Wie Patriarchen ihr Lebenswerk zerstören – oder retten….

Sie sind groß und mächtig, manchmal allein auf sich gestellt, klein und selbstverliebt oder einfach nett und verschroben. Patriarchen. Ob als wohlwollende Diktatoren, selbstherrliche Sonnenkönige, vorsichtige, langfristig denkende Familienoberhäupter bestimmen Sie, als Firmenchefs, oftmals über mehr als nur ihren eigenen Erfolg.
 
Ich lade Sie heute ein, sich mit mir ein weiteres Beispiel aus dem Fundus der von meinem Kollegen und Netzwerkpartner Lukas Michel entwickelten Agility Insights Diagnostik anzuschauen.
 
Heute steht ein gut 20 Jahre junges Start-up im Mittelpunkt. Ein starkes, mittelständisches, inhabergeführtes Medizintechnikunternehmen, das sich nicht zuletzt aufgrund der guten Ideen und Tatkraft seines Gründers sehr erfolgreich im Markt entwickelt hat und auf ein stabiles Geschäftsumfeld blicken kann. Ein Unternehmen, das bis zwei Jahre vor dieser Betrachtung allein von seinem Gründer zu diesen Erfolgen geführt wurde und aus dem dieser sich jetzt langsam zurückziehen möchte, weshalb er rechtzeitig zwei neue Geschäftsführer ins Boot holte.
 

Stagnation statt Fortschritt

Doch, das Unternehmen entwickelt sich nicht so weiter wie gedacht. Das neue Management kann, obgleich es ausreichend Erfahrung mitbringt, nicht richtig Fuß fassen. Das Unternehmen ist zwar noch nicht in der Krise, aber für den aufmerksamen Beobachter, insbesondere den alten Chef und die neuen Geschäftsführer ist klar, dass etwas nicht stimmt. Die Stimmung im Unternehmen verschlechtert sich, den Mitarbeitern fehlt Klarheit und die Möglichkeit sich fokussiert einzubringen.
 
Um zu vermeiden, dass das Unternehmen tatsächlich in eine offensichtliche Krise rutscht, mit den üblichen Auswirkungen, auf Produkte, Kunden, Leistung und Erfolg, bleiben der Unternehmensspitze nur zwei Optionen. Entweder man schmeißt das neue Management, als offensichtlich inkompetent raus, oder man versucht gemeinsam die Ursachen für das Knacken im Getriebe zu verstehen.
 
Im Glauben mit den neuen Geschäftsführern die richtige Wahl getroffen zu haben, entscheidet der Inhaber und frühere Chef statt Zeit zu verlieren, bei allem damit einhergehenden Konfliktpotenzial und eine schnell valide und umfassende Diagnose der Chancen und Störungen im Unternehmen durchführen zu lassen.
 

Licht im Dunkeln

Die vom alten Chef initiierte und innerhalb weniger Tage mit 11 Führungskräften durchgeführte Befragung mittels der Management Insights brachte erwartungsgemäß schnell Lichts ins Dunkel.
 
Viele Anzeichen deuteten auf ein stabil aufgestelltes, solides Unternehmen hin. Mit einen im Teilen der Belegschaft hohem gegenseitigen Vertrauen, guten Beziehungen, starker Kollaboration standen die Entwicklungsfähigkeit und das Erfolgspotenzial grundsätzlich auf einem guten Fundament.
 
Gleichzeitig wurde aber auch deutlich, dass die Handlungsfähigkeit der Mitarbeiter, die Nutzung der vorhandenen Talente und deren Wahlfreiheit zum Teil stark eingeschränkt waren. In der Folge war die Umsetzungsgeschwindigkeit gebremst und war den Mitarbeitern der Fokus abhanden gekommen. Das Unternehmen war trotz der großen Möglichkeiten teilweise gelähmt.
 

