Er wollte für die Welt einen Pol entdecken. Als Roald Amundsen vor gut 105 Jahren, am 9. August 1910, in Richtung Nordpol in See stach, wusste wohl außer ihm niemand, dass die Reise ein ganz anders Ziel hatte. Er führte ein Geheimnis mit sich, dass er, aufgrund der Netzwerke in denen er verhaftet war, erst lüften konnte als es für ein Eingreifen zu spät war.

Die Rolle des Change Agents

Zu Beginn von Change Prozessen, sei es ein neuer Prozess,  eine Reorganisation oder die Einführung neuer Software, werden die immer vorhanden Netzwerkstrukturen selten analysiert um zu evaluieren, wie man diese optimal und aktiv für den Erfolg des Wandels einsetzen kann. Jedoch spielen die formalen, aber vor allem auch die informellen Strukturen eine herausragende Rolle für den Erfolg der Maßnahmen.

Eine gemeinsame Studie der University of Toronto, Insead und der Harvard Business School zu  Netzwerktopologien hat am Beispiel von 68 Change Projekten beim altehrwürdigen britischen National Health Service (NHS) untersucht, wie Netzwerktopologien auf Unternehmenskooperationen und Veränderungsprozesse wirken und welche Relevanz die sorgfältige Wahl von Change Agents auf den Erfolg hat (1).

Netzwerke: „Kohäsiv“ oder „Brücken“

In diesem Kontext ist es wichtig zunächst zwei wesentliche, meist vor allem informelle   Netzwerkstrukturen zu betrachten. Da sind zum einen die „kohäsiven“, enge Verbundenheit aufzeigenden „jeder-kennt-jeden“ Netze. In diesen Systemen herrscht ein großer Zusammenhalt im Team und damit ein hohes Maß an Vertrauen und Unterstützung auch in turbulenten Zeiten. Ideen aus Gruppen dieser Art entstehen langsam und sorgfältig – sie sind durchdacht und fundiert. Andererseits bilden diese Netzwerke kaum den Nährboden für radikale und echt innovative Ideen.

Auf der anderen Seite stehen die „Brückennetze“. Die Teilnehmer oder Gruppen in den Netzwerken kennen einander kaum, sind sich zum Teil nie begegnet oder haben zumindest kaum Berührungspunkte. Diese Konstellation kennt man aus virtuellen Projektteams, die aus Mitgliedern und Teams verschiedener Arbeitsbereiche zusammengewürfelt wurden. Der Aufbau und Austausch in diesen Strukturen fördert zwar neue, innovative und radikale Ideen – neues Wissen wird gewonnen und in der Struktur verbreitet. Allerdings braucht es, aufgrund der fehlende Nähe der Mitwirkenden, einen Brückenbauer, der die Formation zusammenhält und die Informationen, manchmal gezielt und gefiltert, verteilt.

Dazu kommt eine weitere Standardkomponente jeden Wandels, die, zumeist auch mit einer eigenen Netzwerkstruktur ausgestattete formale Hierarchie der Organisation.

Radikal oder sanft: Change ist nicht gleich Change

Wie heftig wird die geplante Veränderung die Menschen betreffen? Sind sie aufgeschlossen, sehnen sie sich die Veränderungen herbei? Ist Kotters „sense of urgency“ schon bei und von allen spürbar?(2) Stoßen die Pläne auf Ablehnung? Ist das Management vollständig eingeweiht, oder gibt es mächtige Gegenspieler, die den Prozess beeinflussen könnten? Darf man das Ziel ankündigen, oder muss man, wie einst Roald Amundsen erst auf dem Weg die Änderung der Zielsetzung bekanntgeben, um sein Ziel unbeeinflusst von außen verfolgen zu können?

Die Fragen führen zur zweiten Perspektive in dieser Betrachtung: Um welchen Change Typus geht es? Auch hier müssen im Wesentlichen zwei Typen differenziert werden: Beabsichtigt man einen Weg zu gehen, der wesentlich auf bestehende Normen und Handlungsweisen aufsetzt, so wird man aus dem Zusammenhalt eines Netzwerks große Vorteile ziehen können. Idealerweise nutzt man die Vertrautheit im Team, indem man die Entwicklung durch einen Change Agent aus dem Netzwerk als erstem Ansprechpartner und Entwicklungsplaner unterstützt. Er kennt die Befindlichkeiten, Strukturen, Prozesse und Multiplikatoren am besten und kann sich so gezielt für diesen konvergenten Wandel einsetzen.

