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Kennen Sie diesen UNsinn Agilität wahlweise als Heilsbringer oder als ansteckende Krankheit anzusehen und das Thema entsprechend entweder durch ein „ab sofort sind wir agil“ Top-down zu verordnen oder es alternativ als sinnbefreites Beraterkonstrukt zu brandmarken „schließlich haben wir bislang auch ohne diesen neumodischen Schnick-Schnack überlebt“.

 

Es scheint, als lebten wir in einem Schwarz-Weiss-Land in dem sinnbehaftete „graue“ Ansätze keine Chance bekommen.

 

Dabei geht es uns alle an, wie wir mit dem Thema Zukunft, mit unserer Wirtschaft, unserer Umwelt, unserer Arbeit und unserem Leben umgehen. Wir sind, so global Wirtschaft heute auch sein mag, alle Teil eines gemeinsamen Werte- und Wirtschaftsraums. Wir leben mit- und am Ende auch voneinander. Die Verantwortung, die treibende Rolle für Entwicklung hinein ins „graue“, hin zur Nutzung der Möglichkeiten, zwischen den Ideologien dabei vornehmlich bei anderen zu sehen, schadet am Ende – in bester schwarz-weiss Logik – jedem einzelnen. Die Zukunft, und damit auch die Zukunft sinnvoller Agilität, maximaler Wirkung (denn tatsächlich muss nicht jeder jetzt sofort unweigerlich „agil“ sein) und multiperspektivisch „guter“ Arbeit, ist eine gemeinsame Aufgabe für alle. Sie zu reflektieren und zu gestalten, sollten wir uns gemeinschaftlich und individuell zur Aufgabe machen – jeder nach seinen Möglichkeiten.

 

In Gesprächen mit und bei Beratungskunden tauchen (natürlich) immer wieder Begriffe wie „Kulturwandel“ und „Agilität“ auf. Oft wird das eine angestrebt, um das andere zu bewirken – wobei die zunächst angestrebte Wirkrichtung nicht immer gleich ist. Dabei geht es im Grunde „nur“ darum, zielgerichtet mehr Engagement der Mitarbeiter zu wecken, um mit den Veränderungen im Umfeld besser umgehen zu können. Doch, und das ist bemerkenswert, erstaunlich oft wird dabei zwar der Wunsch geäußert, Verhalten und Haltung der übrigen Mitwirkenden zu verändern, die Idee die Reise mit einer Reflexion der Grundfesten der Zusammenarbeit, den Regeln und Prozessen zu starten und diese anzupassen, ist hingegen nicht sonderlich verbreitet.

 

So scheint es, als sollten zwar Mitarbeiter, Führungskräfte und alle anderen erstmal loslegen, die damit eng verbundenen und Richtung weisenden Prozesse, Regeln und Strukturen aber bleiben zunächst außen vor. Sei es auch „nur“ weil es, trotz der vielen „work & culture hacks“ an Impulsen und Ideen mangelt, diese zielgerichtet zu verändern.

Wenn Agilität und Kulturwandel an alter Logik scheitert

Ein Beispiel für die zu oft vergebenen Chancen mittel- bis langfristig Kulturentwicklung anzustoßen ist der Bereich der Mitarbeiter- und Führungs(nachwuchs)förderung. Dabei liegt hier ein kaum zu überschätzendes Potenzial verborgen. Doch stolpert so manches Unternehmen über seine „früher erfolgreichen“ und daher noch heute etablierten Bausteine. „Never change a running system“ ist in einer Welt multipler, fundamentaler Paradigmenwechsel kein geeignetes Credo mehr.

 

Es geht nicht (mehr) um Veränderung der Veränderung halber, sondern um die Ermöglichung bewusster, reflektierter Agilität um mit den äußeren Entwicklungen Schritt zu halten.

 

Sie sind – und das macht es so schwer – Teil der Abkehr von Steuerung und Kontrolle, hin zu einer reaktiven (Mit-)Wirkung im Gesamtgeschehen. Ein Wandel, der zwar im ersten Moment ungewohnt und wenig attraktiv erscheint, auf den zweiten Blick aber eine adäquate Antwort auf Dynamik und Komplexität darstellt.

 

„Never change a running system“ ist kein geeignetes Credo mehr.

