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Wir müssen (uns) neu denken

Die sich abzeichnenden Veränderung globaler systemischer Zusammenhänge in der Gesellschaft in Technologien und nicht zuletzt in Unternehmen werden zwingend von uns verlangen, dass wir unserer Denkweise anpassen, um nicht auf die eine (wirtschaftlich) oder andere (gesellschaftlich) Art unterzugehen. Es geht dabei, wie auch schon das World Economic Forum propagiert, um ein wirklich umfassendes Über- und teilweises Neu-Denken – über uns, über unsere Wirkung, über die Auswirkung unseres Handelns und nicht-Handelns, über unsere Umwelt und unser jeweiliges Umfeld, unsere (Zusammen-)Arbeit und natürlich über unser weiteres Leben und die vielen Ausprägungen und Implikationen die sich aus diesem komplexen Zusammenspiel für unsere Wirtschafts- und Gesellschaftssysteme ergeben.

 

Es wird das lokale, regionale und das globale Zusammenleben & -arbeiten wie keine Entwicklung zuvor, in Bezug auf seine Geschwindigkeit und Wirkung auf uns und unseren Planeten, beeinflussen und weiter prägen.

 

Doch ein Überdenken unseres Denkens und in der Folge unserer Haltung ist nur der erste Schritt. Auf dem Weg in die (Selbst)Reflexion wird immer sichtbarer, dass wir mit all dem deutlich intensiver als heute den Sinn und die Zielsetzung von Aktivitäten und Unternehm(ung)en hinterfragen müssen.

 

Nach dem „industrial-age“ – in der mechanische Unterstützung menschlicher Arbeitskraft, die Nutzung von Elektrizität für Automatisierung und Massenfertigung ermöglichte – dem „information-age“ – in dem wir elektronische Datenverarbeitung und -verbreitung unseren Informationsaustausch und unsere Kommunikation revolutioniert haben – dem „agile age“ – in dem wir gerade lernen die Komplexität der Welt wieder zuzulassen und schnell mit ihr und miteinander zu interagieren – stehen wir nun schon wieder am Beginn eines Zeitalters das vieles ändert: dem „meaning age“ – in dem wir, die gewonnenen Freiheiten bereits teilweise nutzend, nach Sinn fragen und dementsprechend handeln.

 

War es lange Zeit lukrativ und zielführend für Unternehmen sich die Gefolgschaft der Mitarbeiter zu erkaufen und Führung zu bezahlen, geht es nun bei den Spitzenunternehmen mehr darum Leadership zu erkennen und geeignet zu honorieren. Statt um „agile innovation“ und „people development“ sind “innovation lead“, „leading people“ und „thought leadership“ kommende Themen (und wohl auch Buzzwords).

BMAx

Den Zusammenhang zwischen den Organisationsmodellen „Bürokratie“, Meritokratie“ und „Adhoc-kratie“ („BMA“) habe ich letzte Woche in dem Fokus meines Blogposts genommen.

 

Gerade die ersten beiden Grundmuster bestimmen bis heute das strukturelle Denken in vielen Unternehmen, wobei viele versuchen sich im Zuge von Digitalisierungsbemühungen agilen Mindsets zu öffnen und so (bewusst oder unbewusst) in Richtung des dritten Modells zu gehen.

 

Mit dem dritten Modell, der Adhoc-kratie, in Verbindung mit den Entwicklungen und neuen Kombinationsmöglichkeiten von physikalischen, biologischen und technologischen Entwicklungen – angefangen bei bionischen Hilfsmitteln, über Nanotechnologie, vernetzte & autonome Fahrzeuge, neuronale Netze bis zu Quantencomputern, eröffnen sich bislang unvorstellbar neue Räume für kreative Innovationen. Innovationen die, bis künstliche Intelligenz in Bezug auf kognitive und kreative Fähigkeiten aufgeholt hat, immer noch die zielgerichtete Zusammenarbeit von Menschen erfordern.

 

Übertragen auf die BMA-Logik heißt dies, dass es zukünftig notwendiger wird, über das schnelle, flexible, „agile“ reagieren auf Markt- und Mitarbeiteranforderungen hinwegzukommen und sinnfokussierten Lernraum zu schaffen, der es erlaubt jenseits einer kurzfristigen „ad hoc“ Denke mittel- bis langfristig, resilient und zunehmend nachhaltig vorausschauend agieren zu können.

 

Um dies zu ermöglichen, fußt dieses vierte Modell („x“) zwar auf einem möglichst gut ausbalancieren organisationalen Gesamtkonstrukt aus B, M und A (um die schwindenden aber weiterhin bereichsweise vorhandenen Vorteile der anderen Modelle weiterhin bestmöglich zu nutzen – es reicht aber weiter und öffnet damit neuen Lern- und Freiraum und damit mit Raum für den Umgang mit Komplexität.

