Das Gerede über die ausbleibende, kommende, verzögerte, digitale Transformation, über VUCA, den Wandel der (Arbeits-)Welt, über mehr vom einen hier und ganz anderes da, es mutiert in vielen Ohren zum Dauerbrummen. Auf der einen Seite kann ich es – als einer der sog. „Experten“ – nicht mehr hören, auf der anderen Seite rede ich mir selbst den Mund fusselig und befeure den Hype (in meiner Filterblase) mit immer neuen Artikeln in der Hoffnung ein wenig positiven Beitrag zur Entwicklung zu leisten.

 

Wenn man tagtäglich in multiplen Kontexten an und in dieser, oder irgendeiner, Materie arbeitet, verliert man leicht den Blick auf das, was sonst noch die Welt bewegt. Da geht es mir nicht anders, als den Entscheidern in den Unternehmen, die sich – davon bin ich überzeugt – auf einen – nein – auf den umfassendsten Wandel einstellen müssen, den sie selbst je erlebt haben. Und aus ihrer persönlichen Perspektive absolut zurecht würden viele wahrscheinlich klagen, dass sie ja versuchen, mit den Veränderungen klar zu kommen, dass sie planen was das Zeug hält, dass sie die Themen angehen und dass sie mit 150% Leistung und Anspruch versuchen die Vielfalt zu managen.

 

Ich nehme mal einen Schritt Abstand. Einen Schritt Abstand von dem Dauerstress und Druck der denken unmöglich macht (Adrenalin und Cortisol sind gut um körperliche Kräfte zu aktivieren, aber sie sind alles andere als kognitive Verstärker!). Aber auch einen Schritt Abstand von meinem persönlichen Wunsch die Arbeitswelt sofort und auf Knopfdruck zu verändern.

 

Der Schritt zurück öffnet den Raum für eine weitere Perspektive, für einen Blick über den Tellerrand und auch ein Weg vom Tisch hinab. Einen Blick auf das größere Ganze, auch wenn es vielleicht noch nicht DAS große Ganze ist, was dieser Blick erfassen kann.
Im Blickfeld tauchen dabei zwei Dinge auf: Erstens die Wahrnehmung, dass wir lernen müssen uns zugleich erwachsen zu verhalten und dennoch stetig weiter zu wachsen und zum zweiten, dass wir aufhören sollten und zu verwinden und zu verdrehen, um uns anzupassen und stattdessen lernen sollten zu antizipieren und zu adaptieren, welche Richtung für uns, für unsere Zukunft die sinnvollste ist.

 

Erwachsen? Aber das bin ich doch!

Mit den Jahren und Jahrzehnten an Lebens- und Berufserfahrung haben wir alle längst das Gefühl erwachsen zu sein. Sie und ich wissen schließlich – mit allen Höhen und Tiefen – worauf es ankommt und was zu tun ist. Doch bei all dem, was wir wissen, bleiben die nächste Sekunde, der nächste Tag, das nächste Jahr gestaltbare aber zugleich unplanbare Zeiträume.

 

Dabei leben wir alle mitten in der Dynamik und Komplexität unserer Zeit. Wir erleben die Abhängigkeiten, die Anforderungen und Ansprüche von Kunden und Partnern.

 

Als Beobachter und Mentor in Unternehmen, erlebe ich wie gern und leicht wir – ich schließe mich da bewusst mit ein – uns einpassen in die Systeme in und mit denen wir arbeiten. Oft ist Anpassung die einfache Form des Überlebens. Im „großen“ war optimale Anpassung an den Markt etc. lange Voraussetzung, um Unternehmen erfolgreich zu machen.

 

Doch mit dem ein- und anpassen sind in den Unternehmen an vielen Stellen die Erwachsenen abhanden gekommen. Diejenigen, die für sich und ihre Überzeugungen einstehen, ihre Wahrnehmungen aktiv teilen und sich einbringen. Mitarbeiter wurden zu weisungsempfangenden Kinderarbeitern degradiert und dabei ihren Mut und ihre Kreativität verloren. Doch Mut und Kreativität, und vieles andere mehr aus der großen Wundertüte vertrauensvoller Zusammenarbeit, brauchen Unternehmen heute mehr denn je, um in die Zukunft gehen zu können.

 

Die Veränderungen der Umwelt, die in vielen Organisationen dazu führen, dass verantwortungsvolles, „unternehmerisches Handeln“ und „Kundenfokus“ allenthalben in den aktuellen „Leitlinien“ zu finden sind, die Vielfältigkeit von Handlungsoptionen; Anforderungen, wie der Wunsch nach individueller Produkterfahrung oder das Mehr an Interaktion und Kommunikation in und aus allen möglichen Richtungen – all das kann nur und hat bereits – zu einer massiven Überforderung geführt; auf allen Ebenen, bei allen Beteiligten! Um so mehr als sich jeder – auf allen Ebenen, alle Beteiligten – als Geknechtete der Systeme wahrnehmen, ohne eine Chance selbst aktiv die Situation verändern zu können.

