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Agilität ist eines der Mega-Buzzwords in der aktuellen Management und Leadership Landschaft.

 

Es gibt (mindestens) 70 bekanntere agilen Methoden die von der Softwareentwicklung, über Konzepte zu Leadership bis hin zu Managementprinzipien reichen.

 

Alles soll irgendwie agil gemacht werden, wobei ich mich frage, ob den Empfängern dieser Botschaft immer schon klar ist, was sich am Ende dahinter verbirgt. In der Softwareentwicklung, als der Keimzelle strukturierter Agilität, ging und geht es um nichts weniger als eine, im Vergleich zur klassischen Vorgehensweise, 180° Wende und einen vollständig neuen Ansatzes.

 

Wie sieht es also im Zusammenhang mit Management und Führung/Leadership aus? Kann, soll und wird hier „agil“ alles ganz anders, oder kann man auf gewohnte und etablierte Strukturen aufbauen? Warum, um alles in der Welt, wollen überhaupt so viele „Agilität“?

 

Diverse Fragen tun sich auf, insbesondere, wenn man sich dem Thema von außerhalb der „agile Commmunity“ nähert.

 

Wir sind gerade Zeuge einer tiefgreifenden Veränderung unserer Arbeits- und Lebensweise. Wohl zum ersten mal in der Menschheitsgeschichte benutzen wir, quasi als Speichererweiterung unseres Gehirns, „externe Speicher“ und eine Kombination von Technologien, die uns erlauben eine unglaubliche Menge an Wissen zu „bevorraten“ und auf dieses Wissen gleichzeitig – und das ist die eigentlich wichtige Innovation seit der Erfindung des Buchdrucks – jederzeit und von überall her sehr zielgenau zuzugreifen.

 

Musste man früher noch jemanden wissen, der jemanden kannte, der eine Idee hatte, wo eine bestimmte Information zu finden sein könnte, konkurrieren heute dutzende Suchmaschinen darum, unser Zugang zu diesem verteilten Wissen zu sein. Doch mit diesen Zuwachs an Wissen, Informationsquellen, Lösungsvarianten und daraus resultierenden unendlich vielen Kombinationsmöglichkeiten müssen wir erkennen – und (derzeit noch immer) lernen -, dass es keine bequemen (vermeintlich) eindeutigen Lösungspunkte für Probleme mehr gibt und wir uns immer mehr mit komplexen, sich dynamisch und stetig verändernden Lösungsräumen befassen müssen. Diese Veränderungen der Wissensverfügbarkeit, gepaart mit einem sich weiter etablierenden neuen Kommunikations- und Interaktionsverhalten, beginnen unser Arbeits-Leben grundlegend zu verändern.

Das zieht Kreise!

Wo man früher in weitgehend geschlossenen Organisationsstrukturen und -systemen vor sich hinarbeiten konnte, ist heute ein offener Austausch und ein ebenso offenes Miteinander – innerhalb der Organisation und mit externen Stakeholdern – gefragt. Kooperation ist keine Option mehr, sie ist ein Muss und der einzige sinnvolle Zugang zu Lösungen für immer komplexer werdenden Fragestellungen. Da wir nicht mehr zeitgleich Tisch an Tisch sitzen, sondern Kollegen, Kunden und Geschäftspartner uns jederzeit ihre Fragen, Anforderungen oder Angebote zusenden können, sind wir auf das Internet mit seinem gesamten Rattenschwanz angewiesen. Wir brauchen digitale unterstütze Kommunikation, um gemeinsam an den gleichen Dingen zu arbeiten, über sie nachzudenken und uns über Erkenntnisse und Erfahrungen auszutauschen. Was vor 30 Jahren Utopie, vor 20 Jahren das Arbeitsfeld weniger war, kommt seit 10 Jahren im Arbeits-Massenmarkt an und wird morgen schon ganz normal sein.

 

Innerhalb der Zeitspanne einer Generation ist aus der Idee weltweit zusammen zu arbeiten in (fast) allen Bereichen, in denen es um mehr als das Abarbeiten von Routineaufgaben geht (die tatsächlich mehr oder weniger bald von Robotern und Computern übernommen werden könnten – aber das ist ein anderes Thema), Alltag geworden. Diese technologisch-soziale Entwicklung erfordert ein neues Maß an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit in Bezug auf unser Verhalten und unsere innere Einstellung – und schon sind wir mitten drin indem was Agilität meint.

