24.01.19 | Blog, HR, Innovation, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Was euch hier erwartet?! Ein, ehrlich gesagt, (fast zu) langer Artikel, einer, der (eure) Zeit braucht. Ein tiefer Blick hinein in das, was zeitgemäße Führung bedeutet, wie und warum sie Teil einer Befreiung ist, und nicht zuletzt erste sehr konkrete Fragen und Aufgaben, damit ihr selbst, für euch und für andere, an der Gestaltung zeitgemäßer Führung arbeiten könnt.
Ein Artikel, der trotz seiner Länge ein Anfang sein kann, Führung von seiner angestauten Last zu befreien und erfolgversprechend neu zu gestalten.
Führung als Akt der Befreiung zu (er)leben bedeutet Arbeit am Selbst.
Den meisten Unternehmen geht es gut – und damit könnte ich diesen Beitrag eigentlich schon beenden.
Die Unternehmen, denen es gut geht, sind auf die Zukunft vorbereitet, sie haben Produkte, die die Möglichkeiten der Zeit nutzen und auch in den nächsten 5 Jahren noch Kunden finden, sie haben eine Organisationsstruktur und gemeinsame Regeln erarbeitet, die es erlauben mit den branchentypischen Herausforderungen der nächsten Jahre umzugehen, sie haben ein Management, das das Unternehmen vorausschauend und mit Blick auf das gemeinsame Wohlbefinden auf das, was kommen kann gut vorbereitet hat. Warum also auch nur ein weiteres Wort dazu schreiben?
Arbeitest du auch in solch einem Unternehmen?
In einigen, sicherlich wenigen, Unternehmen schlagen die Herausforderungen der Zeit massiv durch. Manche nennen es VUCA, andere Komplexität, manche Dynamik, Globalisierung, Demographie, Fachkräftemangel. Was nach Ursachen klingt, ist oft nur Symptom, genauso wie Kulturwandelprojekte, Restrukturierungen und Personalabbau nur Antworten auf Symptome sind und die Ursachen damit oft umgehen. Was als Ursache hinter vielem von dem steckt, was uns als besonderer Stressfaktor herausfordert, ist der Versuch die Vielfalt, die verwirrenden Zusammenhänge, die Mehrdimensionalität von Lösungen und Antworten in gewohntes, einfaches, lineares Denken zu fassen. Es ist der Versuch einfache Ansätze zu finden, wo genial einfache Lösungen gefragt sind. Übertragen auf die Physik wäre es der Versuch, quantenmechanische Effekte mit den Erkenntnissen eines Isaac Newton zu lösen, ein Versuch, der bis vor einigen Jahrzehnten auch so verfolgt wurde. Heute, u.a. seit Feynman und Hawking wissen wir, es war ein Versuch der zum Scheitern verurteilt war. In der Physik ist diese Erkenntnis bereits gewachsen.
Unsere Welt erfordert nichtlineare, systemische und, daher um so mehr, organisationsindividuelle Lösungen.
Ein großes Ziel – viele Wege
Die Physik versucht, die Welt in möglichst wenigen, (relativ) einfachen Formeln zu beschreiben. Gescheitert ist sie bis heute an einer universellen Formel, die sowohl im Mikrobereich der Atomkerne wie auch im Makrobereich der Galaxien funktioniert. Noch immer reicht unser Wissen nicht aus, um eine einheitliche Theorie zu formulieren, obwohl es sie geben muss, zumindest, wenn wir daran glauben, dass die Welt in der wir leben existiert.
In anderen Bereichen sind wir genauso auf der Suche nach dem Muster für den richtigen Weg, nach der Vorlage, die wir überall anwenden können, nach der Blaupause, die funktioniert, um Unternehmen auf die Zukunft vorzubereiten. Es ist die Frage, wie der Weg für die Unternehmen aussieht, die noch nicht wissen, wie ihre Produkte, ihre Regeln, ihre Rahmenbedingungen, ihre Mitarbeiterstruktur, kurz wie ihre Zusammenarbeit und deren Ergebnisse in optimaler Weise aussehen.
Die Antwort – die heute noch richtige Antwort – ist, dass die Zukunft von uns abverlangt, zunächst noch ohne die ultimative, genial einfache Lösung klarzukommen. Zumindest, so scheint es, müssen wir noch ein paar Jahre ohne eine Unternehmensweltformel überstehen, noch müssen wir Unternehmen wettbewerbs- und zukunftsfähig machen, ohne die ultimative Lösung zu kennen. Wir müssen, wie ich es nenne, organisationsindividuell und damit vor allem auf mit vollem Fokus auf die Menschen, als dem kreativen, anpassungsfähigen, kraftvollen Energiezentrum vorgehen.
Zuvor gilt es aber wichtige Fragen beantworten, die immer mehr über den Zulauf und den Verbleib der Menschen entscheiden werden. Es sind die auf das Unternehmen bezogenen Fragen nach dem wozu! Was ist das Ziel? Was ist das Ziel des Unternehmens? Was ist das Ziel der einzelnen Gruppen, der Mitarbeiter, der Führungskräfte, des Managements? Was ist das GROßE Ziel?
Der Silberstreif der Freiheit
Wie würden Unternehmen aussehen, wenn sie, wenn das Management, als der zentrale Weichensteller und Rahmengeber, das Ziel hätten, sich selbst mit maximalen Freiheiten auszustatten? Die Frage erscheint, gerade mit Blick auf der Ebene der Top-Führungskräfte, und gerade nach den Managementauswüchsen in (tatsächlich, vergleichsweise) wenigen Unternehmen paradox. Jedoch sind oder fühlen die wenigsten Unternehmensführer sich wirklich „frei“. Sie sind allzu oft gefangen und eingequetscht zwischen den Anforderungen ihres Umfelds, den Erwartungen von Investoren, von Kunden, dem Einfluss von Wettbewerbern und auch ihren persönlichen Zielsetzungen, ihres Engagements, das sie in diese Position gebracht hat.
Für sie bedeutet es eine neue, ungewohnte Freiheit, sich (endlich wieder) mit den Dingen beschäftigen zu können, die wirklich wichtig sind für das Unternehmen. Dinge, die Chancen eröffnen, die Probleme reduzieren und, die die Zukunft leichter und greifbarer machen. Dinge, die vorausschauendes Handeln erfordern und die konkrete Pläne ad absurdum führen.
Was hat das alles mit Führung zu tun?
Führungsentwicklung und ich schreibe hier ganz bewusst nicht Führungs-kräfte-entwicklung, ist ein Schlüssel auf diesen Wegen. Auf den Wegen zur Befreiung des Managements, des Unternehmens und der Gestaltung der Zukunft. Führungsentwicklung meint die Entwicklung von fachlicher und sozialer Kompetenz, die zu mehr Anerkennung und zu dem führt, was man heute gerne „Leadership“ nennt.