 

Mitarbeiter- und Führungskräfte-„entwicklung“, deren -förderung, war ganz früher das Anweisen von Schulungen, dann war es die (teilweise freie) Auswahl aus dem Weiterbildungsangebot. Meist ist sie noch heute das Abarbeiten und Durchlaufen von standardisierten Programmen, Seminaren und Workshops. Sehr statisch, normiert, frontal, auf Qualität und Effizienz getrimmt und vom allem (mit Ausnahmen) zum abgewöhnen. Selten ist sie tatsächlich daraus ausgerichtet auf individueller Basis Stärken zu Stärken und fundamentale Lücken zu schließen. Noch seltener sind solche Konzepte selbst das, was am Ende die Lernenden sein sollten: agil, flexibel, multiperspektivisch, offen, reflektiert, transparent und zukunftsweisend.

 

Nie können sie auf diese Art dazu dienen, die Empfänger auf das vorzubereiten, was „digital leadership“, „agile management“ und „future organizations“ brauchen, fordern und bedingen.

 

Wir versuchen noch immer mit dem Denken von gestern Organisationen und Mitarbeiter auf morgen vorzubereiten.

Verschiedene Stakeholder mit (größtenteils) gleichen Interessen

Alte wie neue Kompetenzförderung hat unterschiedliche Stakeholder mit (im wesentlichen) gleichen Interessen. Die wichtigsten sind die Unternehmen, deren Mitarbeiter und die internen und externen Anbieter.

 

Betrachtet man vor allem die ersten beiden Gruppen, so sind Unternehmen, die einen Kulturwandel wünschen schnell in der Zwickmühle. Sie wollen Entwicklung, haben aber die bestehenden – für andere Paradigmen (Steuerung / Kontrolle) – entworfenen Programme bereits auf Qualität, Effizienz und manchmal auch Effektivität getrimmt. Hier ist alles durchkalkuliert, durchgeplant und durchzertifiziert. Mit minimalem Aufwand werden (im gegebenen Kontext) „bestmöglich“ ausgebildete Mitarbeiter produziert. Bei Licht betrachtet kommen jedoch die zukunftsweisenden Themen (zu) kurz, denn bei aller Liebe zu schulähnlichen Ablaufplanungen und klarer Dokumentation: Das Leben findet immer weniger in Themensilos und als dokumentierbarer Lerngegenstand statt. (Agiles) Leben ist ungeplant, vielfältig, fordert Flexibilität, Kommunikation, Konflikt(bereinigungs)fähigkeit und tausend andere Kleinigkeiten die uns ermöglichen mit dynamischen, agilen, komplexen Aufgabenstellungen umzugehen.

 

Mitwirkende, Führungskräfte genauso wie fachliche Experten suchen nach Klarheit, Sicherheit, Struktur und Stabilität um mit den genannten Aufgabenstellungen umzugehen. Sie suchen, was sich – soweit wir heute wissen – nur durch Zusammenarbeit, Kommunikation, Transparenz, Offenheit, Diversität, (Selbst)Verantwortung, Selbstorganisation, Vernetzung und bewusste gemeinsame wie individuelle Reflexion finden und erzielen lässt.

 

Warum also geben „wir“ ihnen nicht, was sie brauchen, um einfach.besser.zusammen.zu wirken?

Die dritte Dimension

Fokussierte Weiterbildung bislang auf die Dimensionen „fachlich“ und „Menschenführung“ so ist es Zeit eine dritte Dimension zu ergänzen. Die alte zweidimensionale „Bildung“ sollte das klassische Handwerkszeug (für Führung) vermitteln. Selbst wenn bereits moderne Themen wie Vernetzung, Leadership und Coaching sowie Klassiker wie Change Management, Führungs- und Organisationsprinzipien, Arbeitsrecht angesprochen werden, so gelingt die Verankerung im eng getakteten Arbeitsalltag immer weniger. (Auf die Auswirkungen von „Bologna“ möchte ich in dem Kontext jetzt wirklich nicht eingehen…. 🙁 )

 

Die Kernfrage, früher, heute und morgen ist, welche Impulse Mitarbeiter aller Ebenen brauchen, um optimal auf das unvorhersagbar Kommende vorbereitet zu sein. Was ist die Zielrichtung (etwa „Implementierung von Steuerung“ oder „Maximierung der Wirkung“), was sind die entsprechenden Inhalte und – vor allem – wie kann der notwendige Erfahrungsschatz einprägsam, also sich emotional, visuell, fassbar und sich als Verhalten und Haltung im Gehirn verankernd angeboten werden.

