Leider schon ein alter Hut….. Klassischer Change funktioniert nicht mehr. Zur Zeit werden nur etwa 20% der Change Projekte mit mehr als 75% Erfolg abgeschlossen  – Tendenz fallend. Gleichzeitig reden alle vom „Digitalen Wandel“, von grundlegenden Veränderungen unserer (Wirtschafts-)Welt und einer sich immer weiter beschleunigenden Entwicklung. Das sind Seiten einer Medaille, die so ganz einfach nicht zusammenpassen wollen.

 

Doch noch ist das Kind nicht auf dem Grund des Brunnens gelandet. Allerdings wird der Aufschlag hart, wenn es nicht gelingt ein Vorgehen zu finden, das die Erfolgswahrscheinlichkeit, die die Entwicklung von Organisationen relevant erhöht. Die Stichworte der Stunde sind Systemtheorie, lernende Organisationen, die Fokussierung auf Werte, Führungsstile und Organisationsformen sowie die Reflexion der eigenen Haltung, des Verhaltens und der mentalen Modelle.
Das alles zusammen ist starker – und auch wirksamer – Tobak, zumindest, wenn es gelingt, die Elemente der Entwicklung sauber und angepasst an die Anforderungen der Organisation,  zu verzahnen.

Ich arbeite schon lange in dem Kontext dieser Veränderung. Lange habe ich auf der Seite der Betroffenen, bei der Arbeit an „leading edge“ (oder eher „bleeding nose“) Projekten „das Digitale“ kommen sehen. Gleichzeitig wurde ich im alten Muster durch Veränderungsprojekte geschleust. Dann habe ich die Seiten gewechselt und intensiv nach Wegen gesucht, um Change zu dem zu machen, was es für die Beteiligten sein kann. Die Chance zu persönlicher und gemeinsamer Verbesserung, statt herum geschoben oder verändert zu werden. Die Möglichkeit den individuellen Vorteil zu erkennen, zu nutzen und gleichzeitig für die Organisation großes zu bewirken, die Option mich einzubringen und mehr Beteiligung zu (er)leben.

 

Wie erleben Sie Change Projekte in Ihrem Umfeld? Wie stark fühlen Sie sich eingebunden, bzw. wie stark binden Sie die Beteiligten ein? Haben diese ein Mitspracherecht? Können sie Ideen einbringen und verwirklichen? 

 

Heute in einer agilen VUCA Welt, nimmt sich klassischer Change nach Kotter oder Levin tatsächlich anachronistisch aus. Im Kontext agile Methoden werden längst die Köpfe und nicht mehr nur die Hände der Beteiligten aktiv genutzt. Persönliche und gemeinsame Reflexion gehört zum Standardrepertoire sinnvoller und auf anpassungsfähig ausgelegter Führung. Crowdsourcing und Design Thinking setzt auf die Ideen vieler und die Abstimmung auf die wahren Bedürfnisse.

Die Gestaltung von selbstorganisierten Entwicklungsräumen und Netzwerken zur Erprobung und Umsetzung von Ideen und der Nutzung von Innovationspotenzialen finden sich ebenso wie die Hebel „Ganzheitliche Sicht“, „Bedeutung der (eigenen) Aufgaben“ in der modernen Organisationsgestaltung.

Selbstmotivation, engmaschige, regelmäßige Reviews und Zielanpassungen sind Teil sowohl agiler Softwareentwicklung (SCRUM) als auch von Gamification.

Prototyping auf der Basis vertretbarer Verluste und Nutzung der Kompetenzen im Netzwerk findet sich als Erkenntnis erfolgreicher Gründer im Kontext Effectuation.

Die gemeinsame Entscheidungsfindung bei der Evaluation von Ideen sowie die Relevanz von Netzwerken ist oftmals Bestandteil von Ansätzen nachhaltiger, interdisziplinärer Zusammenarbeit z.B. bei Collaboration, Co-Working und Crowdfunding.

 

Nimmt man viele dieser kleinen Elemente zusammen, von denen wir verstanden haben, dass sie für sich genommen alle große Vorteile bieten und fasst sie unter Berücksichtigung der Systemik in Organisationen zu einem Prozess kleiner Schritte zusammen, so entsteht ein Ablauf, der es tatsächlich erlaubt viele, wenn nicht fast alle, Beteiligte für Veränderungen zu aktivieren und der es zugleich ermöglicht schnell auf Veränderungen der Rahmenbedingungen zu reagieren.