Wichtige Kernelemente habe ich im Manifest für zeitgemäße Führung beschrieben. Mehr Hintergründe finden sich in der Übersicht der Prinzipien. Beides findest Du auch auf humeaning.com .
Konkret anwendbar für dieses Manifest und die Prinzipien für Führungsentwicklung so nicht. Jedoch helfen sie zu verstehen, was Führung sein kann, welche Auswirkungen ein Umdenken auf dieser Ebene hat. Wie es im Detail gelingen kann die Schritte zu gehen, was man lernen, tun, trainieren kann, um tatsächlich so agieren zu können, erschließt sich daraus erst auf den zweiten und dritten Blick nicht.
Gefühle und Rahmenbedingungen
Viele Verhaltensmuster, Vorurteile und Menschenbilder haben sich so tief in unser Unterbewusstsein gegraben, dass Seminare und Workshops hier zwar einen ersten, wichtigen Anstoß geben können, um Linderung zu verschaffen. Tatsächlich etwas bewirken kann nur jeder für sich, was meist eine, teils langwierige, Auseinandersetzung mit sich selbst, seinen Wahrnehmungen und seinen Gefühlen, erfordert. Tatsächlich etwas bewirken kann nur, wer die eigenen Erwartungen und Emotionen von denen seines Umfelds zu unterscheiden lernt, um so von innen heraus mit Zuversicht und Zufriedenheit auf andere zugehen zu können.
Ein Anfang kann gemacht werden, indem das Gefühl dafür, „neu“, zeitgemäß zu führen, durch neue (Vor)Bilder, durch Beispiele geschaffen und über einen langen Zeitraum verinnerlicht, erfahren, erlernt und umgesetzt wird. Tägliche oder wöchentliche gemeinsam (oder manchmal auch alleine) durchgeführte Reflexionen, Routinen, Reviews, Retrospektiven, Retreats und Rituale sind ein probates Mittel, um alte Muster nachhaltig aufzubrechen. Wie wir im Kontext Agilität gelernt haben, sind dies Transportmittel, die geeignet erscheinen, tatsächlich etwas zu bewegen.
Doch eine neue, eine andere innere Einstellung allein der Führenden reicht nicht. Wie frei Führung im Alltag agieren kann, hängt eben auch davon ab, welche Rahmenbedingungen (vor)gegeben sind. Es kommt darauf an, wie mit diesen Rahmenbedingungen umgegangen wird, wer sie in welchem Sinne definiert, welche Regeln, welche Symbole und Symbolik damit einhergehen. Klar ist, jenseits aller Kulturwandelprojekte, jenseits der Arbeit mit den Mitarbeitern, jenseits aller Leitwerte sind Management und Führung system- und kulturgestaltend.
Die Wirkungen von Management und Führung sind system- und kulturgestaltend.
Zahlen und/oder Kultur
Wie, was und warum das Management eines Unternehmens den Rahmen definiert, wie die Führungskräfte den Rahmen ausgestalten, wie sie den Mitarbeitern die Freiheiten geben, die sie brauchen, um optimal Wirkung für das Unternehmen zu erzeugen, das alles gestaltet die Grundprämissen, die die Mitarbeiter anwenden können, um die Probleme zu überwinden, denen sich in ihrem Arbeitsalltag stellen. Sie nehmen damit wesentlichen Einfluss darauf, wie gedacht, gehandelt, wie gefühlt wird, was „richtig“ und gut im Sinne des Unternehmens ist. Das alles gestaltet, was wir Unternehmenskultur nennen.
Heute leben und arbeiten viele, auch Führende, stetig mit vollem Druck auf dem Kessel, egal auf welcher Ebene sie ihre berufliche Heimat haben. Termine sind knapp kalkuliert, Ziele extrem herausfordernd, das Umfeld immer schwieriger. Zu oft schränken auf „altem Denken“ basierende Strukturen und Prozesse zusätzlich (und oft unnötig!!) ein.
Jedoch das – aus meiner Sicht – Schlimmste ist, dass wir in unseren erlernten Verhaltensweisen gefangen sind. Zu tief sitzen Sozialisierung und Ausbildung. Tief verankerte Grundannahmen, die Zahlen mehr Wert einräumt, als den sozialen und kognitiven Potenzialen. So hilfreich und wichtig es ist die „richtigen“ KPI zu betrachten, so schädlich ist es, unreflektiert alles in Zahlen zu fassen. Vor allem dann, wenn diese Zahlen die eigenen (unbewussten) Vorurteile immer wieder bestätigen.
Mit VUCA auf VUCA reagieren: mit Vernetzung, Umdenken, Chancen, Agilität
Was du selbst tun kannst / sollst / darfst
Doch worauf sollte man den Fokus richten? Was sollte man betrachten, um zu verstehen, was man bewirkt?
Im Kontext zeitgemäßer Führung sehe ich 10 Dimensionen und ca. 30 Parameter, die besondere Relevanz besitzen. Die ersten beiden der zehn übergeordneten Dimensionen befassen sich mit der Frage, welchen Fokus und „Modus der Zusammenarbeit“ das Unternehmen benötigt. Geht es um Effizienz oder Effektivität bzw., in welchem Mix sind die beiden Ausprägungen von Wirksamkeit für das Unternehmen bedeutsam.
Das Zweite ist ein Set von drei Dimensionen, die alle die Zukunftsfähigkeit betrachten, die eigene, die der Mitarbeiter und Kollegen, sowie die des Unternehmens. Wie sehr fließt die Ausrichtung auf die nächsten Jahre z.B. in das gemeinsame Lernen, die Nutzung von Talenten und die Selbstwirksamkeit ein?
Die letzten fünf Dimensionen zeitgemäßer Führung betrachten, wie sehr sich Führung als (Be)hüter von Werten und Kultur versteht, wie Zusammenarbeit aktiv ausgestaltet wird, wie Mitarbeiter in ihrer Entwicklung gefördert werden, wie Vernetzung und Kommunikation unterstützt wird und wie sehr der Blick auf einen von Menschlichkeit geprägten Umgang gerichtet ist.
Ganz konkret wird es, wenn man auf die Ebene der Parameter blickt, die ich mit zeitgemäßer Führung verbinde. Hier lohnt es (sich) ein paar Fragen zu stellen und (sich) Reflexions-Aufgaben zu geben. Diese können so aussehen, wie ich es hier in ein paar Beispielen zeige.
Im Bezug auf die Nutzung von ggf. Verborgenen, zumindest aber im Unternehmen unbekannten Talenten lohnt es sich (aus meiner Sicht), sich regelmäßig zu fragen:
- Welche meiner Talente und besonderen Fähigkeiten, auch außerhalb meines eigentlichen Arbeitsbereiches, konnte ich in den letzten 2 Wochen bei der Arbeit einbringen und nutzen?