 

Vieles davon „verdanken“ wir der gefühlten Notwendigkeit in alten Mustern und Lösungsansätzen zu verharren. Zwar sind Alternativen verfügbar, aber diese unglaubliche Masse an Menschen und Unternehmen zu bewegen ist eine fast unlösbare Aufgabe. Eine Aufgabe, bei der nicht einmal klar ist, wie und wo man sie beginnen könnte. Andererseits ist es eine Aufgabe, die, wenn wir sie nicht angehen (und da ist jeder Einzelne gefordert seine Komfortzone auszudehnen) auch zum Massensterben tradiert agierenden Unternehmen führen könnte – nein, ich glaube führen wird.
In der Evolution von Unternehmen tauchen heute auf neue Spezies auf, wie „digitale“ Start-Ups, die es den Dinosauriern – auch ohne Meteoriteneinschlag – zunehmend schwer machen (werden) außerhalb von Nischen zu überleben. Zu viele altbewährte Geschäftsmodelle können heute rank und schlank „digital“ nachgebaut, neu zusammengefügt und so auch von ganz kleinen lukrativ umgesetzt werden. Ohne die Altlasten etablierter und lähmender Regeln, Hierarchien, Strukturen und Prozesse.

 

Zukünftiges Wachstum beginnt im Innern

So banal und abgedroschen das jetzt klingt, der einzige mir bekannte, funktionierende  Lösungsansatz sitzt schon mitten in den Unternehmen. Es sind die Menschen, die sich für das Unternehmen engagieren wollen (und denen dies ermöglicht wird), in deren Hand es liegt es zu verändern. Die „Lösung“ steckt in den vielen kreativen und erwachsenen Köpfen der aktiv mit wirkenden, der Mitwirkenden.
Doch diese scheitern ganz oft schon am Erwachsen sein (dürfen und können).

 

Sehen Sie ihre Kollegen als Erwachsene an? Wie gehen Sie mit ihnen um? Wie gehen Sie mit „den anderen“ um?

Können Sie wie Erwachsenen (mit-)entscheiden?

Erhalten und geben Sie als Erwachsener anderen Erwachsenen Wissen, Information und Vertrauen, Transparenz, Respekt? 

Wie viele Kollegen wollen – oder müssen, weil es „die Regeln“ wollen – Dienst nach Vorschrift machen?

 

Unternehmen, die in die Zukunft hineinwachsen wollen – und ich meine damit nicht wirtschaftliches Wachstum, sondern erstmal „nur“ unternehmerisches – brauchen Menschen, die bereit sind selbst, in ihrem Innern, in Bezug auf Ihre Fähigkeiten, Erfahrungen und Kompetenzen zu wachsen. Wer ohne Herausforderungen ist verliert seine ureigenste, seine intrinsische Motivation. Wer seinen Beitrag nicht sieht, wer nicht erkennt, was er oder sie  selbst für sich und für die Gemeinschaft daraus ziehen und mitnehmen kann, der macht auch nichts. Fassen Sie sich doch mal an die eigene Nase oder versuchen Sie Ihre Kollegen zu verstehen.

 

Die Seele muss in das Neue mit hineinwachsen können.

 

Doch, die Seele, der plötzlich erfüllte Wunsch sich (neu) einzubringen, braucht Zeit, um zu verstehen, dass da endlich Raum ist, sich einzubringen, dass da Raum ist, Kunden aus echter eigener Überzeugung langfristig und nachhaltig zu begeistern (wohl wissend, dass gerade diese Frucht hoch oben am Baum hängt).
Wer langfristig im Markt bestehen möchte, muss diesen Raum geben, denn der Markt wird stetig globaler und irgendwo entsteht ganz sicher gerade das Unternehmen, das an einer kleinen Ecke besser ist, als „ihr“ Unternehmen. Die Notwendigkeit sich stetig nach den Potenzialen der Mitarbeiter zu strecken, ist auch ein Symptom dieser, unserer Zeit.

 

Die Zukunft gehört den Erwachsenen

Doch Vorsicht! Wer jetzt das Change Management Handbuch herauszieht, ein schön strukturiertes Projekt plant, um diese Ideen von oben, top- down in die Organisation zu drücken, der hat schon verloren bevor er richtig begonnen hat. Veränderung ist kein Abschleppwagen an den man müde Mitarbeiter hängt, und man kann auch niemanden zum persönlichen Wachstum tragen oder schieben.