 

Wie modern denkt ihre Organisation? Wie anpassungsfähig ist sie? Kennen und nutzen Sie agile Methoden? Wie stehen Sie zum digitalen Wandel, ist er Fluch oder Segen? Sind sie für den Wandel auf externe Hilfe angewiesen, oder schaffen Sie ihn mit „Bordmitteln“?  

 

Das Entwicklungsmodell für eine agil(e,) lernende Organisation besteht aus fünf wesentlichen Schritten:
der Reflexion, der Entwicklung von Prototypen, der Konsolidierung dieser Prototypen, der Implementierung der gemeinsam entwickelten Ideen und einer stabilen Phase. Sie werden von fünf Zwischenschritten unterbrochen und unterstützt, die jeweils dazu einladen, die aktuellen Entwicklungen Revue passieren zu lassen.

 

Der Entwicklungsweg sollte dabei bewusst und ganz unten begonnen, mit  einer ehrlichen und umfassenden Reflexion des Gesamtzustands der Organisation. Mit einem ruhigen, ungeschönten, sachlichen Blick in den Spiegel.

 

Dieser Reflexion, als zentralem Anfangs- und Ankerpunkt der Entwicklung, kommt dabei immense Bedeutung zu. Ziel sollte sein, aus verschiedenen Perspektiven und in unterschiedlichen Tiefen die Organisation, die Interaktion mit internen und externe Stakeholder zu beleuchten. Sie führt damit im Idealfall zu einem vollständigen, multiperspektivischen Bild der Organisation, der insbesondere die systemischen Zusammenhänge aufdeckt und Fähigkeiten, Kompetenzen, Chancen und die vorhandenen Störfelder aufzeigt.

 

Doch – dieser Tiefe Blick in den Spiegel kann weh tun, deckt er doch auf, was die Kultur, die Normen, Regeln und mentale Modelle lange (aber oft wenig erfolgreich) kaschieren sollten. Doch dieser Schmerz ist wahrscheinlich gering im Vergleich zu dem, die „große Transformation“ zu vermasseln.

 

Ist dieser Schritt überstanden wird es leicht – zumindest, wenn man der Wert des Wertes „Transparenz“ ernst nimmt und verstanden hat. Jetzt geht es darum, die Ergebnisse der Reflexion in möglichst großer Runde – man kann natürlich auch in vertrauter kleiner Runde beginnen – zu konsolidieren, um so maximalen Raum zur Selbsterkenntnis zu eröffnen. Wichtig wird dieser Schritt, wenn man anschließend zur Ideenfindung übergeht, denn hier werden diese Ergebnisse genutzt, um Ansätze für die erkannten Opportunitäten, Potenziale und Störfelder zu entwickeln und so Maßnahmen ergreifen zu können, die die Organisation ihrer Gesamtzielsetzung näher bringen. Dabei ist das Ziel – wieder in einer möglichst großen Runde – Lösungen für die dringlichsten und wichtigsten Chancen zu entwickeln und diese später in Prototypen zu überführen. Hier zeigt sich der Wert eines zweiten Wertes, der „Partizipation“.

 

Wie transparent gehen Sie mit dem Zustand der Organisation um? Ist die Kommunikation und Zusammenarbeit eher angenehm, oder von Zwist und Sarkasmus geprägt? Wie offen gehen Sie miteinander um? Wären Sie und Ihre Kollegen bereit Ideen zu teilen und gemeinsam weiter zu entwickeln?

 

Sind Transparenz und Partizipation möglich und vermittelt, sind Tür und Tor geöffnet um (wieder gemeinsam) aus den Ideen Prototypen werden zu lassen.

Natürlich können jetzt auch Albträume starten, etwa dann, wenn versucht würde, jede Idee – koste es was es wolle – umzusetzen, oder sie danach zu bewerten in welcher hierarchischen Position der Ideengeber sitzt. Um dies in sinnvolle Bahnen zu lenken folgt für jeden Prototyp eine GO / NO-GO Entscheidung. Die Prototypen sollen und müssen schließlich dem Anspruch genügen, für einen signifikanten Teil der Organisation eine relevante Lösung zu einem in der Reflexion erkannten Thema zu beinhalten.