 

Denn immer unklarer, immer weniger planbar ist, was im Arbeitsalltag tatsächlich und ganz konkret auf den einzelnen und die Teams zukommt. Bestmögliche, vorausschauende Vorbereitung auf eine Vielfalt von Problemen und Lösungsräumen ist daher meist besser als das Einüben vordefinierter „Wenn-dann“ Abläufe.

 

Statt sich nur auf einem schmalen Steg durch den Sumpf zu bewegen, ist es besser eine breitere Basis von Grundkompetenzen auf viele zu verteilen. Eine breite Basis, die sich, so paradox es klingen mag, durch kleinteiligere Angebote, partizipative und „digitale“ Formate, offenen Austausch, enger geschnittene Zielgruppen, variable Zeiträume und eine damit grundsätzlich neu und bewusst reflektierte Grundstruktur von „Ausbildung“ gestalten lässt.

 

Wo früher ein zweitägiges Seminar versuchte „breites“ Wissen vermittelte, sind heute Videos, gemeinsame Lernaufgaben und intensiverer Austausch über alte Grenzen hinweg geeignet um gezielte, individuelle Kompetenzen schaffen.  

 

Insbesondere gilt dies für das Thema „Agilität“. Die Ansage: „ab heute sind wir agil“ hat noch nie irgendjemanden befähigt, dies umzusetzen. Der Aufbau eines agilen Grundverständnisses und einer Haltung, die sich so tief verankert, dass sie über das Anwenden agiler Methoden hinaus tatsächlich das Denken und Handeln bestimmt dauert Zeit und erfordert Anknüpfungs- und Reibungspunkte. Selbstverantwortung, Selbstreflexion, Vernetzung, Lernerfahrungen, Kommunikations- und Konfliktfähigkeit und deren emotionale Verankerung fallen (kaum einem) vom Himmel direkt in den Schoß.

 

Was zum Beispiel „(digital) Leadership“ beinhaltet habe ich hier bereits einmal dargestellt. Wie man an der eigenen Haltung arbeiten kann (und nur man selbst kann das) können Sie hier nachlesen.

 

Doch wie kann man – als Unternehmen oder als interessierte Einzelner – eine dafür hilfreiche systemische, nachhaltige, strukturierte Sichtweise etablieren?

 

Der Weg zur Agilität, zu „Leadership“ zur guten Vorbereitung auf die Zukunft braucht Freiwilligkeit, Engagement und Emotionen. Er braucht Austausch auf allen verfügbaren analogen und digitalen Kanälen, er braucht Vernetzung, Reflexionsbereitschaft und Energie. Er gelingt über Impulse die aus der individuellen Komfortzone hinausführen, in die mutgebende und magische Zone des unbekannten und dennoch akzeptablen.

 

Als Unternehmen „muss“ ich solche Angebote schaffen, etwa in sinnvollen Projekten die „altgediente“ und „neue“ zusammenbringen, in Möglichkeiten sich unbekanntes per Youtube, Vimeo, Podcasts anzunähern, in Gelegenheiten das selbst erlebte in Audio und Videoformaten zu teilen, sich einzubringen, sichtbar zu werden, Anerkennung zu erhalten. Ich „muss“ Inhalte sammeln, empfehlen und kuratieren. Ich „muss“ Mikro-Zertifikate zu individuellen Lernreisen kombinierbar machen. Ich „muss“ breite Dialoge und Diskussionen (analog wie digital) zu aktuellen Themen anstoßen und moderieren. Ich „muss“ Gelegenheit bieten mich, andere, Regeln und Strukturen zu hinterfragen und kritisch zu beleuchten um so neue stabile Stand- und Entwicklungspunkte einnehmen zu können.

 

Wie findet man im Dickicht vieler Potenzialträger „die Führung“ von Morgen?

Ein wichtiger Punkt ist die Herausforderung geeignete Mitarbeiter zu finden, die Richtung weisen und das Unternehmen in die Zukunft führen können. Diese in dem, bei einem offeneren Entwicklungsangebot, entstehenden Dickicht von Potenzialträgern zu erkennen ist fraglos schwierig. Abhilfe könnten offene Nominierungs-, und Bewerbungsprozesse sein, bei denen Kandidaten vorgeschlagen oder sich per Motivationsschreiben selbst vorstellen können.

