machen.

Andererseits ist auf diesem Weg eine neu zu besetzenden Top-Führungsposition, sei es als Vorstand / Geschäftsführer aber ebenso bis zur Ebene n-2, immer ein besonderer und erfolgskritischer Moment. Wie man diesen Moment so gestalten kann, dass die Trefferwahrscheinlichkeit überdurchschnittlich steigt, habe ich vor fast einem Jahr bereits einmal für das Magazin des „Boardreport“ dargestellt. Jetzt greift der Harvard Business Manager in seiner aktuellen Ausgabe das Thema noch einmal auf. Für mich ein Anlass auf diesem Kanal hier noch einmal Ihr Bewusstsein und Ihren Blick zu schärfen.

Abb: Ausschnitt aus dem “Boardreport” Ausgabe 1/2016

Der Harvard Business Manager fokussiert bei seinem Schwerpunktthema „CEO-Nachfolge“ auf zwei Elemente des Chefwechsels, das Recruiting und die Einarbeitung, und flankiert die in diesen Bereichen dargestellten Erkenntnisse mit einem Erfahrungsbericht und einigen Forschungsergebnissen.

Der HBM schreibt richtigerweise „Das Thema ist so spannend wie kaum ein anderes – und dennoch steckt die Suche nach den Wesenszügen des idealen CEOs in spe in den Kinderschuhen. Bislang hat jedenfalls noch niemand den Pionier der Managementlehre Peter Drucker widerlegt, der schrieb, dass „sich erfolgreiche Führungskräfte in ihren Persönlichkeiten, Stärken, Schwächen, Werten und Überzeugungen erheblich unterscheiden. Das Einzige, was sie alle eint, ist, dass sie das Richtige tun“”.

Nur – was ist das „Richtige“?

 

Wenn Sie in Ihrem Unternehmen – aus welchen Gründen auch immer – eine Führungsposition neu besetzen müssten, welchen wären die 5 Hauptthemen, denen sich die neue Person in den ersten 3 Monaten mit besonderem Augenmerk widmen müsste?  

 

HBM: “Schätzungen zufolge muss ein Drittel neuen Unternehmenschefs den Chefsessel bereits innerhalb der ersten 18 Monate wieder verlassen. Manche Experten gehen davon aus, dass rund die Hälfte aller neuen CEOs ihren Posten nach dieser Zeit räumen müssen.

Es scheint als ginge bei der Suche – aus verschiedenen Gründen noch zu viel schief. Die Ursache dafür sehen die Autoren der Beiträge im HBM sowohl bei den Unternehmen, wie auch bei den neuen Führungskräften. Beide Seiten scheinen das Thema verblüffend leichtfertig anzugehen. Dies obwohl „Fehlschläge verheerend sind“.

Auf der Unternehmensseite schneiden diejenigen besser ab, die in drei Bereichen mehr Klarheit an den Start bringen. Zunächst erwarten sie einen möglichst guten, aber keinen 100%-fit bei dem zukünftigen Kandidaten. „Sie klären peinlich genau, welche Eigenschaften der neue Chef unbedingt mitbringen muss, um Erfolg zu haben. Sie sind offen, was die Ausbildung und bisherigen Karrierestationen ihrer Kandidaten anbelangt. Sie prüfen eingehend, welche Frau oder welcher Mann wirklich am besten für das Unternehmen ist. Und sie akzeptieren, dass jeder Kandidat seine Schwächen hat.“

 

Was müsste eine neue Top-Führungskraft in Ihrem Unternehmen an Eigenschaften mitbringen? Welche Kompetenzen sind die entscheidenden?

 

Zum zweiten investieren „gute Board Directors […] allerdings schon vorher viel Arbeit, um die richtige Kombination von Kompetenzen zu definieren. Sie machen sich ein umfassendes Bild von den aktuellen Herausforderungen des Unternehmens und analysieren, wie sich das Umfeld verändert.“ D.h. sie verschaffen sich ein umfassendes und möglichst objektives, insbesondere nicht durch die alte Führungskraft oder eigene Vorlieben und Abneigungen, geprägten Bild des Unternehmens, wie auch des Marktes und Wettbewerbsumfelds.

Drittens führen sie einen intensiven Dialog dazu, welche Dreh- und Angelpunkte sie als die tatsächlich relevanten für die neue Position ansehen. Clayton Christensen beschreibt das in „Competing against luck“ als „the job to be done“ also die eigentlich zu lösende Aufgabe, das was wirklich für das Unternehmen den größten denkbaren positiven Impuls darstellen würde.

Die fast schon banale Quintessenz der Beiträge ist: „Wer dem neuen CEO also hilft, das neue Umfeld besser zu verstehen und seine Soft Skills anzupassen, steigert auch die Erfolgschancen der neuen Spitzenkraft.

 

Wie schaffen Sie es Ihr Unternehmen objektiv zu betrachten? 

 

Die größte Herausforderung ist oft die Zeit. Zu wenige Unternehmen nehmen sich ausreichend Zeit eine bewusste Reflexion der bestehenden Chancen und Hemmnisse anzustoßen. Oder es fehlt an Expertise und Kontakten um eine objektive externe Perspektive einzuholen.

Doch auch auf der Seite der neu startenden Top-Leute sind Zeit und die Möglichkeit zum Blick in die Tiefe das Problem. Selten wird eine fundierte Einarbeitung unterstützt, oder sie erscheint unmöglich. Zuweilen stolpern – gerade externe Zuwächse – an der hidden agenda derer, die auch auf den Job spekuliert hatten. Und noch öfter ist den neuen nicht klar, wo die echten (kulturellen) Herausforderungen tatsächlich liegen, und welche tiefliegenden Ursachen sie haben. Es ist als würden sie gefesselt und ohne Fallschirm aus einem Flugzeug geworfen – wobei gleichzeitig erwartet wird, dieses Flugzeug sicher zu landen.

 

Wussten Sie, als Sie ihren Job angetreten haben ausreichend gut darüber Bescheid, wo die wahren Problemfelder in der Organisation lagen?

 

Sich stetig verändernde Anforderungen in einem immer komplexeren und dynamischeren Umfeld bedingen seitens der Investoren bzw. der über den Führungskräften angesiedelten Strukturen, auch bei Vertragsverlängerungen und sich bewusst mit den Status im Innern der Organisation zu befassen. Gerade wenn der Vergleich mit vorherigen Betrachtungen möglich ist, lässt sich dann klären, ob alte Probleme erfolgreich gelöst wurden, und wo neue hinzugekommen sind. Nur mit einem klaren Blick lässt sich immer wieder bewusst entscheiden, ob das Führungsteam dafür aufgestellt ist die richtigen Dinge zu tun oder ob es an der Zeit ist, neuen Kompetenzen und etwas frischem Wind die Türen zu öffnen.

Die genannten Bereiche sind interessanterweise diejenigen, die zumeist außerhalb des Blickwinkels von Headhuntern und Personalberatern liegen – einfach, weil auch sie ihre Kompetenz nicht in allen Bereichen haben können.

Wenn sie den Blick auf und in Ihr Unternehmen schärfen möchten – egal, ob Sie kurzfristig Neubesetzungen vornehmen müssen oder auch hier bewusst langfristig agieren – gehen Sie in den Dialog und lassen Sie sich von objektiven Partnern unterstützen! Ihr Unternehmen sollte es Ihnen wert sein.

Please follow and like us:
0

Leave a comment