- Wo haben diese Talente für die Menschen in meinem Umfeld oder für das Unternehmen insgesamt die Zusammenarbeit verbessert?
- Wer außer mir hat davon profitiert?
Zur Entwicklung können persönliche Aufgabenstellungen dienen, wie etwa:
Nimm dir 15 Minuten Zeit und schreibe auf, welche deiner Talente die meisten Menschen in deinem Arbeitsumfeld von dir noch nicht kennen. Überlege, wo du diese einbringen kannst und finde die Menschen, die dich dabei unterstützen, diese einzubringen oder zu zeigen. Sprich sie an und finde einen Weg deine Talente zu nutzen.
Wenn ihr als Team an der Identifikation von Talenten arbeiten wollt, dann:
Nehmt euch 20 Minuten Zeit und tauscht euch über die Talente aus, die ich im Arbeitsalltag nicht zeigen könnt. Findet heraus, wer ähnliche Talente hat und wo solche im Unternehmen eingesetzt werden (könnten). Vereinbart einen Termin für eine „Talentprobe“ in den nächsten zwei Wochen, bei der ihr euch gegenseitig zeigt, wozu euch dieses Talent befähigt oder wo und wie ihr es einsetzt. Macht es sicht-, hör- und fühlbar. Ladet andere ein, bei der Talentprobe dabei zu sein.
Schließlich lässt sich die persönliche Weiterentwicklung in der Reflexion durch folgende Fragestellungen unterstützen:
- Welche Talente an mir würdest ich gerne ausbauen?
- Bei welchen Tätigkeiten fühle ich mich am wohlsten?
- Was kann aus dieser Fähigkeit werden, wie kannst ich sie weiterentwickeln?“
Als zweites Beispiel ein paar Ansätze zum Parameter „Beziehungen“:
Versuch dich doch einmal an folgenden Fragen:
- Wie gut sind meine sozialen Beziehungen zu den Menschen in meinem Umfeld?
- Gibt es größere Differenzen und ständige Aufreger?
- Pflegen wir einen wirklich ausgeglichen, harmonischen Umgang miteinander?
- Sind wir ausgesprochen nett und höflich, vielleicht auch zu höflich, zueinander, sodass die Ehrlichkeit leidet?
Wenn du deine Beziehungen zu Kollegen und Geschäftspartnern verbessern möchtest, dann probiere folgendes:
Nimm dir in den nächsten drei Tagen 30 Minuten Zeit, um allein und ohne Störung über die Beziehungen in deinem Umfeld nachzudenken. Frage fünf andere, welche drei Dinge sie an dir positiv wahrnehmen und welche eine Sache du aus ihrer Wahrnehmung heraus anders / besser machen solltest. Wie offen und ehrlich könnt ihr miteinander umgehen?
Eine Aufgabenstellung für dein Team könnte sein:
Nehmt euch eine Stunde Zeit und bildet Zweiergruppen, die jeweils für 10 Minuten miteinander sprechen (z.B. auch bei einem kleinen Spaziergang). In den ersten 5 Minuten spricht der eine wohlwollend über die Dinge, die ihm beim anderen positiv aufgefallen sind und die eine Sache, die derjenige verbessern kann. Dann tauscht ihr die Rollen. Startet keine Diskussion, sondern sprecht wohlwollend, bzw. hört einfach nur zu.
Und, wenn du weiter in die Reflexion gehen willst, dann beantworte dir folgende Fragen:
- Welche Beziehungen schätze ich besonders und auf welche würde ich verzichten, wenn ich die Freiheit dazu hätte?
- Was stört mich an diesen Beziehungen so sehr, welche Eigenschaft des anderen, und welche meiner Reaktionen darauf?
- Welche Gefühle steigen in mir auf, wenn ich an die positiven und negativen Beziehungen denke? Welche bei mir liegenden Ursachen haben diese Gefühle? Auf Basis welchen Glaubenssätze und Erfahrungen entwickeln sich diese Gefühle ich mir?
Als drittes und letztes Beispiel das Thema „Lernen“
Fragen:
- Wenn ich an die vergangenen zwei Wochen denke, was habe ich Neues gelernt?
- Was war mir vollkommen unbekannt, wo habe ich dazugelernt?
- Konnte ich dieses neue Wissen bereits anwenden?
- Welche Erfahrungen habe ich dabei gemacht?“
Eine Aufgabenstellung für dich
Suche dir in den nächsten zwei Wochen drei verschiedene Lernpartner, die Wissen besitzen, an dem du gerne teilhaben würdest. Triff dich mit ihnen und geh in den Dialog. Bereite dich auf die Treffen vor, indem du fünf Fragen formulierst. Stell ihnen deine Fragen und bring die Antworten, gemeinsam mit ihnen in deinen Arbeitskontext, d.h versucht gemeinsam zu identifizieren, wo du dieses neue Wissen direkt anwenden kannst.
Eine Aufgabenstellung für dein Team
Nehmt euch 30 Minuten Zeit und überlegt in den ersten 15 Minuten gemeinsam, welches Wissen über das Unternehmen oder eure Fachthemen euch im Team fehlt, oder welches ihr vertiefen wollt. Sprecht in den nächsten 15 Minuten darüber, auf welchem Weg ihr dieses Wissen ins Team holen wollt. Sprecht in den nächsten 5 Tagen Menschen an, von denen ihr vermutet, dass sie dieses Wissen haben und ladet sie zu eurem nächsten Treffen ein. Geht in diesem Treffen in den Dialog zu den Themen und findet Möglichkeiten, das so gewonnenen Wissen möglichst unmittelbar anzuwenden.
Und, wenn du wieder in die Reflexion gehen willst, dann beantworte dir folgende Fragen:
- Wie fühle ich mich, wenn ich etwas Neues lernen will oder soll?
- Bei welchen Themen fällt mir das lernen leicht, bei welchen schwer? Woher kommt der Unterschied?
- Was würde passieren, wenn mir das Lernen bei allen Themen leicht fallen würde? Was würde ich dann lernen wollen?
(Diese Fragen und Anregungen stammen aus dem Entwurf für ein Kartenset, an dem ich derzeit arbeite. Wenn ihr Interesse daran habt zu erfahren, wie es damit weitergeht, dann tragt euch in meinen Newsletter ein oder schickt mir eine e-mail. Ich halte euch dann gerne auf dem Laufenden.
Zudem arbeite ich an einem Analysewerkzeug, dass anhand einiger Fragen zu den Parametern eine strukturierte Übersicht zu eurem Status Quo erstellt. Auch hier gilt, wenn ihr mehr erfahren möchtet, dann meldet euch (s.o.).
