02.10.19 | Blog, CoRE, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit |
>>>> Perspektive
New Work heutzutage nochmal in einem Blogbeitrag zu thematisieren, erscheint auch für mich selbst eher befremdlich. Das zeigt sich schon daran, dass ich seit fast zwei Wochen mit dem Intro für diesen Artikel hadere. So viel scheint klar und doch ist alles fuzzy, undurchsichtig, vielschichtig. New Work ist schließlich, trotz der zunehmenden Zahl an Büchern zum Thema, kein eindeutiges Modell, es steckt keine Methode und keine klare Vorgehensweise dahinter.
Nachdem ich mich lange mit New Work befasst habe, mit dem Mehrwert (?) von Kickertischen, von neuer Bürogestaltung, von Feelgood Management und dem mehr an „individual freedom“, der Freiheit das zu tun, was man wirklich, wirklich, wirklich will – bzw. tun soll, damit das Unternehmen floriert (denn dem Bergmannschen Ideal ist wohl kaum jemand, geschweige denn ein Unternehmen jemals nahe gekommen), bin ich zugleich desillusioniert, wie auch ambitioniert das Thema weiter und tiefer zu denken und zu tragen.
Eine Frage des Start- und Standpunkts
Viele Startups und Konzerne scheinen schon mitten in der neuen Arbeitswelt angekommen zu sein, zumindest wenn man der Außenkommunikation Glauben schenken will. Wobei in beiden nach meiner Erfahrung und bei näherer Betrachtung auch ein guter Anteil „Außen hui, innen Pfui“ vorhanden ist.
Dazwischen steckt irgendwo die große Masse des Rückgrats der deutschen Wirtschaft, der Mittelstand, wo sich noch immer der eine und die andere fragt, was „New Work“ denn nun eigentlich wirklich ist und ob, beziehungsweise was das bringt. Und auch wenn „der Mittelstand“ immer wieder als eine einheitliche Masse dargestellt wird, wissen wir doch alle, dass die Ausgangslagen nicht unterschiedlicher sein könnten. In den einen Unternehmen wird ohnehin schon immer nach den „neuen“ Ideen gearbeitet, in den anderen ist das Unternehmensklima noch näher an der Katastrophe, als es Weltklima derzeit ist. Doch hier wie da gilt noch mehr als beim Weltklima: Es ist in vollem Umfang menschengemacht.
New Work – der Klimaretter?
Um es vorweg zu nehmen: Die heute vielfach gelebte Idee von New Work, jenseits von Frithjof Bergmanns Startimpuls, Arbeit zu etwas zu machen, dass man wirklich, wirklich, wirklich will, ist wirklich, wirklich, wirklich gut. Sie taugt tatsächlich dazu das Unternehmensklima zu retten. Doch stellt sich die Frage, welche Ansätze, welches Klimarechenmodell jeweils angewendet werden kann. Wenn ich auf meine Regenradarapp schaue, zeigt diese zwar immer im Detail an, wo es in den letzten Stunden geregnet hat – der Blick in die Historie ist einfach und exakt -, oftmals ist jedoch die Vorhersage für die nächsten 2 Stunden noch sehr fehlerhaft.
Wie soll es da gelingen Ansätze und Modelle zu schaffen, Entwicklungen in Unternehmen vorherzusehen, wenn es sich nicht um EIN (Wetter)System handelt, sondern um Millionen kleinerer Unternehmenssysteme mit weiteren Millionen Impulsgebern und Schnittstellen in die Außenwelt.
„Das richtige“ New Work
Kann es da überhaupt einen „richtigen“ New Work Ansatz geben?
Ich behaupte: Es gibt ihn. Denn New Work, in all seinen Erscheinungsformen betrachtet und konsequent weiter gedacht, mit all seinen Ideen und Impulsen, um Arbeitswelten, Arbeitszeiten, Arbeitsorte, Rollen, Strukturen, Hierarchien, Führung, Bezahlung, Kommunikation, Interaktion, Recruiting, Stakeholderbindung, Innovation, Individualität, Führung, Flexibilität besser, schneller und breiter zu definieren und zu implementierten, bedeutet nicht mehr und nicht weniger, als dem Menschen im System, d.h. Kunden, Mitarbeitern, Investoren, Partnern, mehr Raum und Möglichkeiten zu geben, das System bewusst und aktiv mitzubeeinflussen.
Damit setzt New Work ein Systemverständnis voraus, dass seit der Industrialisierung oftmals verloren gegangen zu sein scheint. Ein Systemverständnis, das nicht den Erfolg, die Leistung, die Planung, die Standardisierung und Normierung ins Zentrum stellt, sondern den Mensch in seiner Vielfalt und (Un)Berechenbarkeit, mit seinen persönlichen Zielen, seinen Erwartungen, Emotionen, Befindlichkeiten, seiner Sehnsucht nach Selbstwirksamkeit, Selbstbestimmtheit, Zugehörigkeit und Meisterschaft in den Fokus rückt. Es geht darum Rahmenbedingungen zu schaffen, so dass er und sie sich einbringen können und wollen, mit ganzem Kopf, ganzem Herz und ganz viel Sinn. New Work ist damit nichts anderes, als der Begriff, der den Wunsch nach mehr gesundem Menschenverstand und gesundem Menschengefühl Ausdruck verleiht.
New Work ist Teil der Antwort auf eine unbekannte Frage
Doch auch wenn New Work aus dieser Perspektive so spannend, interessant und zugleich umfassend und komplex klingt, die Frage die Eigentümer und Unternehmen beschäftigt nicht, wie es, um des Menschen willen gelingt, ihm oder ihr mehr Raum zu geben Ihre Frage ist, wie es gelingen kann, sich bestmöglich auf die sehr unterschiedlich daherkommenden Zukünfte einzustellen und damit die Zukunft des Unternehmens selbst zu sichern.
Wenn nicht nur nichts bleibt wie es war, sondern die Veränderungen schneller wirbeln als ein Hurricane, wenn Planbarkeit der Vorbereitung auf eventuell, vielleicht Mögliches weichen muss, wenn zudem qualifizierte Mitarbeiter (d.h. die für die zukünftigen Aufgaben irgendwo zwischen Digitalisierung und soziale Kompetenz qualifizierten Mitarbeiter), nicht nur in der Zahl weniger werden, sondern auch die aktuelle Lehre (die oft eine Leere gleicht) zu wenig geeignet ist, um „nachzuliefern“, wenn das alles zusammenkommt, wenn selbst die Detailfragen noch unklar oder unbekannt sind, wie, um alles in der Welt, soll und kann man dann sinnvoll reagieren?
Schockstarre als erste natürlich Reaktion ist das, was wir noch vielfach wahrnehmen. Ungläubiges Staunen, dass die Fachkräfte tatsächlich rar werden, dass Wettbewerber ganz anders und dennoch weit erfolgreicher arbeiten, dass kleine Startups große Konzerne in Nischen aushebeln und dann ganz aus dem Markt werfen.
Im zweiten Schritt wird Schwarzer Peter gespielt: Da wird von Führungskräften beklagt, dass die Mitarbeiter nicht fit genug sind für die Digitalisierung und die Mitarbeiter beklagen, dass die Führungskräfte die Digitalisierung und damit die Zukunft verschlafen. Da wird nach mehr Regulierung gerufen, nach Unterstützung bei Forschung und Innovation. Da wird im Außen nach dem Heilsbringer gesucht und nach innen gejammert.
Erst im dritten Schritt wird begonnen den Blick nach innen zu wenden. Zunächst geht es an die Symptome, die offensichtlichen Bereiche mit denen Arbeit angenehmen gemacht werden kann. Hier sind es die Obstteller, die Kickertische und Sofaecken, die im Job das Gefühl geben sollen, zuhause zu sein – ohne ein Zuhause zu bieten. Da wird von Sinn gesprochen aber zu oft auch zu wenig Ankerpunkte für Identifikation und Sinn gegeben. Da wird erwartet, dass dem kostenlosen Smoothie immerwährende Treue folgt.