Die Aufgaben eines Change Agents

Plant man einen radikalen Wandel, eine Innovation, die – zumindest in Teilen – zur Abkehr von vertrauten Rollenverteilungen und Prozessen führt, so gilt es die Rolle des Change Agents anders zu besetzen. Der Change Agent sollte im Netz eine Brücken bilden. Er sollte die Kommunikationsfäden in der Hand halten und steuern. Je nach Radikalität der Veränderung kann man bewusst auf einen neuen oder temporärer Player zurückgreifen, um diese Brückenposition zu ermöglichen.

Besonders schwierig ist es in diesem Fall die Aspekte Transparenz, Mitbestimmungsmöglichkeit und offene Kommunikation mit dieser etwas prekären Aufgabe zu verbinden.

Denn: Wie Roald Amundsen muss man den unmittelbar Beteiligten frei stellen, ob sie den Weg mitgehen wollen und man muss Ihnen gleichzeitig die Möglichkeit bieten sich individuell einzubringen und zu allen Belangen Gehör zu finden. Nur so kann man die Potentiale der gesamten Mannschaft nutzen um den Südpol zu erreichen – ein Unterfangen, dass andernfalls tödlich hätte enden können.

Wie bringt man Change und Netzstruktur zusammen?

Im Normalfall stehen zu Beginn eines anstehenden Change Prozesses sowohl dessen Typus als auch die Netzwerkstrukturen fest. Einzig die Auswahl und Rollendefinition des Change Agents lässt Raum für Gestaltung.

  • Im ersten Schritt muss geklärt werden, wie die geplante Entwicklung bei den Beteiligten wahrgenommen wird. Eine Kursänderung nach Süden kann von den Betroffenen deutlich unterschiedlich empfunden werden.
  • Im zweiten Schritt sollte das Netzwerk evaluiert werden. Handelt es sich um ein Brückennetz oder sind die Beteiligten, bzw. Teams und Gruppen, eng vernetzt und im ständigen Austausch?
  • Der dritte Schritt erlaubt den größten Einfluss auf den Gesamtprozess. Die Auswahl eines geeigneten Change Agent, also der Person, die in der Change-Organisation als Hauptansprechpartner und Kommunikator agiert. Eine bewusste Wahl birgt die Chance, den weiteren Verlauf abgestimmt auf den Change Typus und die Netzwerktypen zu gestalten.

Passt das Netz zum Typus der geplanten Veränderung, d.h. herrscht für eine radikale Veränderung ein Brückennetzwerk vor, bzw. ein kohäsives Netz für eine Entwicklung die eher eine evolutionäre Veränderung beinhaltet, so sind Change Agents die aus der Organisation stammen sicherlich die geeignetste Wahl. Sie sollten, sofern ihnen die konkrete Erfahrung in dieser Rolle fehlt, durch einen Coach oder Mentor unterstützt werden. Im Fall eines radikalen Wandels in einem kohäsiven „jeder-kennt-jeden“ Netz sollte der Change Agent extern besetzt werden. Dies erleichtert den Beteiligten sich auf diese fundamental neuen Ideen einzulassen. Der Aufbau des Netzwerks um den Change Agent herum kann dann gezielt gesteuert werden.

Transparenz und Einflussnahme

Jede Kommunikation an die Beteiligten, unabhängig ob es sich um es Individuen oder Teams handelt, sollte in Vorfeld sorgfältig geplant werden. Die Teams müssen so weit wie möglich aktiv in den Prozess eingebunden werden. Transparenz, Offenheit, Möglichkeit der Einflussnahme sind essenziell für das Gelingen des Change Prozesses.

Roald Amundsen hatte Glück. Das Team mit dem er seine Expedition durchführte war nach einer gemeinsamen Überwinterung in höchstem Maß untereinander vernetzt und das neue Ziel wurde vermutlich nur als geringe Abweichung wahrgenommen. Die geplante Reise zum Nordpol gipfelte schließlich, mit dem Erreichen des Südpols am 14. Dezember 1911, in einem großen, wenn auch für seinen Konkurrenten Sir Robert Falcon Scott tragischen, Erfolg. Aber das ist eine andere Geschichte.

 

Guido Bosbach, 14.01.2015
http://blog.bosbach.mobi
Mentoring – Organisationsgestaltung – Bestandsanalyse – Innovation

Quellen:

  1. HBM Sept 2013, http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/d-107034119.html
  2. Kotter, John P.: „a sense of urengcy“
    Harvard Business Press; 1 edition (August 5, 2008)
    http://www.amazon.com/Sense-Urgency-John-P-Kotter/dp/1422179710/ref=tmm_hrd_swatch_0?_encoding=UTF8&qid=&sr=

 

Titelbild: pixabay.com | Grafiken: Guido Bosbach

 

Dieser Beitrag ist die aktualisierte Fassung meines am 4. September 2013 auf unternehmer.de erschienen Artikels.

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