Das Thema zeitgemäße Führung werde ich auch in einer Reihe offener Workshop thematisieren, die ich gemeinsam mit Henrik Zaborowski, dem Luther des Recruiting, durchführe. Dazu könnt ihr hier mehr erfahren.
Aber das alles nur nebenbei.)
Befreiung und Raum für gemeinsamen Erfolg
Zeitgemäße Führung, Führung, die wieder mehr darauf abzielt den Mensch in den Fokus zu rücken und diese stärkste aller Erfolgsquellen im Arbeitsalltag wirklich wieder zurückzugewinnen (und nicht nur einen Bruchteil des Potenzials zu nutzen), ist mir ein zentrales Anliegen. Doch es hilft wenig, diese Thema singulär anzugehen. Das Zusammenspiel der Rahmenbedingungen mit der Nutzung dieses Rahmens, die Gestaltung von Zusammenarbeit auf der Ebene des Gesamtsystems ist, was zukünftig immer mehr über Erfolg entscheiden wird. Es geht um nichts weniger, als die Befreiung der Unternehmen vom Ballast und den Hemmnissen, die wir in den letzten 50 bis 100 Jahren für und in uns aufgebaut haben. Sie sind, und das fliegt so manchen Unternehmen gerade ganz massiv um die Ohren, was von uns ein neues Denken, jenseits eines linearen „Aus A folgt B und dann erreichen wie C“ erfordert.
Es geht um die Befreiung der Menschen und ihrer Fähig- und Fertigkeiten. Es geht um die Rahmenbedingungen und Ausgestaltung optimaler Zusammenarbeit. Es geht um die Freiheit und den Freiraum weniger unter der Arbeit zu leiden und dafür mehr zu bewirken. Und es geht damit in der Folge, quasi als Symptom nach der Neugestaltung der Ursachen, um nachhaltigen Erfolg, auch in der Zukunft.
Stay tuned!
07.12.17 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management |
Es ist manchmal erschreckend, welche Ergebnisse zu finden sind, wenn die Kollegen der großen Beratungen Zeit finden, in Ihren Datenbanken zu stöbern.
Ende letzter Woche habe ich in einen Podcast von McKinsey reingehört. Thema: “What every leader needs to know about organizational management.“ Das war beruhigend, aber es war vor allem auch ernüchternd!
Beruhigend (wenn auch nicht neu) war, dass auch “die großen” meiner Zunft an den gleichen Problemen arbeiten, wie wir kleinen. Beruhigend war auch, dass sie im Allgemeinen keine besseren Lösungen haben – und im Speziellen hängt es ohnehin von der jeweiligen Konstellation, der Chemie zwischen Berater und Kunden ab… soweit so gut.
Ernüchternd (wenn auch nicht neu) war, dass auch “die großen” meiner Zunft an den gleichen Problemen arbeiten, wie wir kleinen….
Der Vorteil, den eine Beratung die seit 1926 im Markt ist nutzen kann, ist der Umfang der vorhandenen Datenbasis. Das bei einem solchen „data mining“ zutage getretene dramatische Element ist, dass sich in dieser langen Zeit so unglaublich wenig getan hat.
“10 zeitlose Wahrheiten” in Buchform
Die Autoren Mary Meaney und Scott Kelle des im Podcast thematisierten Buches haben „10 zeitlose Wahrheiten“ in Bezug auf Führungsthemen in Organisationen identifiziert und in drei Themenbereichen kategorisiert:
- Talente und Teams
- Entscheidungsfindung
- Kultur und Wandel
Im ersten Teil geht es darum, die “richtigen” Talente zu finden, fördern und die Teams so zusammenzusetzen und ihnen Rahmenbedingungen zu ermöglichen, dass ergebnisorientierte und zugleich gute Zusammenarbeit ermöglicht wird. (“1. How do I attract and retain the right talent? 2. How do I develop the talent we need to win?3. How do I manage performance to unlock our full potential? 4. How do I create a high-performing leadership team?“)
Im zweiten geht es um die Rahmenbedingungen für gute und zeitgemäß schnelle Entscheidungen (“5. How do I improve the quality and speed of decision-making? 6. How do I reorganize to capture maximum value quickly? 7. How do I reduce overhead costs sustainably?“) und im dritten darum, wie die Basis für eine Kultur geschaffen werden kann, die intern wie extern als Attraktor für das Unternehmen wirkt und den heutzutage notwendigen kontinuierlichen Entwicklungsprozesse bestmöglich unterstützt – auf der organisationalen, wie auf der individuellen Ebene (“8. How do I make culture a competitive advantage? 9. How do I lead organization-wide transformational change? 10. How do I successfully transition into a new leadership role?“).
Zeitloses Beharrungsvermögen
Was man daran erkennt ist tatsächlich echte, wahre, ungeschminkte Zeitlosigkeit – bzw. ein unglaubliches Beharrungsvermögen in alten Zuständen. Die Themen spiegeln die Herausforderungen, nach deren Lösungen Generationen von Führungskräften bereits gesucht haben. Und heute sind wir von den Lösungen genauso weit weg, wie schon immer und zugleich ihnen heute so nah wie nie zuvor.
Mein Eindruck, der sich beim Blick in das Buch „Leading Organizations: Ten Timeless Truths“, dass den Aufhänger für den Podcast lieferte, bestätigt. Wir scheitern noch immer an dem in der Industrialisierung richtigen, jetzt aber gefährlichen Glaubenssatz, der verbietet, die Fähigkeiten und das Wissen hierarchisch Untergeordneter als werthaltig und wertvoll zuzulassen. Ganz banal tun wir uns noch immer schwer damit, Zusammenarbeit mit gesundem Menschenverstand UND gesundem Menschengefühl anzugehen. Immer noch treibt uns die Angst zu unterliegen, blicken wir neidvoll und/oder mit Ablehnung auf andere. Noch immer lernen wir von klein auf, dass wir alleine für uns kämpfen müssen.
Eine neue Abhängigkeit
Doch zugleich verlangt das, was wir als technologische Entwicklungen in die Welt gebracht haben, einen anderen Ansatz. Wir sind heute nicht mehr abhängig von dem Wissen von Führung. Wir haben diese Abhängigkeit gegen die Notwendigkeit eingetauscht gemeinsame gute Arbeit zu leisten. Niemand kann heute mehr im Elfenbeinturm sitzen und sich seine eigene Welt malen. Wir alle wollen, wenn wir können und den Raum dafür erhalten, als (reflektierte) Erwachsene sinnvoll gemeinsam mit anderen etwas Wichtiges, Sinnvolles, Großes, „Richtiges“ erreichen.