Dann, im vierten Schritt, wird begonnen 1 und 1 zusammenzuzählen. Denn, auch wenn Work-Life-Blending in Zeiten von Smartphones und omnipräsenten und omnitemporären Zugangsmöglichkeiten zur (Wissens)arbeit oder zur Arbeitsplanung und Kommunikation in Produktion, Sozialwirtschaft und Handel, zu einem Normal- und Dauerzustand wird, ist dies kein Grund Privates und Arbeit zu einem indifferenten Eintopf zusammenzurühren. 1und 1 zusammenzuzählen bedeutet Arbeitsstrukturen zu schaffen, die Zusammenarbeit leicht und erfreulich machen. Es geht darum, im Grunde ganz banal, Hemmnisse und Blockaden abbauen, so dass mehr Freude beim Arbeiten entsteht, ohne dass man dem Gefühl anheimfällt, sein „Zuhause“ in der Arbeit finden zu müssen.
Ehrlichkeit und Vertrauen
Es lohnt sich diesen Weg und diese Schritte klar auszudifferenzieren, sich bewusst zu machen, in welchem Bereich der Organisation, mit welchen Menschen, Strukturen und Prozessen, man wo steht. Es hilft, sich bewusst zu machen, in welchen Themenbereichen soziales, fachliches und organisationales angeschaut, angepasst und neu etabliert werden kann und muss, damit, gerade in immer schneller veränderlichen, immer komplexeren Umfeldern, ZusammenArbeit (weiterhin) gut gelingen kann. Es ist unabdingbar, dazu bewusst in den Spiegel zu schauen, ich nur individuell, sondern auch als gesamte Organisation und (endlich) wieder ehrlich zu sich zu sein und gemeinsam zuzugeben: Eigentlich könnten wir deutlich besser sein.
Es ist die Chance auch als Organisation wieder mehr Vertrauen zurückzugewinnen, in sich selbst und das Vertrauen der Stakeholder.
Viele Wege führen zum ‚Mensch im Fokus‘
Nur so werden die Abkürzungen sichtbar, die auch dieser Weg bietet, Abkürzungen, die sehr unterschiedlich sichtbar werden und gangbar sind. Wie ein LKW nicht auf einem Bergpfad den Pass überwinden kann und ihm geraten werden sollte den Tunnel zu nehmen (auch wenn er dadurch keine neuen Perspektiven erlangt), so müssen Konzerne andere Wege gehen als Startups (auch wenn es manche versuchen, naja, ihr kennt wahrscheinlich meine Kritik an dieser Stelle). Und ebenso sind im Mittelstand für inhabergeführtes 30 Mitarbeiter Familienunternehmen andere Wege möglich und sinnvoll als für ein börsennotiertes Unternehmen mit 5.000 Beschäftigten (oder sich es doch schon Mitwirkende?).
Und dennoch ist allen Wegen eines gemeinsam: Der Mensch wird immer mehr in den Fokus gerückt. Die Aufgabe der Organisation(sstrukturgeber) ist es immer mehr, allen Ballast, alle Hemmnisse alles abschreckende aus dem Weg zu räumen, s.d. optimale Zusammenarbeit möglich ist. Das (für mich) ist der Kern dessen, wofür „New Work“ heute als Synonym steht und das vor Jahrzehnten mit den Ideen von Frithjof Bergmann seinen Anfang genommen hat.
P.S.
Zusammen mit meinen freikopfler Kollegen Heiko Bartlog, Christoph Karsten und allen Teilnehmern, will ich am Mittwoch, dem 16. Oktober um 15:00 Führung im Kontext New Work frei denken. Noch sind Plätze übrig.
P.P.S.:
Warum ich das alles so sehe?
Weil ich seitdem ich denken kann, in Zusammenhängen und Systemen denke. Weil ich immer den best case und den worst case verstehen wollte. Weil ich immer versucht habe Lösungswege aufzuzeigen.
Wozu hat das geführt?
Es hat dazu geführt, dass ich AGILITYINSIGHTS nutze, um den Status Quo einer Organisation ihr selbst, also den Menschen darin, leicht verständlich zu visualisieren. Es hat dazu geführt, Managementmodelle nur zu denken, Transformationsansätze, wie den ‘Corporate Co-Recreation‘ zu entwickeln, um den Wandel gemeinsam zu gestalten und es hat mir den Weg zum ‘CoRE Wheel’ und CoRE Canvas geebnet, der die wichtigsten Themenfelder aufzeigt und diskutabel macht, um so leichter zu Lösungsansätzen zu kommen.
Warum ich das mache?
Weil es mir Freude bereitet, die Freude am Tun in den Augen der Menschen (wieder)zuentdecken, wenn sich Organisationen auf den Weg gemacht haben, sich neu zu gestalten.
Warum schreibe ich darüber?
Weil ich so für mich selbst die Gedanken ordne und weiter in die Tiefe vordringe. Und weil ich es nicht einsehe, euch das vorzuenthalten, gibt es doch Gelegenheit und Anstoß, die Dinge aus einer neuen Perspektive zu betrachten.
24.01.19 | Blog, HR, Innovation, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Was euch hier erwartet?! Ein, ehrlich gesagt, (fast zu) langer Artikel, einer, der (eure) Zeit braucht. Ein tiefer Blick hinein in das, was zeitgemäße Führung bedeutet, wie und warum sie Teil einer Befreiung ist, und nicht zuletzt erste sehr konkrete Fragen und Aufgaben, damit ihr selbst, für euch und für andere, an der Gestaltung zeitgemäßer Führung arbeiten könnt.
Ein Artikel, der trotz seiner Länge ein Anfang sein kann, Führung von seiner angestauten Last zu befreien und erfolgversprechend neu zu gestalten.
Führung als Akt der Befreiung zu (er)leben bedeutet Arbeit am Selbst.
Den meisten Unternehmen geht es gut – und damit könnte ich diesen Beitrag eigentlich schon beenden.
Die Unternehmen, denen es gut geht, sind auf die Zukunft vorbereitet, sie haben Produkte, die die Möglichkeiten der Zeit nutzen und auch in den nächsten 5 Jahren noch Kunden finden, sie haben eine Organisationsstruktur und gemeinsame Regeln erarbeitet, die es erlauben mit den branchentypischen Herausforderungen der nächsten Jahre umzugehen, sie haben ein Management, das das Unternehmen vorausschauend und mit Blick auf das gemeinsame Wohlbefinden auf das, was kommen kann gut vorbereitet hat. Warum also auch nur ein weiteres Wort dazu schreiben?
Arbeitest du auch in solch einem Unternehmen?
In einigen, sicherlich wenigen, Unternehmen schlagen die Herausforderungen der Zeit massiv durch. Manche nennen es VUCA, andere Komplexität, manche Dynamik, Globalisierung, Demographie, Fachkräftemangel. Was nach Ursachen klingt, ist oft nur Symptom, genauso wie Kulturwandelprojekte, Restrukturierungen und Personalabbau nur Antworten auf Symptome sind und die Ursachen damit oft umgehen. Was als Ursache hinter vielem von dem steckt, was uns als besonderer Stressfaktor herausfordert, ist der Versuch die Vielfalt, die verwirrenden Zusammenhänge, die Mehrdimensionalität von Lösungen und Antworten in gewohntes, einfaches, lineares Denken zu fassen. Es ist der Versuch einfache Ansätze zu finden, wo genial einfache Lösungen gefragt sind. Übertragen auf die Physik wäre es der Versuch, quantenmechanische Effekte mit den Erkenntnissen eines Isaac Newton zu lösen, ein Versuch, der bis vor einigen Jahrzehnten auch so verfolgt wurde. Heute, u.a. seit Feynman und Hawking wissen wir, es war ein Versuch der zum Scheitern verurteilt war. In der Physik ist diese Erkenntnis bereits gewachsen.
Unsere Welt erfordert nichtlineare, systemische und, daher um so mehr, organisationsindividuelle Lösungen.
Ein großes Ziel – viele Wege
Die Physik versucht, die Welt in möglichst wenigen, (relativ) einfachen Formeln zu beschreiben. Gescheitert ist sie bis heute an einer universellen Formel, die sowohl im Mikrobereich der Atomkerne wie auch im Makrobereich der Galaxien funktioniert. Noch immer reicht unser Wissen nicht aus, um eine einheitliche Theorie zu formulieren, obwohl es sie geben muss, zumindest, wenn wir daran glauben, dass die Welt in der wir leben existiert.
In anderen Bereichen sind wir genauso auf der Suche nach dem Muster für den richtigen Weg, nach der Vorlage, die wir überall anwenden können, nach der Blaupause, die funktioniert, um Unternehmen auf die Zukunft vorzubereiten. Es ist die Frage, wie der Weg für die Unternehmen aussieht, die noch nicht wissen, wie ihre Produkte, ihre Regeln, ihre Rahmenbedingungen, ihre Mitarbeiterstruktur, kurz wie ihre Zusammenarbeit und deren Ergebnisse in optimaler Weise aussehen.