 

 

Agilität ist nicht alles – und alles ist nichts ohne Agilität

Die heute vielbeschworene „Agilität“ ist, in diesem Verständnis, die notwendige aber eben nicht mehr alleine hinreichende Bedingung für Zukunftsfähigkeit und langfristige und nachhaltige Lebensfähigkeit von Unternehmen.

 

Doch was braucht es, um dieses Maß an Flexibilität und gleichzeitiger Gelassenheit zu entwickeln? Was braucht Agilität, die Stabilität und Sicherheit in sich tragen kann?

 

Es sind (ohne etwas Neues zu verraten) die starken, aussagekräftigen, emotional verbindenden und vor allem gemeinsamen Visionen, die die Zukunft von Unternehmen langfristig weiter – und vielleicht mehr als heute – gestalten werden. Es sind die Geschichten, die Bilder die Rituale, die Chancen an sich selbst zu arbeiten und gemeinsam neue Gipfel zu erobern, die die Menschen zu gemeinsamen (Höchst-)Leistungen zusammenbringen. Es ist also (weiterhin) die Kunst die Menschen nicht ineiner Vision, sondern hinter ihr zusammenzubringen, die Kunst sie für jeden Beteiligten anschlussfähig zu machen, die zukunftsorientiert handelnde Unternehmen von den die im Strom mitschwimmen unterscheiden wird. Mit dieser, für alle Stakeholder gegebenen Anschlussfähigkeit ist es die Aufgabe der Unternehmensgestalter die „Jobs to be done“ für dieses vielschichtige Umfeld zu erkennen. Denn – auch damit müssen viele Unternehmen umzugehen lernen – die guten Mitarbeiter werden sonst entweder schnell wieder gehen, oder gar nicht erst kommen.

Nachhaltige, sinnfokussierte Agilität

Ich bezeichne mit „nachhaltiger Agilität“ die Fähigkeit flexibel, zielgerichtet, ggf. zeitnah und eben auch nachhaltig (in den Ausprägungen ökologisch, ökonomisch und sozial) auf die Entwicklungen im und um das (Unternehmens-)System zu reagieren. Sie basiert auf Kreativität, Diversität und denkt in der Fülle und in Möglichkeiten, statt im Mangel und Notwendigkeiten. Damit dreht sich nachhaltige Agilität um Kategorien wie der Befähigung der Fähigkeiten von Mitarbeitern oder auch (noch ein Buzzword) Achtsamkeit. Sie versucht Menschen die Chance einzuräumen den Weg gemeinsam zu gestalten und damit insbesondere auch den guten Mitarbeitern, die für die Entwicklung des Unternehmens so wichtig sind, Grund und Sinn zu geben sich langfristig zu engagieren. Denn wie gesagt – die gehen sonst einfach wieder.

 

Die Grundlage für dieses Modell „nach der Agilität“ bildet in Grundzügen das, was Vordenker „neuer Arbeit“ schon lange predigen: das Zusammenspiel von Leadership, Motivation, Innovation. Ein Zusammenspiel von Mensch und Maschine, dass die menschlichen Fähigkeiten optimal unterstützt. Organisations- und Entscheidungsstrukturen, die Freiraum für Selbstorganisation und Selbstverantwortung geben. Unternehmensumwelten, die mit einer gemeinsamen Zielsetzung und Raum für persönliches Wachstum Engagement wecken.

 

Das unterliegende „Mindset“, die Haltung beinhaltet dabei oft den Mut alte Strukturen loszulassen, die Weisheit der guten Vorbereitung und die Neugierde mit dem, was auch immer kommt gelassen umzugehen. So gelingt die Aktivitäten effizient auf das wesentliche und wichtige zu reduzieren und auf (der nächste Buzzwordalarm) Augenhöhe mit ALLEN Stakeholdern zu gehen.

 

Entlohnt werden die Unternehme – und es gibt einige, die dieses Grundverständnis auch heute schon besitzen – mit einem hohen Maß an Identifikation bis hin zur Begeisterung von Mitarbeitern und Kunden, und mit einem vorausschauenden Umgang mit dieser dynamischen VUCA Welt in wir leben. Fast nebenbei werden Arbeitsumgebungen geschaffen, in denen man sich gerne einbringt, weil das Ziel, das Umfeld, die Aufgabe, die Struktur und das soziale Umfeld einfach nur super „passen“.