Ob wir dies „digital“ oder „agil“ tun ist dabei zunächst Nebensache. Manchmal müssen wir die Ansätze vermischen, manchmal separieren. Immer muss “die Führung” sich allerdings klar werden, was sie will, dass Sie noch immer mit entscheidet, wohin die Reise guter (Zusammen)Arbeit geht. Wie viel Rahmen sie (frei)geben will. Wie sie sich selbst versteht.
Vorausschauende Führungen, die neuen „Colaborative Leader“ entlasten sich dabei, indem sie sich und anderen Raum geben, sich mit Menschenverstand und Menschengefühl, mit IQ, EQ und WeQ einzubringen. Andere wissen, dass sie den Weg bewusst gestalten müssen, um möglichst viele mitzunehmen, wieder andere schränken sich ein und die übrig gebliebenen, weniger offenen, werden (so meine Prognose) bald mit den Folgen leben müssen.
Die neue Wahrheit
Die zusätzliche „neue“ Wahrheit, die ich wahrnehme ist, dass es bei dem, was wir in Zukunft im Bezug auf Arbeit vor uns haben, immer mehr um immer weniger geht. Es geht um mehr Qualität und weniger Masse. Es geht darum gemeinsam optimale Ergebnisse zu erzielen, idealerweise in weniger Arbeitszeit. Es geht um mehr Top-Produkte und begeisterte Kunden und weniger Verschwendung von Ressourcen wie (Lebens)Zeit.
Um das zu erreichen, geht es um mehr Zufriedenheit und mehr Sinn und um weniger Stress und Belastung. Es geht um mehr besseres Arbeiten und nicht um bessere Mehrarbeit.
Damit schließt wieder der Kreis, denn auch hier geht es „ganz einfach“ um die Verbindung von IQ, EQ und WeQ.
Das Management, die Führung ist dabei der Motor, der die (Zahn)räder in Bewegung und zugleich den Rahmen setzt, im Positiven wie im Negativen. Bei allen Bottom-up Aktivitäten wie dem WOL, das enorme Auswirkungen auf den WeQ, das Gemein(schafts)verständnis hat, braucht es diesen Rahmen, um zukunftsgerichtet – und dann auch mehr miteinander – agieren zu können.
Die Kollegen von McKinsey haben dazu in den letzten Jahren den Organizational Health Check entwickelt – der natürlich auch Thema im Podcast ist. Ein Tool, dass stark an die Reflexionsinstrumente erinnert, die ich seit Jahren in meinem Portfolio habe und die seit 10 Jahren in über 150 Unternehmen weltweit hervorragende Einblicken liefern: Die Management- und Organisation- „Design Checks“ von AgilityInsigts.
Wenn Sie herausfinden wollen, wie die Chancen für die Nutzung von IQ, EQ und WeQ bei Ihnen stehen, können Sie also entweder die Kollegen von McKinsey bemühen, oder einfach auch bei mir oder meinen Verbundpartnern bei AgilityInsights anfragen. Denn nur Sie als Führungskraft entscheiden, wann und wie sie zu Ihren zeitlosen Wahrheiten langfristig erfolgreiche Antworten und die besten Lösungen für Ihre Organisation finden.
Meine Tipps
- Versuchen Sie den Kollegen und Mitarbeitern Raum für IQ, EQ und WeQ zu geben. Selbst wenn eines der Elemente mal weniger oder mal mehr vorhanden ist, in der Summe der Gemeinschaft ist meist alles ausreichend vorhanden. Und gehen Sie als Beispiel voran.
- Werfen Sie einen Blick in die Zukunft und versuchen in mehr Qualität bei gleichzeitig weniger Quantität zu denken. Wie können Sie Ihr Geschäft hochwertiger positionieren, um dem Massenanbietern eine Schritt voraus zu sein.
- Machen Sie sich bewusst, welchen Einfluss die Arbeitsstrukturen, Prozesse und eben auch die Führung hat. Betrachten Sie alle Elemente in ihrem Zusammenspiel und beseitigen Sie alle Hemmnisse für gute Zusammenarbeit.
Und der letzte Tipp ist nach diesem Artikel ohnehin klar. Wenn Sie Unterstützung suchen, dann nehmen Sie Kontakt zu mir oder einem meiner Verbundpartner auf. Sie an dieser Stelle optimal beraten können auch wir „ganz kleinen“ – vielleicht sogar besser und persönlicher.
Ich wünsche Ihnen einen entspannte und erfolgreiche Weg in die Zukunft Ihrer (Zusammen)Arbeit!
30.11.17 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit |
Eigentlich bin ich es leid, immer wieder auf die Entwicklungen hinzuweisen, die unser Leben und damit uns selbst, unser Denken und Handeln verändern. Eigentlich bin ich es leid, auf Unternehmer, Geschäftsführer und Führungskräfte zuzugehen, auf Sie einzureden, Ihnen die Hand zu reichen, und dann zu sehen, wie sie lieber weiter leiden wollen. Eigentlich bin ich es schon lange leid, als Prophet zu versuchen den Weg zur Erkenntnis zu ebnen, statt abzuwarten und später die Opfer der Krise einzusammeln und ihnen wieder auf die Beine zu helfen (was wahrscheinlich weitaus lukrativer wäre).
Ich bin es leid, die gelernte Hilflosigkeit mit ansehen zu müssen, daneben zu stehen und zuzusehen, wie großartiges verkümmert.
Und doch…..
Das folgende schreibe ich bewusst im “Du”. Im persönlichen “Du” = Du Führungskraft, Du leitender Mitbestimmer der Richtung, und im abstrakten “Du” = Du Führungsaufgabe und -rolle.
Liebe Führung, liebe Kraft der Führung und Führungskraft, ich kann es nicht anders sagen: Du musst bis zur Unkenntlichkeit wachsen, wenn Du (D)eine Zukunft gestalten willst! Du bist zum Wachstum über Dich hinaus verdammt.
Wie komme ich auf dieses schmale und doch so unglaublich dicke Brett?
Die Hintergründe der Veränderung um Dich herum kennst Du. Schließlich arbeitest Du tagtäglich in, mit und an den Auswirkungen von Digitalisierung, mehr Geschwindigkeit und Dynamik. Mit immer mehr, immer globalerer Komplexität, Individualität, Information und Wissen. Du bist Treiber und Getriebener. Du findest immer weniger Ruhe und immer mehr Aufgaben, ohne die Option zu erhalten aufzugeben.