Die Antwort – die heute noch richtige Antwort – ist, dass die Zukunft von uns abverlangt, zunächst noch ohne die ultimative, genial einfache Lösung klarzukommen. Zumindest, so scheint es, müssen wir noch ein paar Jahre ohne eine Unternehmensweltformel überstehen, noch müssen wir Unternehmen wettbewerbs- und zukunftsfähig machen, ohne die ultimative Lösung zu kennen. Wir müssen, wie ich es nenne, organisationsindividuell und damit vor allem auf mit vollem Fokus auf die Menschen, als dem kreativen, anpassungsfähigen, kraftvollen Energiezentrum vorgehen.
Zuvor gilt es aber wichtige Fragen beantworten, die immer mehr über den Zulauf und den Verbleib der Menschen entscheiden werden. Es sind die auf das Unternehmen bezogenen Fragen nach dem wozu! Was ist das Ziel? Was ist das Ziel des Unternehmens? Was ist das Ziel der einzelnen Gruppen, der Mitarbeiter, der Führungskräfte, des Managements? Was ist das GROßE Ziel?
Der Silberstreif der Freiheit
Wie würden Unternehmen aussehen, wenn sie, wenn das Management, als der zentrale Weichensteller und Rahmengeber, das Ziel hätten, sich selbst mit maximalen Freiheiten auszustatten? Die Frage erscheint, gerade mit Blick auf der Ebene der Top-Führungskräfte, und gerade nach den Managementauswüchsen in (tatsächlich, vergleichsweise) wenigen Unternehmen paradox. Jedoch sind oder fühlen die wenigsten Unternehmensführer sich wirklich „frei“. Sie sind allzu oft gefangen und eingequetscht zwischen den Anforderungen ihres Umfelds, den Erwartungen von Investoren, von Kunden, dem Einfluss von Wettbewerbern und auch ihren persönlichen Zielsetzungen, ihres Engagements, das sie in diese Position gebracht hat.
Für sie bedeutet es eine neue, ungewohnte Freiheit, sich (endlich wieder) mit den Dingen beschäftigen zu können, die wirklich wichtig sind für das Unternehmen. Dinge, die Chancen eröffnen, die Probleme reduzieren und, die die Zukunft leichter und greifbarer machen. Dinge, die vorausschauendes Handeln erfordern und die konkrete Pläne ad absurdum führen.
Was hat das alles mit Führung zu tun?
Führungsentwicklung und ich schreibe hier ganz bewusst nicht Führungs-kräfte-entwicklung, ist ein Schlüssel auf diesen Wegen. Auf den Wegen zur Befreiung des Managements, des Unternehmens und der Gestaltung der Zukunft. Führungsentwicklung meint die Entwicklung von fachlicher und sozialer Kompetenz, die zu mehr Anerkennung und zu dem führt, was man heute gerne „Leadership“ nennt.
Wichtige Kernelemente habe ich im Manifest für zeitgemäße Führung beschrieben. Mehr Hintergründe finden sich in der Übersicht der Prinzipien. Beides findest Du auch auf humeaning.com .
Konkret anwendbar für dieses Manifest und die Prinzipien für Führungsentwicklung so nicht. Jedoch helfen sie zu verstehen, was Führung sein kann, welche Auswirkungen ein Umdenken auf dieser Ebene hat. Wie es im Detail gelingen kann die Schritte zu gehen, was man lernen, tun, trainieren kann, um tatsächlich so agieren zu können, erschließt sich daraus erst auf den zweiten und dritten Blick nicht.
Gefühle und Rahmenbedingungen
Viele Verhaltensmuster, Vorurteile und Menschenbilder haben sich so tief in unser Unterbewusstsein gegraben, dass Seminare und Workshops hier zwar einen ersten, wichtigen Anstoß geben können, um Linderung zu verschaffen. Tatsächlich etwas bewirken kann nur jeder für sich, was meist eine, teils langwierige, Auseinandersetzung mit sich selbst, seinen Wahrnehmungen und seinen Gefühlen, erfordert. Tatsächlich etwas bewirken kann nur, wer die eigenen Erwartungen und Emotionen von denen seines Umfelds zu unterscheiden lernt, um so von innen heraus mit Zuversicht und Zufriedenheit auf andere zugehen zu können.
Ein Anfang kann gemacht werden, indem das Gefühl dafür, „neu“, zeitgemäß zu führen, durch neue (Vor)Bilder, durch Beispiele geschaffen und über einen langen Zeitraum verinnerlicht, erfahren, erlernt und umgesetzt wird. Tägliche oder wöchentliche gemeinsam (oder manchmal auch alleine) durchgeführte Reflexionen, Routinen, Reviews, Retrospektiven, Retreats und Rituale sind ein probates Mittel, um alte Muster nachhaltig aufzubrechen. Wie wir im Kontext Agilität gelernt haben, sind dies Transportmittel, die geeignet erscheinen, tatsächlich etwas zu bewegen.
Doch eine neue, eine andere innere Einstellung allein der Führenden reicht nicht. Wie frei Führung im Alltag agieren kann, hängt eben auch davon ab, welche Rahmenbedingungen (vor)gegeben sind. Es kommt darauf an, wie mit diesen Rahmenbedingungen umgegangen wird, wer sie in welchem Sinne definiert, welche Regeln, welche Symbole und Symbolik damit einhergehen. Klar ist, jenseits aller Kulturwandelprojekte, jenseits der Arbeit mit den Mitarbeitern, jenseits aller Leitwerte sind Management und Führung system- und kulturgestaltend.
Die Wirkungen von Management und Führung sind system- und kulturgestaltend.
Zahlen und/oder Kultur
Wie, was und warum das Management eines Unternehmens den Rahmen definiert, wie die Führungskräfte den Rahmen ausgestalten, wie sie den Mitarbeitern die Freiheiten geben, die sie brauchen, um optimal Wirkung für das Unternehmen zu erzeugen, das alles gestaltet die Grundprämissen, die die Mitarbeiter anwenden können, um die Probleme zu überwinden, denen sich in ihrem Arbeitsalltag stellen. Sie nehmen damit wesentlichen Einfluss darauf, wie gedacht, gehandelt, wie gefühlt wird, was „richtig“ und gut im Sinne des Unternehmens ist. Das alles gestaltet, was wir Unternehmenskultur nennen.
Heute leben und arbeiten viele, auch Führende, stetig mit vollem Druck auf dem Kessel, egal auf welcher Ebene sie ihre berufliche Heimat haben. Termine sind knapp kalkuliert, Ziele extrem herausfordernd, das Umfeld immer schwieriger. Zu oft schränken auf „altem Denken“ basierende Strukturen und Prozesse zusätzlich (und oft unnötig!!) ein.
Jedoch das – aus meiner Sicht – Schlimmste ist, dass wir in unseren erlernten Verhaltensweisen gefangen sind. Zu tief sitzen Sozialisierung und Ausbildung. Tief verankerte Grundannahmen, die Zahlen mehr Wert einräumt, als den sozialen und kognitiven Potenzialen. So hilfreich und wichtig es ist die „richtigen“ KPI zu betrachten, so schädlich ist es, unreflektiert alles in Zahlen zu fassen. Vor allem dann, wenn diese Zahlen die eigenen (unbewussten) Vorurteile immer wieder bestätigen.
Mit VUCA auf VUCA reagieren: mit Vernetzung, Umdenken, Chancen, Agilität
Was du selbst tun kannst / sollst / darfst
Doch worauf sollte man den Fokus richten? Was sollte man betrachten, um zu verstehen, was man bewirkt?
Im Kontext zeitgemäßer Führung sehe ich 10 Dimensionen und ca. 30 Parameter, die besondere Relevanz besitzen. Die ersten beiden der zehn übergeordneten Dimensionen befassen sich mit der Frage, welchen Fokus und „Modus der Zusammenarbeit“ das Unternehmen benötigt. Geht es um Effizienz oder Effektivität bzw., in welchem Mix sind die beiden Ausprägungen von Wirksamkeit für das Unternehmen bedeutsam.
Das Zweite ist ein Set von drei Dimensionen, die alle die Zukunftsfähigkeit betrachten, die eigene, die der Mitarbeiter und Kollegen, sowie die des Unternehmens. Wie sehr fließt die Ausrichtung auf die nächsten Jahre z.B. in das gemeinsame Lernen, die Nutzung von Talenten und die Selbstwirksamkeit ein?