Dieser Filter dient dazu, die bei der Ideenfindung und im Prototyping skizzierten Ideen auf ihre erwartete Wirkung auf die Organisation zu analysieren und ihre Sinnhaftigkeit für die Entwicklung der Organisation (auf Basis der gemeinsamen Vision und Zielsetzung) hin zu überprüfen. Gleichzeitig kann so die Menge der auf die Organisation einströmenden Ideen auf ein umsetzbares Maß beschränkt werden. Zugleich ist wichtig zu erkennen, welche Prototypen die größte Wirkung und die beste Implementierungsprognose besitzen.

 

Um zu vermeiden, eine zu große Zahl an Prototypen durch die Organisation zu schleusen, werden jetzt Verlauf einer Konsolidierung, die mit einem Review startet, die Prototypen gemeinsam und in der Gesamtsicht betrachtet. Prototypen, die Gemeinsamkeiten zum Beispiel in ihrer Zielsetzung, der Nutzung technischer Ressourcen, der Zielgruppe o.ä. aufweisen, können jetzt zu einem gemeinsamen Implementierungsstrang zusammengefasst werden. Schließlich sollte die zusätzliche Belastung der Organisation durch die Implementierung so gering wie möglich gehalten werden das Tagesgeschäft läuft ja weiter.

 

Was nun folgt tut der Organisation (meist) nur noch gut – Ruhe vom Wandel deutet sich an. Abschließender und in seiner Bedeutung gemeinsam mit der Reflexion wichtigster Teil des Weges, ist der Aufbau einer stabilen „Weiterarbeitsumgebung“. Die Menschen in der Organisation sollten Ruhe erhalten, um sich von den erhöhten Beanspruchung aus dem bisherigen Prozess zu erholen und die für die Entwicklung von Agilität notwendige Sicherheit und Stabilität zu erzeugen. Eine zu hohe Dauerbelastung führt zu einem Verschleiß, der einem nachhaltigen und langfristigen Erfolg nur im Weg steht.

 

Das hier aufgezeigte Prozessmodell vereint Agilität mit der Ideen lernender Organisationen und schafft Raum für eine verstärkte Nutzung (vorhandener) dynamischer Fähigkeiten. Es bringt ein neues Verständnis für Veränderung und Zusammenarbeit und gibt insbesondere allen unmittelbar und mittelbar Beteiligten neuen Entwicklungsraum. Es ist – schlicht gesagt – für jeden etwas drin.

 

Beginnend mit einer umfassenden Reflexion mit Innen- und Außenperspektive über den Aufbau lebendiger und aktiver Netzwerke bis zur Identifikation und Ansprache von Kompetenzen in einem weitreichenden, vielleicht weltweiten, fluiden Netz schafft der Ansatz Raum für eine nachhaltige Personal- und Organisationsentwicklungslogik. Wo dieser Prozess in Ergänzung zum Tagesgeschäft als Standardroutine gelebt wird, gelingt es die interne Zusammenarbeit umfassend zu stärken und es öffnen sich neue Räume für die Entwicklung der Organisation.

 

Eine solche Reise, ein solcher Prozess hat das klare Ziel, das Unternehmen stärker, besser und agiler zu machen. Sie bringt an vielen Stellen die Gelegenheit Aufgaben und Rollen zu reflektieren, so dass zum Beispiel Top-Management und Führungskräfte wieder führen können ohne managen zu müssen. Und Mitarbeiter leichter lernen können,  Verantwortung aktiv zu übernehmen. Vor dem Hintergrund, dass es heute in vielen Bereichen immer unklarer wird, welche Aufgaben in fünf Jahren zu erledigen sein werden und durch wen – allein darüber zu reflektieren, ist für das Unternehmen Gold wert.

 

Wie gehen Sie den Wandel an? Haben Sie bereits einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess etabliert oder hangeln Sie sich von Change zu Change? Ist die Anpassungsfähigkeit Ihrer Organisation in den letzten 5 Jahren gestiegen, oder durch die wachsende Dynamik und Komplexität gesunken? 

 

Dieser Text steht unter creative  commons Lizenz für die unveränderte Weitergabe bei Namensnennung zur Verfügung.

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