 

Wie ist Ihre Sicht auf Agilität? Ist ihr Unternehmen schon gut aufgestellt? Kommen Sie mit den absehbaren Entwicklungen der nächsten fünf Jahre klar?

„Agilität“ ist nur die Spitze des Eisbergs

Als ein paar Softwareentwickler im Februar 2001 mit dem „agilen Manifest“ begannen dem Begriff Agil eine neue Ausprägung hinzuzufügen, ging es ihnen um vier wesentlich Punkte. Sie wollten als Menschen wahrgenommen, möglichst ohne Zwang, möglichst gute Arbeit abliefern, die echten Mehrwert für den Kunden bedeuten sollte. Viele der ersten Unterzeichner dieses Manifests waren als frühe Anwender neuer Programmierschulen wie Extreme Programming, SCRUM, DSDM oder Crystal gewohnt, anders als nach klassischen Mustern vorzugehen. Sie wollten mit Ihrem Statement klar machen, dass eine Abkehr von stringenten, geplanten, „harten“ Prozessen deutlich positive Auswirkungen auf das Gesamtergebnis hat.

 

In den 16 Jahren seit dem Verfassen des Manifests ist „Agilität“ dem Mauerblümchendasein der Softwareentwicklung entwachsen. Sie ist heute mit „agile“ Konzepten im Kontext Management und Leadership präsent. Es geht nicht mehr (nur) Bits und Bytes, sondern in der Übersetzung in die Managementsprache darum Innovation, zielgenaue Produktentwicklung, schnellere und bedarfsgerechtere Antworten und einen generellen Mehrwert für den Kunden zu schaffen. Die gerne ins Feld geführten „Agile Geschäftsmodelle“ sind dabei genauso wenig zu fassen, wie es ihre „digitale“ Geschwister sind. Zu weitläufig und vielfältig ist die mögliche Ausgestaltung.

 

Bei allem geht es am Ende um eine höhere Akzeptanz beim Kunden und schlussendlich um mehr Umsatz und Gewinn. Ein Umstand, der der agilen Entwicklung von Organisationen im Wege stehen kann.

 

Diese Abweichung in der Sprache und Gestaltung zwischen Softwareentwicklung und Management wirft die Frage auf, ob Agilität in diesem veränderten Kontext die Rolle eines Cargo Kults spielt und wir Agilität nur „anbeten“, um, aus der Erfahrungen der Softwareentwicklung heraus, zu versuchen der wachsenden Komplexität Herr zu werden ohne andere Aspekte betrachten zu müssen? Ist Agilität für das Management nur der Notnagel?

 

Wissen Unternehmen tatsächlich, was sie mit dem Ruf nach mehr Agilität bei sich anrichten?

 

Die Ausgestaltung wirksamer Agilität funktioniert nicht mit einem „wasch mich, aber mach mich nicht nass“ Verständnis und das „agile Rad“ lässt sich, einmal ins Rollen gebracht, kaum mehr zurückdrehen.

 

Wissen Sie wohin mehr Agilität ihr Unternehmen führen könnte? Aus Kundensicht und aus Sicht der Mitarbeiter, Führungskräfte und Eigentümer?

 

Was passiert da?

Agile Konzepte in Organisationen zu etablieren heißt immer sich mit den Menschen, ihrem Verhalten, ihren inneren Einstellungen, d.h. ihrer Haltung, der Zielsetzung und dem Ergebnis der gemeinsamen Arbeit auseinanderzusetzen. Agilität dreht den Fokus klassischer, shareholderbezogener Managementansätze um und richtet ihn intensiv und tatsächlich auf den Kunden. Jenseits von mehr oder minder bewusster Aussagen über „Customer Centricity“ kann das dem Manifest zugrundeliegende Mindset Organisationen tatsächlich auf den sich weiter ausbreitenden Nachfragemarkt einstellen, ohne gleichzeitig in die Komplexitätsfalle zu geraten. Eine anpassungsfähige und flexible Organisation kann Lösungen generieren, die statt hochkomplex, genial einfach sind und so einen echten USP bedeuten.

 

Doch Methoden die „agiles“ Verhalten sowie Freiräume, Selbstorganisation und Selbstverantwortung fördern, führen bei Mitarbeitern, die diese Freiräume nutzen wollen oftmals auch dazu, sich eine agile Haltung anzueignen. Diese jedoch ist in hohem Maße inkompatibel mit klassischen Strukturen. Wird Agilität damit zur Abrissbirne etablierter Strukturen?

Agilität – ein Mindset ?!