Die letzten fünf Dimensionen zeitgemäßer Führung betrachten, wie sehr sich Führung als (Be)hüter von Werten und Kultur versteht, wie Zusammenarbeit aktiv ausgestaltet wird, wie Mitarbeiter in ihrer Entwicklung gefördert werden, wie Vernetzung und Kommunikation unterstützt wird und wie sehr der Blick auf einen von Menschlichkeit geprägten Umgang gerichtet ist.
Ganz konkret wird es, wenn man auf die Ebene der Parameter blickt, die ich mit zeitgemäßer Führung verbinde. Hier lohnt es (sich) ein paar Fragen zu stellen und (sich) Reflexions-Aufgaben zu geben. Diese können so aussehen, wie ich es hier in ein paar Beispielen zeige.
Im Bezug auf die Nutzung von ggf. Verborgenen, zumindest aber im Unternehmen unbekannten Talenten lohnt es sich (aus meiner Sicht), sich regelmäßig zu fragen:
- Welche meiner Talente und besonderen Fähigkeiten, auch außerhalb meines eigentlichen Arbeitsbereiches, konnte ich in den letzten 2 Wochen bei der Arbeit einbringen und nutzen?
- Wo haben diese Talente für die Menschen in meinem Umfeld oder für das Unternehmen insgesamt die Zusammenarbeit verbessert?
- Wer außer mir hat davon profitiert?
Zur Entwicklung können persönliche Aufgabenstellungen dienen, wie etwa:
Nimm dir 15 Minuten Zeit und schreibe auf, welche deiner Talente die meisten Menschen in deinem Arbeitsumfeld von dir noch nicht kennen. Überlege, wo du diese einbringen kannst und finde die Menschen, die dich dabei unterstützen, diese einzubringen oder zu zeigen. Sprich sie an und finde einen Weg deine Talente zu nutzen.
Wenn ihr als Team an der Identifikation von Talenten arbeiten wollt, dann:
Nehmt euch 20 Minuten Zeit und tauscht euch über die Talente aus, die ich im Arbeitsalltag nicht zeigen könnt. Findet heraus, wer ähnliche Talente hat und wo solche im Unternehmen eingesetzt werden (könnten). Vereinbart einen Termin für eine „Talentprobe“ in den nächsten zwei Wochen, bei der ihr euch gegenseitig zeigt, wozu euch dieses Talent befähigt oder wo und wie ihr es einsetzt. Macht es sicht-, hör- und fühlbar. Ladet andere ein, bei der Talentprobe dabei zu sein.
Schließlich lässt sich die persönliche Weiterentwicklung in der Reflexion durch folgende Fragestellungen unterstützen:
- Welche Talente an mir würdest ich gerne ausbauen?
- Bei welchen Tätigkeiten fühle ich mich am wohlsten?
- Was kann aus dieser Fähigkeit werden, wie kannst ich sie weiterentwickeln?“
Als zweites Beispiel ein paar Ansätze zum Parameter „Beziehungen“:
Versuch dich doch einmal an folgenden Fragen:
- Wie gut sind meine sozialen Beziehungen zu den Menschen in meinem Umfeld?
- Gibt es größere Differenzen und ständige Aufreger?
- Pflegen wir einen wirklich ausgeglichen, harmonischen Umgang miteinander?
- Sind wir ausgesprochen nett und höflich, vielleicht auch zu höflich, zueinander, sodass die Ehrlichkeit leidet?
Wenn du deine Beziehungen zu Kollegen und Geschäftspartnern verbessern möchtest, dann probiere folgendes:
Nimm dir in den nächsten drei Tagen 30 Minuten Zeit, um allein und ohne Störung über die Beziehungen in deinem Umfeld nachzudenken. Frage fünf andere, welche drei Dinge sie an dir positiv wahrnehmen und welche eine Sache du aus ihrer Wahrnehmung heraus anders / besser machen solltest. Wie offen und ehrlich könnt ihr miteinander umgehen?
Eine Aufgabenstellung für dein Team könnte sein:
Nehmt euch eine Stunde Zeit und bildet Zweiergruppen, die jeweils für 10 Minuten miteinander sprechen (z.B. auch bei einem kleinen Spaziergang). In den ersten 5 Minuten spricht der eine wohlwollend über die Dinge, die ihm beim anderen positiv aufgefallen sind und die eine Sache, die derjenige verbessern kann. Dann tauscht ihr die Rollen. Startet keine Diskussion, sondern sprecht wohlwollend, bzw. hört einfach nur zu.
Und, wenn du weiter in die Reflexion gehen willst, dann beantworte dir folgende Fragen:
- Welche Beziehungen schätze ich besonders und auf welche würde ich verzichten, wenn ich die Freiheit dazu hätte?
- Was stört mich an diesen Beziehungen so sehr, welche Eigenschaft des anderen, und welche meiner Reaktionen darauf?
- Welche Gefühle steigen in mir auf, wenn ich an die positiven und negativen Beziehungen denke? Welche bei mir liegenden Ursachen haben diese Gefühle? Auf Basis welchen Glaubenssätze und Erfahrungen entwickeln sich diese Gefühle ich mir?
Als drittes und letztes Beispiel das Thema „Lernen“
Fragen:
- Wenn ich an die vergangenen zwei Wochen denke, was habe ich Neues gelernt?
- Was war mir vollkommen unbekannt, wo habe ich dazugelernt?
- Konnte ich dieses neue Wissen bereits anwenden?
- Welche Erfahrungen habe ich dabei gemacht?“
Eine Aufgabenstellung für dich
Suche dir in den nächsten zwei Wochen drei verschiedene Lernpartner, die Wissen besitzen, an dem du gerne teilhaben würdest. Triff dich mit ihnen und geh in den Dialog. Bereite dich auf die Treffen vor, indem du fünf Fragen formulierst. Stell ihnen deine Fragen und bring die Antworten, gemeinsam mit ihnen in deinen Arbeitskontext, d.h versucht gemeinsam zu identifizieren, wo du dieses neue Wissen direkt anwenden kannst.
Eine Aufgabenstellung für dein Team
Nehmt euch 30 Minuten Zeit und überlegt in den ersten 15 Minuten gemeinsam, welches Wissen über das Unternehmen oder eure Fachthemen euch im Team fehlt, oder welches ihr vertiefen wollt. Sprecht in den nächsten 15 Minuten darüber, auf welchem Weg ihr dieses Wissen ins Team holen wollt. Sprecht in den nächsten 5 Tagen Menschen an, von denen ihr vermutet, dass sie dieses Wissen haben und ladet sie zu eurem nächsten Treffen ein. Geht in diesem Treffen in den Dialog zu den Themen und findet Möglichkeiten, das so gewonnenen Wissen möglichst unmittelbar anzuwenden.
Und, wenn du wieder in die Reflexion gehen willst, dann beantworte dir folgende Fragen:
- Wie fühle ich mich, wenn ich etwas Neues lernen will oder soll?
- Bei welchen Themen fällt mir das lernen leicht, bei welchen schwer? Woher kommt der Unterschied?
- Was würde passieren, wenn mir das Lernen bei allen Themen leicht fallen würde? Was würde ich dann lernen wollen?
(Diese Fragen und Anregungen stammen aus dem Entwurf für ein Kartenset, an dem ich derzeit arbeite. Wenn ihr Interesse daran habt zu erfahren, wie es damit weitergeht, dann tragt euch in meinen Newsletter ein oder schickt mir eine e-mail. Ich halte euch dann gerne auf dem Laufenden.
Zudem arbeite ich an einem Analysewerkzeug, dass anhand einiger Fragen zu den Parametern eine strukturierte Übersicht zu eurem Status Quo erstellt. Auch hier gilt, wenn ihr mehr erfahren möchtet, dann meldet euch (s.o.).
Das Thema zeitgemäße Führung werde ich auch in einer Reihe offener Workshop thematisieren, die ich gemeinsam mit Henrik Zaborowski, dem Luther des Recruiting, durchführe. Dazu könnt ihr hier mehr erfahren.
Aber das alles nur nebenbei.)