„Push-change“ funktioniert nicht mehr – Veränderung ist „pull“. Es braucht den klaren Willen jedes Einzelnen und kein von oben verordnetes „Sollen“! 

Wenn Sie wollen, dass sich was tut, dann schaffen Sie Raum für Bewegung. Schaffen Sie Leitplanken, die die Richtung weisen. Schaffen Sie Freiheit selbst und frei zu entscheiden, statt einengender Regeln und aktiver Bevormundung und Entmündigung. Schaffen Sie (Achtung Buzzwordalarm) Vertrauen, Vernetzung und Verbundenheit. Schaffen Sie Rahmenbedingungen die, es erlauben erwachsen zu handeln und zu arbeiten. Schaffen Sie Chancen, Produkte zeitgemäß (und auch digital) weiter zu entwickeln und mit Neuem ergebnisoffen zu experimentieren. Helfen Sie alte Glaubenssätze über Bord zu werfen und neue mentale Gegen-Modelle zu etablieren. Lassen Sie zu, dass einfach auch mal anders gedacht wird. Kurz: Öffnen Sie aktiv neuen mentalen Raum!

 

Wir machen doch schon „fail fast“  

Neu zu denken, heißt – zumindest bei mir – allerdings nicht, mehr oder schneller Fehler zu machen. Wenn schon, dann bitte vor allem „klüger“!
Schnell „zu versagen“ hilft ihnen nicht! Was helfen kann, ist es, sich im Versagen den Unterschied zwischen Fehlern und Irrtümern klar zu machen. Denken Sie selbst über diesen Unterschied intensiv nach (oder fragen Sie mich, wie ich das sehe).

 

Was bei uns verpönt, ja fast undenkbar ist, ist es „Versagen“ öffentlich zu machen. Doch genau darauf kommt es an, wenn man – sofern es schon sein muss – „klüger“ versagen will. Analysieren und sprechen Sie über das, was schief gelaufen ist – und vor allem über das  WARUM! Nur dann kann gelingen, die Ursachen zu finden, um dann beim nächsten Versuch damit anders umgehen.

 

„adapt smart & fast – or die“

Die neue Lernaufgabe ist nicht, sich den Ursachen zu unterwerfen und sich anzupassen. Sie ist, zu verstehen und zu adaptieren. Zu klären, wo das System anders reagiert hat und wie man entweder das System wechseln, es verändern oder wo man als Teil des Systems mit neuen Ansätzen arbeiten kann. Dies „smart“ und schnell zu tun, macht den großen Unterschied. Diese Adaptionsfähigkeit (in jedem Selbst), die -befähigung (durch die Organisation), die -bereitschaft (aller im Team) und der -wille (aller in der Organisation) ist es, was wir, was Unternehmen jetzt brauchen. Dazu notwendig ist, in den Raum für offenen Dialog, für fachliche – und von persönlichen klar getrennte – Kritik, für Respekt und gegenseitiges Vertrauen zu investieren.

 

Wo es früher reichte, sich dem (oder wahlweise auch „den“) Markt anzupassen, da herrscht heute ungewohnte Komplexität. Viele Unternehmer/n haben sich den (früher mal „richtigen“)  Managementleerbüchern folgend mit Filtern umgeben, die von der unplanbar komplexen Außenwelt nur noch ein planbar kompliziertes Konstrukt übrig ließen.
Doch der Umgang damit bedarf dynamischer Fähigkeiten, wie etwa Julian Birkinshaw sie in Strukturen verortet, die er „Adhocracy“ nennt. Strukturen, die aktiv und schnell (ad hoc) agieren und reagieren können. Das wiederum braucht ein neues Verständnis von Management und Führung. Es braucht Verständnis für die Potenziale und Probleme klassischen Managements – nicht im allgemeinen, sondern insbesondere im ganz konkreten – in der jeweiligen Organisation. Es braucht viel Mut zu bewusster und gemeinsamer Reflexion (und Achtsamkeit und eine neue Haltung und… sie kennen das.).

 

Wo es früher also reichte, das eigene Geschäft und ein wenig die Kundenbedürfnisse zu verstehen, ist es heute angeraten zu versuchen sich zunächst selbst besser zu hinterfragen, die Wertschöpfungs- und Wertschätzungskette, die wahren Ursachen und Hintergründe zu verstehen, warum sich ein Kunde für die Produkte und Services interessieren oder gar begeistern könnte und als zusätzliche Herausforderungen auch noch zu realisieren, in welchen Systemen das Unternehmen und die Kunden unterwegs sind. Wer dies bewusst versäumt oder im Tagesgeschäft untergehen lässt, handelt grob fahrlässig. Das Tagesgeschäft gehört immer weniger auf den Schreibtisch der Geschäftsführung!