Du bist Teil der Zeit, die sich selbst schneller ändert, als wir unser Leben, unser Verhalten und unsere Haltung. Du weißt, dass lebenslanges Lernen heute über(arbeits)lebenswichtig ist, dass Deine Rollen und Aufgaben andere, vielleicht auch “Maschinen” und künstliche Intelligenzen, übernehmen könnten. Du hast verstanden, dass das Geschäftsmodell von immer mehr Unternehmen, das Fundament auf dem alles aufbaut, sich ändert und vieles auf den Kopf stellt. Du weißt, dass weder Du, noch irgendjemand sonst alleine mit all dem umgehen kann und dass wir neue Muster der Zusammenarbeit entwickeln müssen, die unserer Sozialisierung als Einzelkämpfer und “Ellenbogeneinsetzer” zutiefst widersprechen. Du weißt, dass auch Du die anpassen musst, obwohl Du seit Deiner Jugend darauf getrimmt wurdest für Dich alleine zu kämpfen, alleine Dinge zu erreichen und alleine aufzusteigen.
Zugleich weißt Du, dass es nie einen besseren Zeitpunkt gab als heute, um statt in Maschinen und Effizienz in Menschen und Effektivität zu investieren. Und sogar die Zinsen sind niedrig.
Und Du bist Dir sicherlich längst auch klar, dass bei all den individuellen Lösungen die gefragt sind, bei all den globalen Produkten, bei dem Zusammenspiel kleinster Elemente in dem großen Bild, dass wir Unternehmen nennen (egal, ob es aus einer Person oder hunderttausenden besteht), bei all der Kompetenzen, die es einzubeziehen gilt, um Dich und das Unternehmen sicher, klar und verständlich zu positionieren und Ergebnisse zu erzielen, dass es bei all dem, wie nie zuvor darauf ankommt, das Spiel gemeinsam mit anderen zu spielen. Sich auszutauschen, Netzwerke aufzubauen und zu nutzen, und voneinander zu lernen.
Dir ist längst klar, dass das ganze Alte nicht mehr zum Neuen passt.
Gesundschrumpfen oder Wachsen?
Du, liebe Führung, könntest nun zwei Dinge tun. Du könntest Dich gesundschrumpfen. Dich in Dein Kästchen zurückziehen, um weiter die Schlüsselposition inne zu haben. Du könntest versuchen den Kopf einzuziehen und hoffen, dass der Sturm “der neuen Zeit” an Dir vorüber zieht, bis Du in Rente gehst.
Oder Du könntest aufstehen und Dich dem stellen. Immer mit der Gefahr umgerissen und weggeweht zu werden, weil die Kräfte zu stark sind, und Du keinen Halt hast.
Nur eines kannst Du nicht – einfach stehenbleiben und abwarten.
Ich glaube, der einzig gangbare Weg ist der aufzustehen und zu wachsen, den Halt und die Stärke zu erlangen, um dem Sturm zunächst zu trotzen, selbst wenn Du Dich ihm manchmal beugen musst. Ich glaube, dass das Ziel sein sollte die Energien zu nutzen, um die Segel zu füllen und die neuen Meere neuer Chancen zu befahren.
Wachstum in (fast) allen Dimensionen
Lange haben wir gelernt, dass unsere Wirksamkeit allein auf unseren Fähigkeiten beruht. Dennoch bist Du, Führung, alleine nichts. Ohne andere hast Du weder Daseinsberechtigung noch Wirksamkeit. Du bist nur wegen, für und durch die anderen.
Wenn Du wachsen willst, wenn Du weiter bestehen willst in einer Zeit der schnellen Entwicklungen und Veränderungen, dann wachse
- von innen heraus. Erkenne Deine Bestimmung, Deinen Wert, die Bedeutung die Du für Dich und andere besitzt.
- mit den Möglichkeiten. Schau Dich um, erkenne Nischen und neue Wege, probiere Dich aus und entwickle Fähigkeiten und Befähigungen, die das Neue um Dich herum wertschätzt.
- mit der Zeit. Entwicklung geht in vielen kleinen Schritten und Puzzle fügen sich aus vielen Teilen zusammen. Schließlich wächst auch Gras wächst nicht schneller….
- mit und in Deinem Netzwerk. Finde Impulse, Reflexion, Inspiration und Bestätigung. Finde kontroverse Dialoge und Zustimmung. Finde Gelegenheit neue Perspektiven zu erkennen und die Welt neu zu sehen, cross-funktional und interdisziplinär. Baue auf die Qualität der Beziehungen und nicht auf die Quantität der Kontakte.
Doch, wachse niemals nur für Dich alleine. Denn Führung heißt immer mehr auch den Blick zu weiten für und auf die, die Dir Wirksamkeit geben.
- Lass andere wachsen! Erkennen die Potenziale und Talente “neben” der Rolle all derer, denen Du Vorbild und Richtungsweiser bist. Es lohnt von ihnen mehr einzubringen und einzubinden, als ihre Stellenbeschreibung es hergibt, um auch sie von innen, aus sich heraus, wachsen zu lassen. Gibt zielgerichteten aber ergebnisoffenen Entfaltungsraum zum Ausprobieren und experimentieren, zum Überwinden von Angst und Unsicherheit, zum Nutzen von Neugier und Mut und zum Erkennen von Sicherheit und Stabilität.
- Lass das Wissen anderer wachsen! Gibt ihnen den Rahmen, um sich auszutauschen, voneinander zu lernen, miteinander zu interagieren. Gibt ihnen was sie wissen wollen und sollen, so, dass sie es verstehen und nutzen können.
- Lass die Netzwerke anderer wachsen! Bring zusammen, wer zusammen gehört. Hilf anderen Impulse, Reflexion, Inspiration und Bestätigung zu finden. Gibt auch ihnen Gelegenheit den Tellerrand zu zerschlagen.
Vor allem: wachse mit Deinen Aufgaben!
Wachse mit dem Anspruch und der Anforderung die Welt anzunehmen und zu gestalten. Wachse mit der Aufgabe Führung zu geben und Führung zu sein. Wachse mit der Veränderung der Geschäftsmodelle, mit der Globalisierung, mit dem demographischen Wandel, mit der Dynamik und der Komplexität. Wachse Dich klein und mache Dich zu einem Grundpfeiler des Unternehmens, zum untersten Stein, auf dem alles gründet, das alles zusammenhält.
Aber: wachse in all dem mit Bedacht und Resilienz. Wachse um andere dazu zu befähigen, Dir Raum zu geben, damit Du Dich um die Dinge kümmern kannst, die die Zukunft des Unternehmens bestimmen.
Und noch etwas liebe Führung: Nimm Dich nicht zu wichtig. Denn die neue Führung, die Führung der neuen Zeit ist keine, die allein in den Händen weniger liegt. Sie ist Aufgabe und Anspruch für jeden. Jeder ist Teil der neuen Führung. Jeder ist Teil der Grundfesten des Unternehmens.