Befreiung und Raum für gemeinsamen Erfolg
Zeitgemäße Führung, Führung, die wieder mehr darauf abzielt den Mensch in den Fokus zu rücken und diese stärkste aller Erfolgsquellen im Arbeitsalltag wirklich wieder zurückzugewinnen (und nicht nur einen Bruchteil des Potenzials zu nutzen), ist mir ein zentrales Anliegen. Doch es hilft wenig, diese Thema singulär anzugehen. Das Zusammenspiel der Rahmenbedingungen mit der Nutzung dieses Rahmens, die Gestaltung von Zusammenarbeit auf der Ebene des Gesamtsystems ist, was zukünftig immer mehr über Erfolg entscheiden wird. Es geht um nichts weniger, als die Befreiung der Unternehmen vom Ballast und den Hemmnissen, die wir in den letzten 50 bis 100 Jahren für und in uns aufgebaut haben. Sie sind, und das fliegt so manchen Unternehmen gerade ganz massiv um die Ohren, was von uns ein neues Denken, jenseits eines linearen „Aus A folgt B und dann erreichen wie C“ erfordert.
Es geht um die Befreiung der Menschen und ihrer Fähig- und Fertigkeiten. Es geht um die Rahmenbedingungen und Ausgestaltung optimaler Zusammenarbeit. Es geht um die Freiheit und den Freiraum weniger unter der Arbeit zu leiden und dafür mehr zu bewirken. Und es geht damit in der Folge, quasi als Symptom nach der Neugestaltung der Ursachen, um nachhaltigen Erfolg, auch in der Zukunft.
Stay tuned!
12.07.18 | Blog, Innovation, Leadership / Führung, Management, Management Insights |
Das einzige, was schlimmer ist, als von der Realität überholt zu werden, ist darauf nicht vorbereitet zu sein.
Das geht nicht nur ein Thema auf der Autobahn. Es gilt im übertragenen Sinne immer mehr für uns alle. Auch zum Beispiel für viele Top-Führungskräfte für die Unternehmen, die sie führen. Sie sind gefordert, ihre Wahrnehmung der Realität an die Entwicklungen jenseits der Unternehmensgrenzen und die dort stattfindende Zukunft anpassen zu müssen.
Gleiches gilt auch für mich selbst, der ich zwar an in Form von neuen Perspektiven und Modellen an einer möglichen Zukunft arbeite, aber genauso immer wieder in die gelebte Unternehmenswahrheit eintauche. Dabei ist es wichtig ganz bewusst die gelebte Unternehmens-Lebens-Wahrheit im Blick zu behalten, um die Anschlussfähigkeit der neuen Betrachtungswinkel sicherzustellen.
In diesem Sinn unternehme ich heute einen “deep dive” und vergleiche die Aussagekraft der in der letzten Woche vorgestellten Kombination des Gesamtbildes von (organisationaler) Agilität und des Performance Dreiecks mit realen Unternehmensbeispielen.
Vielleicht wird es also für Sie heute eher langweilig, vielleicht aber auch spannend, falls die gezeigten Fälle Situationen widerspiegeln, die Sie selbst in Ihrem Unternehmen erleben. Ich hoffe, mir gelingt letzteres.
Los gehts
Eine Vielzahl von Führungskräften hat in den letzten Monaten an unserer Studie zu Agilem Management teilgenommen, sodass wir am Ende 220 Datensätze analysieren konnten. Wie im letzten Blogbeitrag schon gesagt nicht repräsentativ, aber dennoch sehr aussagekräftig und inhaltsreich.
Bei fünf dieser Befragungsergebnisse gehe ich hier in die Tiefe, auch weil ich die Unternehmen nicht nur aus den Datensätzen kenne. Ich schaue mir an, welche Maßnahmen anhand der Modelle ableitbar sind und wie dies zur realen Situation passt. Ganz im Sinne des agilen Manifests steht der erreichbare Kundennutzen im Fokus, eine Wirkung die (oft) nur durch die Nutzung der kognitiven und sozialen Fähigkeiten der Mitarbeiter entstehen kann. Begeisterte oder zumindest zufriedene Kunden (und Mitarbeiter) sind und bleiben nun mal der beste Hebel für Unternehmenserfolg.
Da Agilität zwar oftmals von außen angestoßen werden muss, aber dann von innen heraus wachsen sollte betrachte ich, welche Möglichkeiten die Unternehmen haben, die gegebenen Schritte eigenständig zu gehen.
Meinen Auftraggebern sichere ich, solange nicht gegenteiliges gewünscht ist, absolute Vertraulichkeit zu. Deshalb sind die Beispiele anonymisiert und auch die Maßnahmen bewusst so formuliert, dass nicht klar wird, ob und inwieweit (gemeinsam mit mir) daran gearbeitet wurde. Agilität ist schließlich ein Wettbewerbsvorteil, den nicht jeder seinen Konkurrenten gönnt. Andererseits wird Agilität zunehmend zu einem (Talent)Marketing relevanten Thema.
Ein Hotel
Wer in ein Ferienhotel in einer netten Gegend, mit einer guten Ausstattung fährt, der will vor allem eines: Eine sorgenfreie, erholsame, vielleicht inspirierende Zeit verbringen. Der will abschalten, sich um nichts kümmern und eine entspannte Atmosphäre genießen. Eine Atmosphäre, die auch wesentlich davon abhängt, wie gut sich die Mitarbeiter in dem Hotel fühlen, denn soviel ist sicher: der direkte Kunden-/Gäste-/Mitarbeiterkontakt ist hier für alle Beteiligten im Preis mit inbegriffen.
Das erste Beispiel ist ein Ferienhotel inmitten eines bekannten und beliebten Sommer- und Winterurlaubsgebietes. Das Hotel hat Tradition, eine gute Ausstattung und eine ebenso gute Lage. Einzig der Fachkräftemangel macht dem Hotel und der gesamten Branche zu schaffen. Insgesamt dennoch insgesamt gute Voraussetzungen, wenn, ja, wenn da der Blick hinter die Kulissen nicht ein anderes Bild bieten würde.
Ein düsteres Bild. Das Bild einer (Führungs-)krise und dies, obwohl die Daten nur von der Geschäftsführung stammen und daher erfahrungsgemäß um ca. 10- 15% über den Aussagen von Mitarbeitern liegen. Die Klarheit für den Sinn fehlt schon auf der Geschäftsführungsebene – und das in einem Kontext in dem die (mögliche) Sinnklarheit nur so herausstechen müsste. Die Mängel ziehen sich durch alle Bereiche. Das Managementmodell, die Art wie geführt und die Organisation mit seinen Strukturen und Prozessen ausgestaltet ist, krankt, ihm fehlt Fokus und Führung, worunter die Kultur gelitten hat. Die Strukturen und Rahmenbedingungen sind im Wesentlichen dieselben wie vor zig-Jahren, als das Haus ererbt wurde. Hier regiert tatsächlich der Chef, allerdings ohne klaren Fokus, ohne klares Bewusstsein dafür, worum es sich kümmern müsste.
Es sind zwei Startpunkte, die ich identifiziere. Der erste ist vergleichsweise einfach anzugehen. Die Hotelleitung braucht mehr Zielrichtung und Bewusstsein für die wirklich wichtigen Dinge. Dies ist ein Thema für eine umfassende und tiefgehende Selbstreflexion oder ein Coaching, dass damit die Führungskompetenz (in diesem Einzelfall) stärkt.
Der zweite Startpunkt zur Problemeingrenzung und Stärkung der Mitarbeiter und des Unternehmens ist die Arbeit an den Rahmenbedingungen, vor allem an den Regeln, den Routinen und dem “wer entscheidet was, wann, wo und wie?”. Die Mitarbeiter brauchen dringend mehr Freiraum, um eigenständig im Sinn der Gäste entscheiden zu können. Das stärkt die dynamischen Fähigkeiten, die Kultur, Leistung und Erfolg. Und mehr Freiraum stärkt auch die Wahrnehmung im Talentmarkt, die Attraktivität als Arbeitgeber und damit die langfristigen Erfolgsaussichten.
Das erste Thema, das Coaching des Chefs, ist ohne externe Unterstützung nicht möglich. Für das zweite sind gezielte Impulse und die Moderation der Dialoge zu den Problemzonen von außen notwendig. Wenn dies erfolgt ist, wenn klar ist, ob innerhalb der Belegschaft Mitarbeiter sind, die eigenverantwortlich und freiwillig den Prozess weiter treiben (wollen und können), kann man entscheiden, wie viel mehr Input es von außen braucht. Dies auszubalancieren ist IMMER eine besonders herausfordernde Aufgabe.
Das der “Kundennutzen” wächst, wenn es gelingt, hier eine andere Basis zu etablieren zeigt das zweite Beispiel.