Das organisationale agile Mindset beinhaltet die Offenheit Anpassungsfähigkeit und Flexibilität sowohl innerhalb wie auch außerhalb der Organisation neu zu leben und zu definieren. Davon betroffen sind – egal wie klein die Einheiten sind, die als Testlabor mit agilen Ansätzen experimentieren dürfen – Führung & Leadership, Organisationsstrukturen, Entscheidungsfindung, interen & exteren Kommunikation, Transparenz & Wissenstransfer und die bewusste Reflexion z.B. in Form von Retrospektiven.

 

Projiziert man den Kern der Idee von „Agilität“ auf Organisationen, erhält man einige markante Rahmenparameter. Agile Organisationen sind geprägt von

  • Selbstorganisation und Transparenz
  • vielfältigen Freiräumen, gepaart mit Selbstverantwortung und der Offenheit auch Kernelemente bewusst in Frage zu stellen
  • cross-funktionalen Strukturen
  • einer starken Vision, die die Mitarbeiter aktiv mit tragen und in der sie insbesondere intrinsisch motiviert
  • der Zielsetzung echten, wahrnehmbaren Mehrwert zu generieren und einer smarten Zusammenarbeit bei der tatsächlich mehr Wert bei weniger Arbeit entsteht
  • Lernfähigkeit, einer selbstständigen, iterativen Weiterentwicklung und der Fähigkeit mit stetigen Veränderungen umzugehen
  • einem bewussten Umgang mit Ressourcen – vor allem den menschlichen
  • der Wahrnehmung grundsätzlicher Stabilität und Sicherheit – mindestens in den persönlichen sozialen Beziehungen
  • „überschaubaren“ Teams mit oftmals weniger als 150 Personen, sowie Teams von Teams, wenn die Organisation größer ist als 150 Mitarbeiter
  • einer intensiven Vernetzung der Mitarbeiter, der Teams auch mit externen Stakeholdern
  • Leadership und einer bewusst gewählten und gemeinsam akzeptierten und etablieren Hierarchie.

Personal- und Organisationsentwicklern wird diese Liste bekannt vorkommen, entspricht sie doch in vielen Bereichen dem „Anforderungskatalog“, den man früher mit Hochleistungsteams verband. Agilität auf dieser Ebene ist tatsächlich die bewusst gestaltete Basis für vernetzte Hochleistungsteams.

 

Gibt es bei Ihnen schon entsprechende Hochleistungsteams auf denen Sie aufbauen könnten? Welche Rahmenparameter sind bei Ihnen schon gegeben?

 

Aus der Hubschrauberperspektive ergibt sich Agilität und das entsprechende Mindset als die Kombination menschlich-sozialer Kompetenz mit einer starken verbindenden Idee, aus der jeder die Bedeutung der eigenen und gleichzeitig der gemeinsamen Arbeit leicht ableiten kann, beschreiben. Kurz: Menschen und der Bedeutung, die sie ihrer Arbeit zu messen.

 

Diese Komponenten in einem geeignet weiten Rahmen zusammen zu bringen und dann loslassen zu können, ist die im agilen Kontext „neue“ Aufgabe von Management. Doch das bedeutet – zumindest in den meisten klassisch aufgestellten Unternehmen – ein riesiges Maß an Veränderung der Kultur und der Managementlogik. „Das Agile“ braucht ein anderes Management-Betriebssystem, eine andere Art der Führung und eine andere Organisationsstruktur. „Das Agile“ lässt sich nicht in Workshops und Seminaren erlernen (was eh nicht wirklich funktioniert), es kann nur agil, im fortlaufenden iterativen Experiment immer weiter erlernt und verfeinert werden. Bewusst, gemeinsam und vor allem organisationsindividuell.

 

Also doch Abrissbirne?!

Eine solche Transformation ist tatsächlich mehr Abrissbirne als Notnagel. Doch dieser fundamentale Umbau schafft genau die Basis, die Unternehmen brauchen, um zukünftig mit den Entwicklungen mithalten zu können – zumindest, wenn sie bei ihren Kunden mit hervorragendem Service und erstklassigen aktuellen Produkten weiterhin punkten wollen, obwohl diese in einem immer dynamischeren und komplexeren Umfeld entstehen müssen.