Wer “den anderen” als austauschbare Ressource wahrnimmt, der sperrt sich gegen den Wert von erfolgreicher Zusammenarbeit. Der sperrt sich gegen die Fähigkeit in der “neuen” Zeit zu bestehen. Der sperrt sich gegen seine Zukunft. Denn Führung ist Zukunft und Führung ist Zukunft in und für jeden, der das Schicksal der Unternehmen mit entscheiden will. Und das ist, vielleicht noch nicht heute und noch nicht überall, aber ganz bald jeder der seinen Beitrag leisten will, um die Wirksamkeit des Unternehmens zu erhöhen.
Und ein letzter Punkt: wachse Schritt für Schritt. Gehe in den Fußstapfen anderer und schaffe selbst neue, in denen andere Dir folgen können.
Ich möchte Dir, liebe Führung, noch ein paar meiner Ideen mitgeben, wie Du vielleicht ganz konkret gleich jetzt beginnen kannst, den ersten Schritt zu gehen:
- Baue Barrieren ab, innere Hemmnisse, genauso wie äußere. Schaff Dir soviel Sichtbarkeit, eigene Sicht und Perspektive wie Du gut aushalten kannst. Betrachte Deine Glaubenssätze, gute wie bremsende, und stelle sie auf den Prüfstand.
- Bring Dich mit anderen zusammen und fragt euch gemeinsam, was gute Führung für euch bedeutet, jetzt und “demnächst”. Fragt euch 5 Minuten lang Fragen. Keine Antworten, nur Fragen. Und dann geht wieder auseinander. Redet. Kommt am nächsten Tag wieder zusammen und fragt neue Fragen.
- Denke die Zukunft voraus, bereite dich vor, ohne sie zu planen und gestalte sie soweit Du kannst.
- Teile die Geschichte Deines Wachstums, erzähle sie und inspiriere andere.
Denn eines bin zumindest ich noch nicht leid: Zu sehen, zu hören und zu lesen wie gute Dinge wachsen. Und du, liebe Führung, bist gut und wichtig.
Wenn Sie sich darüber austauschen möchten, wie Sie und ihr Unternehemn in und mit der Zukunft wachsen kann, dann freue ich mich auf Ihre Kontaktanfrage oder mail.
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21.11.17 | Allgemein, Blog, Innovation, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung, Wirksamkeit |
Management verändert sich – es muss sich verändern. Gestalten Sie ihre eigene Veränderung, bevor andere es tun!
Mit den sich wandelnden Geschäftsmodellen, mit Treibern wie Digitalisierung, Agilität und dem Wunsch Kultur zu “verändern”, muss sich auch “das Management” hinterfragen und ggf. neu positionieren. Management als die “soziale Technologie” oder aber auch die “Kunst” Zusammenarbeit so zu gestalten, dass bestmögliche Erfolge erzielt werden, hat sich in vielen Unternehmen von den allgemeinen Entwicklungen abgekoppelt. Die Ansätze und Werkzeuge von Management sind veraltet und passen nicht mehr zur Entwicklung der übrigen Strukturen.
Am einfachsten lässt sich dies am Cerebra-Cluster zeigen. Die Zusammenarbeit in Unternehmen, die sich bezüglich der Passung von Management- und Geschäftsmodell im linken unteren oder rechten oberen Quadranten befinden, hat gute Voraussetzungen Erfolg schaffend zu funktionieren. Rutschen Unternehmen auf der Weg der Weiterentwicklung in den linken oberen oder den rechten unteren Quadranten ab, so bremst entweder das Managementsystem das Geschäft oder das Geschäftsmodell den Erfolg der Managementaktivitäten – beide Fälle sind für Unternehmen kostentreibend, risikoerhöhend und damit erfolgmindernd.
Wenn Sie selbst ergründen möchten, wie die Passung von Management- und Geschäftsmodell in Ihrem Unternehmen aussieht, dann investieren Sie 5 Minuten in die Teilnahme an meiner Studie. Wenn Sie den individuellen Report anfordern, erhalten Sie in den nächsten Tagen eine Einschätzung Ihrer Situation.
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20.10.17 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Leben ist Veränderung. Manchmal stetig, manchmal mit deutlichen Brüchen, und doch bis zum Ende immer kontinuierlich. Jeder Tag, zuweilen jede Stunde, ist Teil des Weges, der zu einem sich ebenso marginal und manchmal signifikant verändernden Ziel führt.
Wie vorbereitet, befähigt und willens wir dabei sind, diesen Weg zu gehen hängt von vielen Faktoren ab.
Was auf der persönlichen Ebene oftmals eine schwierige, angsteinflößende Entscheidung ist, wirkt auf organisationaler Ebene zugleich leichter, wie auch noch bedrohlicher. Sie ist leichter, weil es keine oder kaum persönlichen Schicksale zu berücksichtigen gilt und sie ist bedrohlicher, weil eben diese persönlichen Schicksale, die ja dennoch zigfach in der Organisation vorhanden sind, so vehement alles und jeden lähmen und in noch weitere Angst versetzen können.
Das Tagesgeschäft ist längst kein Tagesgeschäft mehr
Das alles geschieht oft, während das Tagesgeschäft optimal, weil schon lange auf Effizienz getrimmt, weiterlaufen muss. Es muss laufen, weil sonst keine Umsätze, keine Erfolge und keine Profite entstehen. Es muss laufen, weil Entwicklung nur möglich ist, wo Bewegung ist. Es muss laufen, weil nur in sich und an sich wachsen kann, wer sich dem Arbeits-Leben immer wieder stellt.
Doch dieses Tagesgeschäft ist heute im Grunde genommen eben kein Tagesgeschäft mehr, oder – besser gesagt – es „darf“ es nicht mehr sein. Denn in einer Zeit in der auch Maurerteams durch Roboter „digital“ ersetzt werden, in der agile Methoden auf der Management-Ebene ankommen und sich fast niemand mehr der systemischen Zusammenhänge von ökonomischen, sozialen und ökologischen Entwicklungen entziehen kann, in dieser Zeit ist „Change“ Tagesgeschäft. Kontinuierliche Entwicklungswege, statt singulärer Veränderungsmaßnahmen sind das Gebot der Stunde und das Skizzenbuch, mit dessen Inhalten die neue Geschäftsbibel entsteht.
Gefesselt und überrollt
Dennoch – ich erkenne nur wenige Unternehmen, die sich konsequent und mit der gebotenen Langfristig- und Nachhaltigkeit auf diese kleinschrittige und zugleich massive Entwicklungswelle vorbereiten. Zu viele sind durch eben jedes Tagesgeschäft gefesselt, dass ihnen den Wandel zugleich aufoktroyiert. Doch mit dem Kopf, der sich darauf konzentriert, weiter den Überblick zu behalten und der dabei dennoch wesentliche übersieht, verstärkt sich die Angst bei all jenen, die sich in der Abhängigkeit von diesem Kopf wähnen. Angst, die Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, die Befähigung und die Selbstwirksamkeit raubt. Angst die lähmt, Angst die es noch schwerer macht die Organisation zu mobilisieren.