Noch ein Hotel
Der zweite Fall zeigt, wie sehr sich die Bilder innerhalb der gleichen Branche, mit den gleichen äußeren Rahmenbedingungen unterscheiden könne. Ein weiteres Hotel, gleiche Region, gleiches Kundensegment, gleiche Probleme bei Gewinnung guter Mitarbeiter, aber ein ganz anderes Bild.
Hier funktionieren die Dinge mit einer Ausnahme gut. Der Fokus scheint zu fehlen. Auch diese Daten stammen von der Hotelleitung und sie zeigen, dass diese sich mit hohem Bewusstsein für die wichtigen Dinge, um anderes kümmern kann. Das Bild zeigt, dass hier die Führungsspitze die Freiheit hat sich mit weniger Fokus im Unternehmen bewegen kann, weil die für das Tagesgeschäft relevanten Aktivitäten größtenteils vom Team alleine angegangen und umgesetzt werden. Die Leitung setzt nur, wohldosiert, den passenden Rahmen. Einzig die Unterstützungssysteme hängen noch im Wandel der Zeit fest. Daran zu arbeiten fällt aber bei dem ansonsten guten Status Quo leicht.
Was hier noch zu tun ist, kann, nachdem das Wissen um diesen Mangel vorhanden ist, leicht und mit wenig Unterstützung von außen und mit Impulsen und Beispielen auch aus anderen Branchen und Bereichen leicht nachjustiert werden.
Eine Bank
Als drittes Beispiel dient das Bild aus einem großen Bankhaus. Die Daten stammen von einer Person jenseits der Vorstandsebene und zeigen den Alltag mitten im Unternehmen.
Das Bild macht klar, mit welchen Führungs- und Kulturproblemen traditionsreiche Branchen wie der Finanzbereich und tradierte Unternehmen zu kämpfen haben. Im Bereich der persönlichen und gemeinsamen Arbeitssituation ist noch alles in grün-gelb gehalten, nicht alles gut, aber irgendwie gut genug.
Im Bereich des Managementmodells wird deutlich, dass die Führung und die Führungsroutinen die Bremsen darstellen, die auch die Kultur negativ beeinflussen. Kein Wunder, dass die Führungssysteme Schaden genommen und die dynamischen Fähigkeiten und die Entwicklungsfähigkeit gelitten haben. Hier wird weit mehr eingeschränkt, als dass Schranken abgebaut werden.
Mein Ansatz in diesem Fall ist ganz eindeutig, das Managementmodell in seiner Ausgestaltung und Wirksamkeit zu hinterfragen. Ziel muss es sein, neue Führungsroutinen zu entwickeln, Strukturen mit geeigneteren Prozessen zu etablieren, die deutlicher machen, dass der Beitrag jedes einzelnen relevant und bedeutsam ist. Es fehlt die Motivation und der Raum um Leistung zu erbringen. Die Systeme stehen mehr im Weg, als dass sie helfen.
Frische Impulse und der Dialog mit den Führungskräften auf den obersten Ebenen sind notwendig, um einen Wandel in Haltung und Verhalten loszutreten. Hier muss das Bewusstsein geschaffen werden, dass das dynamische Umfeld ansonsten die zu träge Organisationen aushebelt und zerstört. Erst auf dieser Basis, mit dem Verständnis der Führungsriege kann auch den Mitarbeitern der Raum gegeben werden, der die Freiheit in der Ausgestaltung der Rollen öffnet und damit die Kommunikation intern und damit auch (irgendwann) die Kultur verbessert.
Mit diesem Ansatz können die Mitarbeiter ihr Leistungsvermögen besser auf die Straße, bzw. in die Filiale und ins Online-Geschäft bringen. Sie bekommen Raum Entwicklungen leichter und selbstorganisierter voranzutreiben und ihre kognitiven und sozialen Fertigkeiten voll einzubringen. Die Kunden werden es zu spüren bekommen und es ihnen danken.
Eine zunehmende Zahl an Vorständen und Top-Führungskräften sind sich der Situation bewusst und versuchen Veränderung zu initiieren. Dennoch gelingt es nicht immer die hier so wichtige mittlere Führungsebene zu aktivieren, um die Entwicklung gemeinsam zu gestalten. Hier ist die Verlustangst zu groß und der drohende Verlust durch Untätigkeit noch zu unkonkret.
Ein probates Mittel ist die umfassende und möglichst objektive Analyse der Gesamtsituation inklusive einer eingängigen Visualisierung. Gute Bilder sagen mehr als 1000 Worte. Die gezielte Unterstützung von außen ist auch hier zunächst unumgänglich, um dann später Hilfe zur Selbsthilfe zu geben und agile arbeitende Bereiche als Multiplikatoren zu nutzen.
Der Mittelstandsklassiker
Das vierte Beispiel ist ein Klassiker aus dem Mittelstand. Das sehr erfolgreiche Software Systemhaus, von dem die Daten stammen, wurde von seinem heutigen Inhaber gegründet und aufgebaut. Er allein bestimmt die Richtung und hält die Fäden in der Hand. Widerspruch, auch von Mit-Geschäftsführern, wird geduldet, ist aber im Grunde nicht erwünscht. Den Routinen, den Meetings, den Führungssystemen hängt der Muff vergangener noch erfolgreicherer Jahre an. Das zeigt Wirkung. Zusammenarbeit und Beziehungen beginnen sich zu verschlechtern. Im hart umkämpften Markt für gute IT-Fachkräfte dringt langsam nach außen, dass das Unternehmen nach mehr Gutem scheint, als darin steckt. Dies, obwohl die Führungskräfte in vielen Bereichen des Unternehmens stark auf agile Strukturen und selbstverantwortliches Handeln setzen.
Hier dreht sich auch im Beratungsprozess alles um die eine Person ganz an der Spitze. In der Bearbeitung dieses Falles geht es darum, ihr die Auswirkungen des eigenen Tuns sichtbar zu machen, mit allen Implikationen und Konsequenzen.
Dabei hilft das hier gezeigte Bild, denn es macht unumwunden deutlich, dass das Zusammenspiel der Kräfte auf einfachem Weg noch deutlich besser gestaltet werden kann, z.B. auch, indem sich der Inhaber auf für ihn spannende Randbereiche des Geschäfts konzentriert, und zugleich den engagierten Mit-Geschäftsführern Raum gibt, Selbstverantwortung weiter ins Unternehmen zu tragen.
Weniger von den positive gemeinten und auf umfassender, aber alter, Erfahrung des Chefs basierter Einfluss, tut dem Unternehmen gut und gibt ihm Raum sich schneller auf die veränderten Anforderungen seitens der Kunden und Mitarbeiter einzugehen.
Auch hier ist ein Wandel ohne ein erstes Einsehen des Chefs und ohne externen Impuls unmöglich. Es sind die Fälle, die wenig Lorbeeren für den Berater abwerfen, da die zu bohrenden Bretter oft sehr, sehr dick sind. Wenn das Brett hingegen erste Risse aufzeigt, ist der Rest einfach und vor allem in großem Umfang aus dem Unternehmen heraus selbst zu meistern.
Beiden Kundengruppen, den “echten Kunden” und den am Unternehmen interessierten Talenten hilft diese fraglos, denn der damit geschaffene Freiraum macht das Unternehmen schnell und unkompliziert noch deutlich besser und flexibler.
Innovation im Konzern
Mein letztes Beispiel stammt aus einer innovativen Entwicklungseinheit eines Automobilkonzerns. Hier soll Zukunft gestaltet, konkretisiert und für die nächste Generation von Fahrzeugen skalierbar gemacht werden.
Der Sinn Innovation zu schaffen stimuliert die Zusammenarbeit und die gemeinsame und persönliche Arbeitssituation, aber der Konzern mit seinen zähen Prozessen und steifen Strukturen raubt dem Bereich Energie.
Ähnlich wie beim Beispiel der Bank ist das klassisch, planvolle, strukturierte Vorgehen tief im Managementmodell verankert. Es vernichtet die Fähigkeit dynamisch mit den Anforderungen und Möglichkeiten umzugehen. Es zerstört die Chance auf echten Erfolg und Wachstum.
Auch hier ist mein Rat mit einer Doppelstrategie vorzugehen. Natürlich müssen sich auch Konzerne weiterentwickeln, gerade hier ist es notwendig in der obersten Spitze die Notwendigkeiten gelebter organisationaler Agilität zu verstehen und anzunehmen. Gerade hier ist es notwendig, parallel „grassroot” Bewegungen zielgerichtet zu unterstützen und “oben” beispielhaft Rollenmodell zu sein. Hier kommt viel intensive Arbeit am Selbstverständnis, an den Strukturen von Entscheidungen und Teams auf alle Mitarbeiter zu.