 
Der Blick auf den Rahmen der Zusammenarbeit zeigte die Ursachen. Relevante Störungen im Führungssystem hatten zu einer zwar intensiv beschäftigten aber überforderten Führung und einer sich langsam ins resignative tendierenden Kultur geführt. Einigen Führungskräften fehlte der Ankerpunkt einer gemeinsamen Zielsetzung.

Ernüchternde Erkenntnisse

Das Gesamtbild war für den Auftraggeber und das Management ernüchternd. Das Ergebnis der Diagnostik zeigte eindeutig auf, dass das Zusammenspiel der Führung, die Absicht und die Umsetzung den Kern der aufkommenden Probleme bildeten. Die auf der Basis der Visualisierung angestoßene von einem diagnostischen Mentor moderierte Diskussion innerhalb der Geschäftsführung machte klar, dass die Störungen von demjenigen ausgingen, der sie selbst am wenigsten beabsichtigt hatte. Der Gründer, Inhaber und “alte Chef” hatte trotz der Übergabe der Verantwortung an seine Nachfolger am “Management by walking around” festgehalten. Er war präsent geblieben und hatte seine Impulse, Ideen, Anmerkungen und Wünsche weiterhin vor Ort den Mitarbeitern kundgetan. Damit schränkte er unbewusst die Möglichkeiten des neuen Managements ein, verwirrte die Mitarbeiter und reduzierte insbesondere die Möglichkeit (und „Wahlfreiheit“) der Belegschaft ein, ihre jeweils eigene Interpretation des Sinns der gemeinsamen Arbeit für sich zu formulieren.

Erfolgversprechende Lösung

Auf Grundlage dieser Erkenntnisse waren die nächsten Schritte klar. Dem alten Chef wurde klar, dass der erfolgversprechendste Weg für das Unternehmen bedeutete, dass er sich selbst mehr aufs Altenteil zurückzuziehen musste – auch wenn ihm dies extrem schwer fiel. Um ihm dies leichter zu machen, wurde ihm ein Rückzugsraum bzw. ein Ideenraum geschaffen, in dem er an neuen Produkten tüfteln und diese zu gegebener Zeit ins Unternehmen einbringen konnte. Er büßte damit zwar den Kontakt zu den Mitarbeitern teilweise ein, das nun fehlende “walking around“ verhinderte aber zugleich wirksam die Mitarbeiter von ihren Kerntätigkeiten abzulenken. In der Folge konnte sich die neue Geschäftsführung stärker darauf konzentrieren das Unternehmen fokussiert weiter zu entwickeln.
 
Auf Basis der Diagnose konnte so eine zuvor unklare Gemengelage zeitnah analysiert und eine Lösung identifiziert werden, die es allen erlaubte ihr Gesicht zu wahren.
 
Typischerweise reagieren Unternehmen auf solche schleichenden, aber wahrnehmbaren Entwicklungen langsam und abwartend. Oftmals werden auch zunächst Maßnahmen ergriffen, die auf der Symptomebene kurzfristig für eine Verbesserung sorgen sollen. Das eigentliche Problem wird allerdings durch sollte Maßnahmen eher verschleiert und damit möglicherweise verstärkt.
 
Wenn Sie selbst in einer ähnlichen Situation sind, das (unbestimmte) Gefühl haben eine Unternehmenskrise kommen zu sehen ohne deren Ursachen strukturiert ansprechen zu können oder wenn Sie vor der Herausforderung stehen ein bestehendes Unternehmen in einer leitenden Funktion zu übernehmen, dann ist eine Möglichkeit sich mit all der Erfahrung und Ihren Kompetenzen und in das Abenteuer zu stürzen.
 
Eine andere ist, die Möglichkeiten einer bewussten Reflexion durch externe, unabhängige Organisations-, Struktur-, Führungs- und Kulturexperten, wie Sie sie im Agility Insights Netzwerk finden können, zu nutzen – und ja, mich finden Sie dort natürlich auch.
 
P.S. Einige Details in der Darstellung des Unternehemens wurden verändert, um größtmögliche Anonymität sicher zu stellen.
 
Alle Grafiken: ©2017 Agility Insights