Ist Vertrauen in die eigene Kompetenz ein geeigneter Gegenentwurf?
Dabei ist das Gegenteil das, was wache, sich auf die Zukunft einstellende Unternehmen brauchen. Sie brauchen Vertrauen! Sie brauchen vertrauensvolle Mitarbeiter und vertrauenswürdige Führung. Eine Führung, die den Glauben an die Zukunft wecken und Mut geben kann, gemeinsam Schritte in diese Richtung zu gehen. Sie brauchen eine Führung, die sich der Chancen und Risiken bewusst ist, die bewertet und einordnet. Eine Führung, die Möglichkeiten erkennt und nutzt und die Kompetenz nicht nur ausstrahlt, sondern sie vor allem auch besitzt.
Das Problem – und nicht nur die Herausforderung – ist dabei jedoch: In der schnelllebigsten Zeit, in der Menschen je gelebt haben, in einer Zeit in der sich Informationsmengen, Kommunikationsgeschwindigkeiten (unvorstellbar) exponentiell vergrößern, einer Zeit in sich die Halbwertszeit von Wissensvorsprüngen innerhalb von Tagen immer weiter reduzieren, kann niemand, der sich nicht (fast) ausschließlich mit diesen Entwicklungen beschäftigt, dies leisten. Im Gegenteil: Jeder Manager, der versucht, die Zukunft in die Organisation zu tragen und zugleich intensiv in der Organisation mitzuwirken, muss zwangsläufig scheitern. Ich bewundere immer wieder den Mut derer, die dies versuchen, und doch sehe ich auch das Scheitern.
Bevor Sie weiterlesen, fragen Sie sich bitte: „Ist das wirklich wahr?“ Reflektieren Sie in Kopf, Bauch und Herz, wie anschlussfähig meine Argumentation an ihre Situation ist.
Selbst Kompetenz im Verbund reicht kaum mehr aus
Bei all dem Gesagten muss ich zugleich zugeben: Auch ich, der ich mich im Verbund mit vielen Kollegen intensivst damit befasse, wenigstens die nächsten Entwicklungen der Zukunft vorzudenken und Organisations- und Strukturmuster zu erarbeiten, die den Weg erleichtern, auch ich besitze (damit) keine Glaskugel, die ausreichend genau die Risiken und Chancen erfasst. Zugleich hat mich die Arbeit im Verbund gelehrt, dennoch weiter nach den „genial einfachen“ Lösungen zu suchen, statt hinter den „einfachen aber dummen“ herzulaufen. Zuviel, was sich als Hype tummelt und tarnt ist tatsächlich einfach nur zeitintensive Blase.
Die 20% Frage
Und noch etwas habe ich gelernt: Jede Organisation muss eine ganz banale Entscheidung treffen. Sie muss sich entscheiden, mit welchen 20% (als grobe Indikation) der zum „Erfolg“ Beitrag leistenden sie mitgehen möchte. Setzt das Unternehmen auf die 20% der Belegschaft, die das Unternehmen nach aktiv, mit Ideen und viel Engagement, nach vorne bringen wollen, oder auf die 20%, die sich an den alten, bekannten Strukturen festhalten.
Sie ist so einfach, wie sie hart klingt, und sie ist DIE Entscheidung, die für die 60% in der Mitte richtungs- und arbeitslebensweisend ist.
Vor diesem Hintergrund habe ich mir lange Gedanken gemacht, welchen übergreifenden Rat, welchen Blaupause ich Organisationen mitgeben kann, wenn Sie sich auf das Tagesgeschäft der Entwicklung einlassen wollen. Im Ergebnis habe ich nicht nur mein Angebot überarbeitet, sondern auch 9 Schritte identifiziert, die geeignet sind diese „allgemeine Hilfestellung“ zu geben.
Wenn Sie in und mit Ihrem Unternehmen den Anspruch haben, die Zukunft ihrer Zusammenarbeit nachhaltig und wirksam zu gestalten, dann sollten Sie:
- Vertrauen aufbauen – so viel, so multilateral und so tiefgehend wie möglich
- Impulse und Ideen einholen, die zu Ihrem Unternehmen, zum Geschäftsmodell, zur Management Design, zur Struktur und Kultur passen. Impulse und Ideen, die Zukunft für Sie fähig machen.
- kritische Sparringspartner finden, die diese Ideen mit Ihnen und ihrem Impulsgeber reflektieren und auf ihre Validität in Ihrem konkreten Fall überprüfen.
- Methodenkompetenz aufbauen – wohl wissend, dass unklar ist, welchen Methodenmix Sie brauchen.
- die bestehenden Potenziale und deren Interdependenzen so genau wie möglichevaluieren
- sich vor diesem Hintergrund die o.g. 20% Frage stellen und entscheiden, in welche Richtung wie weiterdenken wollen
- ihr organisationsindividuelles Konzept, ihren ganz eigenen Methodenmix, entwickeln. Das Ding finden, dass die als Organisation gemeinsam weiter bringt, weil es die Potenziale anspricht, aktiviert und produktive Energien zum Fließen bringt.
- die gemeinsame Entscheidung treffen in die Umsetzung zu gehen
- den so begonnenen kontinuierlichen Entwicklungsprozess immer wieder unter neuen Perspektiven betrachten, beobachten und nachjustieren.
Kein 08-15
Sie sehen – dies ist kein 08-15 Ansatz. Es ist kein Metaplan, der sich so in jedem x-beliebigen Unternehmen umsetzen lässt. Es ist kein schnelles Ding.
Aber es ist ein Weg, der größtmögliche Sicherheit in einem dynamischen Umfeld verspricht (falls Sie anderer Meinung sind, freue ich mich über ihre Kommentare) und der Sie dazu in die Lage versetzt organisationsindividuell weiter zu gehen.
Teil des Weges der Erkenntnis
Diese Schritte sind Teil meines Weges der Erkenntnis und des Erkennens. Sie sind Grundlage für mein neues Angebot, dass die meisten dieser Schritte ganz bewusst von außen, manchmal sanft und manchmal vehement, unterstützt. Eines Angebotes, dass dabei auch auf die aktive Unterstützung des Verbundes meiner Kollegen setzt, aber das damit zugleich an Wert gewinnt, weil es Experten Raum öffnet, der sonst nicht zur Verfügung steht.
Sie möchten Ihren Weg in Richtung Zukunft gehen? Dann sprechen Sie mich an. Ich brenne darauf mit Ihnen, auch kurzentschlossen, diesem Weg hin zum einfach.besseres.zusammen.wirken umzusetzen und so ZUKUNFT heute schon aktiv zu gestalten.