Allerdings dauert ein solcher Prozess Jahre. Jahre, die eine Entwicklungsabteilung, die “leadging edge” Technologien einbringen soll und will, nicht hat. Hier müssen die Vordenker vom Rest losgelöst werden, um frei arbeiten zu können. Zugleich sind Brückenbauer gefragt, die die Entwicklungen zurück in den sich langsam weiter entwickelnden Konzern tragen. Cross-funktionale Peer-Mentoring Programme können helfen das erworbene Wissen, auch zu einem agileren Umgang miteinander, in den großen, langsameren Teil des Unternehmens zu tragen und das Verständnis für das Schnellboot zu verbessern.
Ein großes Maß an Transparenz und intensive Kommunikation sind gefordert, um sichtbar zu machen, was die Abteilung für das Unternehmen leistet und warum sie losgelöst(er) agieren muss (als andere) und natürlich gehören eine ganze Reihe weiterer Maßnahmen in den Katalog.
Die Strategie einer Loslösung und parallelen Arbeit im, am und mit dem Konzernsystem ist zwingend notwendig um die Innovationsansätze parallel zum Umbau des ganzen Unternehmens erfolgversprechend weiter betreiben und umsetzen zu können.
Die Kunden, in diesem Fall der Konzern selbst und später die Endkunden profitieren von einer großen und immer stärkeren Einheit die Innovation nicht nur im technologischen, sondern auch im Zusammenarbeitskontext ins Unternehmen trägt.
Mit dem richtigen Verständnis ist dieser neue Umgang miteinander zwar theoretisch allein aus eigenen Kräften umsetzbar, die Erfahrung zeigt, aber dass gerade in großen Strukturen die Widerstände groß und der Glaube an den Propheten im eigenen Unternehmen klein sind. Mindestens auf eine, auch auf die Schnittstellen bezogenen Analyse der Interaktionsmuster und der Fähigkeiten Agilität zu leben und auszuhalten, sowie auf gezielte Impulse sollte daher, wenn der Wandel ernst gemeinst ist, nicht verzichtet werden.
Natürlich kommt es in den dargestellten Fällen darauf an viele weitere Details zu berücksichtigen. Details die im Einzelfall andere Interpretationen und Ansätze bedingen, die aber, und so ist insbesondere das Diagostik-Konzept hinter dem Performance Dreieck angelegt, im Dialog mit den Menschen im Unternehmen schnell und leicht sichtbar werden. Insofern dient eine Übersicht wie die hier dargestellte vor allem zur grundsätzlichen Orientierung, um die Ausrichtung und Ansatzpunkte zu identifizieren. Sie ist Teil der Lösung, aber eben auch nur ein Teil des ganzen Bildes und der ganzen Wahrheit.
Wie die Beispiele zeigen hat die Realität der Notwendigkeit agilen Managements bzw. organisational verankerter Agilität in den hier gezeigten Fällen die Unternehmen längst rechts überholt. Das liegt naturgemäß an den gewählten Beispielen, andererseits sehe ich in vielen Unternehmen immer wieder parallelen zu den gezeigten Fällen. So ganz alleine scheinen die gezeigten Unternehmen also in diesem Kontext (leider) nicht unterwegs zu sein.
Agiles Management ist ein Schlüssel zu mehr Erfolg, das hat eindrücklich die gemeinsam mit AGILITYINSIGHTS durchgeführte und vor kurzem abgeschlossene Studie zu diesem Thema gezeigt. (Sie können die Studie und/oder die zugehörige Infografik hier herunterladen, falls Sie dies bislang versäumt haben.)
Jetzt ist es an den Unternehmen den Ball aufzunehmen und diese Weiterentwicklung anzugehen. Immerhin ist die Wahrscheinlichkeit damit im sich schnell entwickelnden Umfeld selbst auch wieder mehr Fahrt aufzunehmen groß. Aussichten die jeden Unternehmenslenker inspirieren sollten.
30.11.17 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit |
Eigentlich bin ich es leid, immer wieder auf die Entwicklungen hinzuweisen, die unser Leben und damit uns selbst, unser Denken und Handeln verändern. Eigentlich bin ich es leid, auf Unternehmer, Geschäftsführer und Führungskräfte zuzugehen, auf Sie einzureden, Ihnen die Hand zu reichen, und dann zu sehen, wie sie lieber weiter leiden wollen. Eigentlich bin ich es schon lange leid, als Prophet zu versuchen den Weg zur Erkenntnis zu ebnen, statt abzuwarten und später die Opfer der Krise einzusammeln und ihnen wieder auf die Beine zu helfen (was wahrscheinlich weitaus lukrativer wäre).
Ich bin es leid, die gelernte Hilflosigkeit mit ansehen zu müssen, daneben zu stehen und zuzusehen, wie großartiges verkümmert.
Und doch…..
Das folgende schreibe ich bewusst im “Du”. Im persönlichen “Du” = Du Führungskraft, Du leitender Mitbestimmer der Richtung, und im abstrakten “Du” = Du Führungsaufgabe und -rolle.
Liebe Führung, liebe Kraft der Führung und Führungskraft, ich kann es nicht anders sagen: Du musst bis zur Unkenntlichkeit wachsen, wenn Du (D)eine Zukunft gestalten willst! Du bist zum Wachstum über Dich hinaus verdammt.
Wie komme ich auf dieses schmale und doch so unglaublich dicke Brett?
Die Hintergründe der Veränderung um Dich herum kennst Du. Schließlich arbeitest Du tagtäglich in, mit und an den Auswirkungen von Digitalisierung, mehr Geschwindigkeit und Dynamik. Mit immer mehr, immer globalerer Komplexität, Individualität, Information und Wissen. Du bist Treiber und Getriebener. Du findest immer weniger Ruhe und immer mehr Aufgaben, ohne die Option zu erhalten aufzugeben.
Du bist Teil der Zeit, die sich selbst schneller ändert, als wir unser Leben, unser Verhalten und unsere Haltung. Du weißt, dass lebenslanges Lernen heute über(arbeits)lebenswichtig ist, dass Deine Rollen und Aufgaben andere, vielleicht auch “Maschinen” und künstliche Intelligenzen, übernehmen könnten. Du hast verstanden, dass das Geschäftsmodell von immer mehr Unternehmen, das Fundament auf dem alles aufbaut, sich ändert und vieles auf den Kopf stellt. Du weißt, dass weder Du, noch irgendjemand sonst alleine mit all dem umgehen kann und dass wir neue Muster der Zusammenarbeit entwickeln müssen, die unserer Sozialisierung als Einzelkämpfer und “Ellenbogeneinsetzer” zutiefst widersprechen. Du weißt, dass auch Du die anpassen musst, obwohl Du seit Deiner Jugend darauf getrimmt wurdest für Dich alleine zu kämpfen, alleine Dinge zu erreichen und alleine aufzusteigen.
Zugleich weißt Du, dass es nie einen besseren Zeitpunkt gab als heute, um statt in Maschinen und Effizienz in Menschen und Effektivität zu investieren. Und sogar die Zinsen sind niedrig.
Und Du bist Dir sicherlich längst auch klar, dass bei all den individuellen Lösungen die gefragt sind, bei all den globalen Produkten, bei dem Zusammenspiel kleinster Elemente in dem großen Bild, dass wir Unternehmen nennen (egal, ob es aus einer Person oder hunderttausenden besteht), bei all der Kompetenzen, die es einzubeziehen gilt, um Dich und das Unternehmen sicher, klar und verständlich zu positionieren und Ergebnisse zu erzielen, dass es bei all dem, wie nie zuvor darauf ankommt, das Spiel gemeinsam mit anderen zu spielen. Sich auszutauschen, Netzwerke aufzubauen und zu nutzen, und voneinander zu lernen.
Dir ist längst klar, dass das ganze Alte nicht mehr zum Neuen passt.
Gesundschrumpfen oder Wachsen?
Du, liebe Führung, könntest nun zwei Dinge tun. Du könntest Dich gesundschrumpfen. Dich in Dein Kästchen zurückziehen, um weiter die Schlüsselposition inne zu haben. Du könntest versuchen den Kopf einzuziehen und hoffen, dass der Sturm “der neuen Zeit” an Dir vorüber zieht, bis Du in Rente gehst.