 

Die Herausforderung ist, den Fokus der Aufmerksamkeit auf die (organisationsindividuell) „richtigen“ Dinge zu lenken, entsprechend bewusst entscheiden zu können und gleichzeitig die Stabilität, Sicherheit, Anpassungsbereitschaft, Anpassungsbefähigung und so Anpassungsfähigkeit immer weiter auszubauen. Der soziale Rahmen, die Kommunikation und Interaktion sind dabei wesentliche Elemente, um Verantwortungsgefühl und Vernetzung zu gestalten. Nicht zuletzt ist Agilität damit auch die Befähigung, die richtigen Dialoge mit den besten Ansprechpartner zu führen.

 

Kein Wunder, dass ein solcher, „agiler“, Entwicklungsweg nicht im Voraus geplant werden kann. Doch er braucht gute Vorbereitung – denn eine neue Haltung fällt nicht vom Himmel. Sie will und muss mit gegenseitiger Hilfestellung von jedem einzelnen und gemeinsam erkannt, persönlich bewertet und verinnerlicht werden.

 

Den Umbau bewusst gestalten

Eine Organisation auf einem agilen Grundverständnis auf- oder sie dahin umzubauen, ist zugleich eine sehr individuelle, wie auch die größtmögliche gemeinsame Entwicklung. Sie erfordert Offenheit und den echten Willen diesen Weg zu gehen. Denn am Ende funktioniert Agilität in der Größenordnung ganzer Unternehmen vor allem durch

  • die Fähigkeit und den Willen zum internen und externen Dialog
  • ein vernetztes Team von Teams
  • sichtbar werdenden Mehrwert für den Kunden
  • die kontinuierliche Reflexion der (Weiter-)Entwicklung, der Möglichkeiten und Probleme
  • die aktive Vernetzung nach innen und außen
  • klare, und zugleich möglichst wenig einengende Rahmenbedingungen
  • eine durch Anerkennung und Reputation (natürlich) geprägte Hierarchie
  • eine intensive horizontale und vertikale Kommunikation.

Wie schnell dieser Umbau gelingt hängt von vielen Faktoren ab, wie etwa der Veränderungsbereitschaft, dem äußeren Druck, dem Mut der Akteure. Im wahren Sinne Gold wert sind dabei diejenigen die in den gewohnten Strukturen immer wieder anecken, weil die ihre Wahrnehmungen, ihre Wünsche ihre Ansätze für die kleinen und großen Veränderungen zu klar artikulieren und damit diese Strukturen in Frage stellen. Diese Quer- und Weiterdenker können sich auf dem Weg zu mehr Agilität zu den entscheidenden Katalysatoren entwickeln, die die Umsetzung beschleunigen. Um so mehr, je mehr Wissen sie über die Grundzüge einer „agilen“ Haltung in sich tragen.

 

Vernichtet sein solches Vorgehen nicht den Wert den die Eigentümer und Shareholder im Unternehmen erkennen, verändert er doch die gewohnten und auf sie ausgerichteten Strukturen?

 

Unternehmen, die sich in ihren zukünftigen Märkten weiter erfolgreich aufstellen wollen, müssen zum einen lernen die wachsende Komplexität auszuhalten. Zugleich bringt Agilität auch mehr Kundenfokus und mehr Raum um gemeinsam daran zu arbeiten. Er bringt damit mehr Zufriedenheit bei allen Beteiligten und auf diesem Weg – sofern man den entsprechenden Studien glauben darf – deutlich bessere Umsatz und Gewinnpotenziale also der Verbleib in den alten Strukturen.

 

Doch – Mehr Agilität in Organisationen zu verankern sollte nicht der Versuch sein einen Notnagel in die Wand zu schlagen. Aus dem Loch droht sonst zu leicht ein Riss zu werden, der die Struktur zu Einsturz bringt. Wen ich persönlich vor der Wahl stünde, ich würde die Abrissbirne bestellen und zuvor die Organisation auf den Umzug unter eine neues agileres Dach einstimmen. Denn umziehen müssen Sie auf kurz oder lang sowieso.

 

Weiterführende Links zum Thema:

Das Agile Manifest: http://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html

40 agile Methoden in 40 Minuten (englisch): https://craigsmith.id.au/2015/12/03/yow-2015-40-agile-methods-in-40-minutes/

Artikel von Steve Denning (englisch) :

Beyond Agile: https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2017/02/10/beyond-agile-operations-how-to-achieve-the-holy-grail-of-strategic-agility

Explaining Agile: https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/09/08/explaining-agile

HBRs Embrace of Agile: https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/04/21/hbrs-embrace-of-agile

The Age of Agile: https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/12/09/the-age-of-agile-what-every-ceo-needs-to-know

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