 

Alte, neue Aufgaben für die Weiterdenker 

Wer gewohnt ist neue Perspektiven auszuprobieren und dies nutzt um sich bewusst auf das wahrscheinlich kommende vorzubereiten, wer bereit ist solche Wetten einzugehen, der hat eine Matrix wie die folgende in seinem Kopf sicher hundertemale gezeichnet.

Ich habe mir erlaubt hier mal meine Einschätzung zur Digitalen Transformation und der Neugestaltung von Zusammen-Arbeit in Unternehmen exemplarisch – als meine Wahrnehmung des Gesamtzustands – einzutragen, wohlgemerkt statistisch nicht belegt. Vielleicht irre ich mich und wir kriegen das (aus gesellschaftlich, volkswirtschaftlicher Sicht) leichter und besser hin.

(Das Grundgerüst habe ich hier für Sie zum kostenlosen Download bereitgestellt.)

 

Die alte und neue Aufgabe dieser Weiterdenker ist, die Themen, die auf der linken Seite auftauchen möglichst weit nach oben zu bringen. Es geht darum, Sicherheit in die Umsetzung der Themen zu bekommen und das bedeutet heute alle zu aktivieren, weniger Druck und stattdessen mehr Freiraum aufzubauen.

 

Dann doch noch: „Agilität“

Damit wären wir bei einem weiteren beliebten Buzzword unserer Zeit: Agilität.
Vieles wovon ich hier schreibe passt in diesen Ansatz, in die Notwendigkeit und Fähigkeit zur Flexibilität, proaktivem, antizipativem und initiativem Handeln. Hier sind dann auch die „neuen“ Ansätze von Führungs- und Organisationsstrukturen anschlussfähig, die auf all das Genannte bauen: auf Vertrauen, auf kurzfristiges Feedback, auf kurze Wege, Transparenz und Dialog. Dieses Weiterdenken schafft den Raum, um Innovatives zu schaffen (in der Matrix links) und Bewährtes weiter zu verbessern (in der Matrix oben).

 

Haben Sie das schon einmal versucht? Haben sie schonmal versucht Menschen die im Stress waren und den täglichen Druck gefühlt haben, Freiraum zugeben? Das klingt schon schwierig – ist aber in der Umsetzung eine echte Herausforderung. Wie bei chemischen Stoffen, die sich nicht alleine umwandeln wollen, braucht es auch hier (oftmals) Katalysatoren, Ermöglicher, Beschleuniger. Typen, die es schaffen auf die Themen hinzuweisen, sie sichtbar zu machen, ohne dabei unterzugehen. Es braucht Menschen, die die Erfolge glaubwürdig aufzeigen können. Nein, keine Pyrrhussiege, sondern echte, manchmal vielleicht auch kleine Erfolge.

 

Ein kleiner Trick, um hier weiterzukommen ist, sich für Supervision (intern oder extern) zu öffnen, und aktiv Mentoren und – wie ich sie nenne – „Hofnarren“ zu gewinnen und zu engagieren. Denn am Ende sind sie diejenigen, die helfen können vertrauenswürdig und vertrauensvoll den Status Quo offenzulegen, die Dialoge und Beziehungen aufzubauen und die damit die Emotionen der Organisation (nicht nur die derjenigen in der Organisation) greifbar und nutzbar zu machen. Der Wille zu Weiterentwicklung, zum persönlichen, individuellen und zugleich gemeinsamen Wachstum, dieser Wille entsteht nur in einem Raum, der die zugehörigen Emotionen erlaubt und imstande ist diese zu er-tragen.

 

 

Vielleicht liege ich mit einigem oder allem, was ich hier geschrieben habe falsch. Vielleicht bewerte ich die Rolle der Menschen in der kommenden Entwicklung als zu hoch. Vielleicht klappt alles auch so ganz einfach. Vielleicht ist es auch eher zielführend und erhellend für Sie und mich, wenn wir ganz konkret über die Situation in Ihrem Unternehmen sprechen.
Aber die Zeichen, die ich wahrnehme stehen auf Sturm, nein, eher auf Orkan. Und zugleich sehe ich die ungesicherten Wellblechhütten, bei denen es, Stand heute, noch möglich wäre gemeinsam solide, stabile Strukturen mit tragfähigen Fundamenten zu bauen. Doch der Orkan rückt näher und nimmt an Kraft zu.
Wobei, wer lebt und arbeitet eigentlich nicht auch sonst gerne in, mit, und auf etwas mit einer stabilen Basis?

 

Aber vielleicht haben wir auch Glück und ich liege wirklich schief. In diesem Sinn: Mast und Schotbruch.

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