Oder Du könntest aufstehen und Dich dem stellen. Immer mit der Gefahr umgerissen und weggeweht zu werden, weil die Kräfte zu stark sind, und Du keinen Halt hast.
Nur eines kannst Du nicht – einfach stehenbleiben und abwarten.
Ich glaube, der einzig gangbare Weg ist der aufzustehen und zu wachsen, den Halt und die Stärke zu erlangen, um dem Sturm zunächst zu trotzen, selbst wenn Du Dich ihm manchmal beugen musst. Ich glaube, dass das Ziel sein sollte die Energien zu nutzen, um die Segel zu füllen und die neuen Meere neuer Chancen zu befahren.
Wachstum in (fast) allen Dimensionen
Lange haben wir gelernt, dass unsere Wirksamkeit allein auf unseren Fähigkeiten beruht. Dennoch bist Du, Führung, alleine nichts. Ohne andere hast Du weder Daseinsberechtigung noch Wirksamkeit. Du bist nur wegen, für und durch die anderen.
Wenn Du wachsen willst, wenn Du weiter bestehen willst in einer Zeit der schnellen Entwicklungen und Veränderungen, dann wachse
- von innen heraus. Erkenne Deine Bestimmung, Deinen Wert, die Bedeutung die Du für Dich und andere besitzt.
- mit den Möglichkeiten. Schau Dich um, erkenne Nischen und neue Wege, probiere Dich aus und entwickle Fähigkeiten und Befähigungen, die das Neue um Dich herum wertschätzt.
- mit der Zeit. Entwicklung geht in vielen kleinen Schritten und Puzzle fügen sich aus vielen Teilen zusammen. Schließlich wächst auch Gras wächst nicht schneller….
- mit und in Deinem Netzwerk. Finde Impulse, Reflexion, Inspiration und Bestätigung. Finde kontroverse Dialoge und Zustimmung. Finde Gelegenheit neue Perspektiven zu erkennen und die Welt neu zu sehen, cross-funktional und interdisziplinär. Baue auf die Qualität der Beziehungen und nicht auf die Quantität der Kontakte.
Doch, wachse niemals nur für Dich alleine. Denn Führung heißt immer mehr auch den Blick zu weiten für und auf die, die Dir Wirksamkeit geben.
- Lass andere wachsen! Erkennen die Potenziale und Talente “neben” der Rolle all derer, denen Du Vorbild und Richtungsweiser bist. Es lohnt von ihnen mehr einzubringen und einzubinden, als ihre Stellenbeschreibung es hergibt, um auch sie von innen, aus sich heraus, wachsen zu lassen. Gibt zielgerichteten aber ergebnisoffenen Entfaltungsraum zum Ausprobieren und experimentieren, zum Überwinden von Angst und Unsicherheit, zum Nutzen von Neugier und Mut und zum Erkennen von Sicherheit und Stabilität.
- Lass das Wissen anderer wachsen! Gibt ihnen den Rahmen, um sich auszutauschen, voneinander zu lernen, miteinander zu interagieren. Gibt ihnen was sie wissen wollen und sollen, so, dass sie es verstehen und nutzen können.
- Lass die Netzwerke anderer wachsen! Bring zusammen, wer zusammen gehört. Hilf anderen Impulse, Reflexion, Inspiration und Bestätigung zu finden. Gibt auch ihnen Gelegenheit den Tellerrand zu zerschlagen.
Vor allem: wachse mit Deinen Aufgaben!
Wachse mit dem Anspruch und der Anforderung die Welt anzunehmen und zu gestalten. Wachse mit der Aufgabe Führung zu geben und Führung zu sein. Wachse mit der Veränderung der Geschäftsmodelle, mit der Globalisierung, mit dem demographischen Wandel, mit der Dynamik und der Komplexität. Wachse Dich klein und mache Dich zu einem Grundpfeiler des Unternehmens, zum untersten Stein, auf dem alles gründet, das alles zusammenhält.
Aber: wachse in all dem mit Bedacht und Resilienz. Wachse um andere dazu zu befähigen, Dir Raum zu geben, damit Du Dich um die Dinge kümmern kannst, die die Zukunft des Unternehmens bestimmen.
Und noch etwas liebe Führung: Nimm Dich nicht zu wichtig. Denn die neue Führung, die Führung der neuen Zeit ist keine, die allein in den Händen weniger liegt. Sie ist Aufgabe und Anspruch für jeden. Jeder ist Teil der neuen Führung. Jeder ist Teil der Grundfesten des Unternehmens.
Wer “den anderen” als austauschbare Ressource wahrnimmt, der sperrt sich gegen den Wert von erfolgreicher Zusammenarbeit. Der sperrt sich gegen die Fähigkeit in der “neuen” Zeit zu bestehen. Der sperrt sich gegen seine Zukunft. Denn Führung ist Zukunft und Führung ist Zukunft in und für jeden, der das Schicksal der Unternehmen mit entscheiden will. Und das ist, vielleicht noch nicht heute und noch nicht überall, aber ganz bald jeder der seinen Beitrag leisten will, um die Wirksamkeit des Unternehmens zu erhöhen.
Und ein letzter Punkt: wachse Schritt für Schritt. Gehe in den Fußstapfen anderer und schaffe selbst neue, in denen andere Dir folgen können.
Ich möchte Dir, liebe Führung, noch ein paar meiner Ideen mitgeben, wie Du vielleicht ganz konkret gleich jetzt beginnen kannst, den ersten Schritt zu gehen:
- Baue Barrieren ab, innere Hemmnisse, genauso wie äußere. Schaff Dir soviel Sichtbarkeit, eigene Sicht und Perspektive wie Du gut aushalten kannst. Betrachte Deine Glaubenssätze, gute wie bremsende, und stelle sie auf den Prüfstand.
- Bring Dich mit anderen zusammen und fragt euch gemeinsam, was gute Führung für euch bedeutet, jetzt und “demnächst”. Fragt euch 5 Minuten lang Fragen. Keine Antworten, nur Fragen. Und dann geht wieder auseinander. Redet. Kommt am nächsten Tag wieder zusammen und fragt neue Fragen.
- Denke die Zukunft voraus, bereite dich vor, ohne sie zu planen und gestalte sie soweit Du kannst.
- Teile die Geschichte Deines Wachstums, erzähle sie und inspiriere andere.
Denn eines bin zumindest ich noch nicht leid: Zu sehen, zu hören und zu lesen wie gute Dinge wachsen. Und du, liebe Führung, bist gut und wichtig.
Wenn Sie sich darüber austauschen möchten, wie Sie und ihr Unternehemn in und mit der Zukunft wachsen kann, dann freue ich mich auf Ihre Kontaktanfrage oder mail.
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21.11.17 | Allgemein, Blog, Innovation, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung, Wirksamkeit |
Management verändert sich – es muss sich verändern. Gestalten Sie ihre eigene Veränderung, bevor andere es tun!
Mit den sich wandelnden Geschäftsmodellen, mit Treibern wie Digitalisierung, Agilität und dem Wunsch Kultur zu “verändern”, muss sich auch “das Management” hinterfragen und ggf. neu positionieren. Management als die “soziale Technologie” oder aber auch die “Kunst” Zusammenarbeit so zu gestalten, dass bestmögliche Erfolge erzielt werden, hat sich in vielen Unternehmen von den allgemeinen Entwicklungen abgekoppelt. Die Ansätze und Werkzeuge von Management sind veraltet und passen nicht mehr zur Entwicklung der übrigen Strukturen.
Am einfachsten lässt sich dies am Cerebra-Cluster zeigen. Die Zusammenarbeit in Unternehmen, die sich bezüglich der Passung von Management- und Geschäftsmodell im linken unteren oder rechten oberen Quadranten befinden, hat gute Voraussetzungen Erfolg schaffend zu funktionieren. Rutschen Unternehmen auf der Weg der Weiterentwicklung in den linken oberen oder den rechten unteren Quadranten ab, so bremst entweder das Managementsystem das Geschäft oder das Geschäftsmodell den Erfolg der Managementaktivitäten – beide Fälle sind für Unternehmen kostentreibend, risikoerhöhend und damit erfolgmindernd.
Wenn Sie selbst ergründen möchten, wie die Passung von Management- und Geschäftsmodell in Ihrem Unternehmen aussieht, dann investieren Sie 5 Minuten in die Teilnahme an meiner Studie. Wenn Sie den individuellen Report anfordern, erhalten Sie in den nächsten Tagen eine Einschätzung Ihrer Situation.
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