 

Anhang von Leitfragen zur Zukunft der Organisation werden zudem frische Impulse aus der Tiefe der Struktur nach oben gespült werden.

 

Die Fragen:

  • „Was qualifiziert für „digitale“ oder „agile“ Führung?“,
  • „Welche neuen Chancen kann das Unternehmen in den nächsten 3 – 5 Jahren nutzen?“,
  • „Welche Rolle besitzen etablierte oder neue Strukturmodelle für die Weiterentwicklung?“ oder
  • „Was sollten wir alle heute noch lernen um Morgen besser zu sein?“

sind dafür nur erste Beispiele.

 

Der ebenso wichtige zweite Punkt ist, die Inhalte der Entwicklungsangebote (neu) zu gestalten – gerne auch im Sinne von mehr Offenheit, Austausch und Vernetzung mit anderen Unternehmen und fortschrittlichen Hochschulen.

 

Für die Theorie stehen immer mehr Quellen zur Verfügung. Von TED Talks oder Videos über Podcasts bis zu Hörbüchern, klassisch gedruckten Werken oder weiterhin auch Frontalpräsentationen ist der Input in fast jeder Darreichungsform verfügbar. Dazu kommen (neue) Austauschformate, wie MOOCs, Open Space Veranstaltungen, Kaffee- und Teeküchendiskussionen, Meetups, Social Media Gruppen, Wikis, Blogs und Foren. Alles Formate, die zur Partizipation oder „nur“ zum konsumieren einladen. Es ist für jeden etwas dabei.

 

Wichtig ist die Chance zu bieten die Theorie und Diskussionen, das so Erfahrene, zu Erlebnissen und damit zu nutzbarer Erkenntnis zu machen. Um gehörtes, durchdachtes und verstandenes wirklich anwenden zu können muss man ausprobieren, das Erlebte teilen und über Experimente spürbar implementiertes Wissen aufbauen. So gelingt es, ganz nebenbei, eine offenere Lernkultur zu etablieren. Und so können, auch ganz im Vorübergehen durch die Arbeit in heterogenen ExperimenTeams, Ideen und Innovationen entstehen, die in klassischen Ausbildungswegen mangels Gelegenheit nie entstanden wären.

 

So nebensächlich der Bereich langfristiger Weiterbildung im Kontext „ab jetzt arbeiten wir agil“ erscheinen mag. Er birgt, zeitgemäß gestaltet, viele Möglichkeiten kurzfristig Neues zu vermitteln und einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess zu starten, der „sogar“ mehr Lust auf „lebenslanges Lernen“ machen kann. Und das sollten wir uns schon aus gesamtgesellschaftlicher Verantwortung heraus alle gemeinsam zum Ziel machen. Denn auch in 10 Jahren sitzen wir hier noch immer alle gemeinsam in einem Boot. Im Gegenteil, wir verlieren nichts und können nur Chancen für eine persönliche und gemeinsame Weiterentwicklung gewinnen. Mit der Offenheit anders miteinander umzugehen, entspannter, transparenter und auch respektvoller, werden wir besser in dem was wir tun, jeder für sich und alle gemeinsam. Wir sind am Ende besser vorbereitet auf das was kommen kann – selbst wenn doch alles ganz anders kommt und alles so bleibt wie es ist.

 

Wir gewinnen damit auch die Chance intelligenter mit unseren (menschlichen) Ressourcen umzugehen, weniger (von uns) zu verbrauchen, anders zu wirtschaften und nachhaltiger zu agieren. Auch das ist Haltung und Zukunft.

 

Wenn Sie Ihrem Unternehmen in der Zukunft relevante Vorteile sichern wollen – dann sprechen Sie mich an! Terminvereinbarungen auch für unverbindliche Erstgespräche unter: http://termin.zukunftheute.net

 

Dieser Test ist als Teil der Entwicklung eines Grobkonzepts für einen Kunden entstanden und damit (noch) etwas länger geraten als üblich. Ich bitte dies zu entschuldigen, wollte aber den möglicherweise interessierten Lesern Gelegenheit geben, meine Gedanken und Impulse möglichst gut nachzuvollziehen. 

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