Das ewige Thema Haltung

Ach ja – da war doch gerade was….: Gings da nicht auch um „Haltung“

 

Das ist in vielen Artikeln (gefühlt) der Punkt an dem alle aussteigen, denn – mal ehrlich – wer will sich schon ständig nach dem neuesten Mode(l)trend neu positionieren oder gar neu entdecken.

 

Um „das Denken“ und Haltung zu verändern, braucht man ja nun schließlich mehr als nur den Wunsch doch endlich mal anders zu sein und anders zu reagieren. Man braucht (noch ein Buzzword, dazu noch ein ungeliebtes) emotional, möglichst auch noch positiv, aufgeladene Erfahrungen und Erlebnisse. Solche die eben gerade ausserhalb der eigenen Komfortzone abspielen. Solche, die es wirken lassen, als tanze man alleine auf freie Fläche, um am Ende doch festzustellen, dass man nur der Katalysator für eine coole neue Bewegung war.

 

Nach all den Diskussionen um neue und alte Führung sind hier dann tatsächlich mal die alten & neuen Führer gefragt, um mit Worten und Dialogen den Sprung ins kalte (oder lauwarme) Wasser schmackhaft zu machen zu erleichtern und so vielleicht doch anderen zu erleichtern diese neuen positiven Entdeckungen selbst zu machen. Dann – und wieder gemeinsam – kann es tatsächlich gelingen Haltung zu verändern. Alleine ist das einfach nur sch… wierig.

 

„Die Zukunft braucht gelassene, geniale Einfachheit statt operativer Schnellschüsse.“

Den Rahmen für den Klimaschutz aufspannen

Wo Menschen zusammenkommen, wünsche sich eigentlich alle ein „gutes Klima“. Ähnlich dem Welt(Wetter)Klima haben wir es dennoch in vielen Organisationen geschafft (zumindest wenn man Gallup etc. glaubt), dieses Klima weitgehend „ressourcenunfreundlich“ zu beeinflussen. Das Klima in Unternehmen wird dabei im wesentlichen von drei Faktoren beeinflusst: von dem Menschen, ihren individuellen und den gemeinsamen Werten (im Resultat der „Kultur“) und den – von Menschen initiierten und gestalteten – Systemen (Organisationsstruktur , Führung/Leadership etc.) in die sie eingebunden werden. Oftmals haben auch hier Menschen systemisch Einfluß genommen und so für einen Klimawandel gesorgt, der inzwischen bedrohlich Ausmaße angenommen hat. Ein Phänomen dass dringend unserer Aufmerksamkeit bedarf und das idealerweise im kleinen durch viele organisationsinterne Klimaschutzvereinbarungen und -programme behoben werden sollte – bevor es zu nationalen oder globalen negativen gesellschaftlichen Auswirkungen kommt.

 

Eckpunkte eines solchen Programmes könnten so – im Grunde genommen einfache – Dinge sein, wie Gedankenfreiheit, Lernfreiheit, Transparenz zur Vermeidung der Wahrnehmung von Ungerechtigkeiten und Ungleichbehandlungen oder Experimentiermöglichkeiten für sich selbst und die entstehenden Ideen.

 

Womit ich wieder beim Über- und Umdenken angelangt bin. Beim Über- und Umdenken von Arbeit, von der Art wie wir Arbeitsleistung erbringen, beim Über- und Umdenken von Arbeitssituationen und -orten und damit beim Über- und Umdenken von den Wirkungen von zuviel Bürokratie und Meritokratie. Kurzum, beim Über- und Umdenken von Arbeit, so wie viele sie tagtäglich erleben, beim Über- und Umdenken schließlich auch des Weges, den Unternehmen in Richtung Agilität gehen und der abschließenden Frage, ob es nicht eher sinnvoll wäre, gleich jetzt, vorausschauend und nachhaltig über mehr Möglichkeiten der Sinnfokussierung nachzudenken.…

 

Probieren Sie es aus, es tut fast nicht weh!

5 Vorschläge, um heute schon ins morgen zu denken

  • die richtigen Leute finden, mit denen es (so etwas ähnliches wie Spaß machen könnte) weiter zu denken und zu arbeiten – und die sollten Sie dann wie mündige Erwachsene behandeln
  • mit „BMAx“ experimentieren und die Elemente in dem für Sie passenden Maß ausbalancieren
  • eine Organisationsstruktur aufbauen, in der man sich einfach wohlfühlen kann
  • Freiwillige identifizieren und die einfach schon mal loslaufen lassen
  • soziale (menschliche), ökologische und ökonomische Nachhaltigkeit kombinieren (tut jedem Klima gut)
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