Der TED Vortrag von Yves Morieux zu Regeln am Arbeitsplatz   hat mich aufhorchen lassen. Nicht, weil er hier darauf eingeht, wie wichtig es ist gemeinsam immer wieder Regeln und damit auch Grund- und Glaubenssätze für die Zusammenarbeit zu reflektieren, sondern weil er das Thema Leistung in den Fokus gerückt hat.

 

Leistung ist einerseits was Unternehmen im Kern ausmacht, zum anderen, haben wir es zum mess- und bewertbaren Merkmal degradiert. Wir haben eine unglaubliche Menge an “Key Performance Indicators” ersonnen, die Hinweis darauf geben sollen, ob die mögliche Leistung in den Kernbereichen der Arbeit tatsächlich erreicht wird oder ob nachgesteuert werden kann, muss und sollte.

 

Gleichzeitig haben wir, Kennzahlen- und statistikgläubig wie wir in Theorie und Praxis “unternehmerisches Handeln” gelernt haben, diese KPI Kenngrößen mit atemberaubender Relevanz erhoben, ohne uns immer wieder auch die Zeit zu geben zu hinterfragen, ob sie für unser ganz spezieller Business in dieser Zusammensetzung tatsächlich werthaltig sind. Conny Dethloff hat das in einem Beitrag auf der Lean-Knowledge Base nachvollziehbar hinterfragt.

 

Vor dem Hintergrund dieser beiden Anlässe habe ich mich gefragt, was Leistung denn nun wirklich ausmacht und woraus sie entsteht. Weit weg von der physikalische Bedeutung des Leistung = Arbeit / Zeit bzw. des Leistung = Kraft * Weg / Zeit und aller betriebswirtschaftlichen Interpretationen, geht es mir um einen Blick auf die Ursachenebene und den Versuch einer Neubewertung.

 

Wie entsteht Leitung? 

Leistung – im unternehmerischen Kontext – entsteht im Zusammenspiel von eigener Leistungsfähigkeit und der Leistungsbefähigung durch andere.

 

Wenn ich Mitarbeitern, die im Fußball herausragende Leistungen vollbringen können, statt Fußballschuhen Sicherheitsschuhe mit Stahlkappen verordne, beeinfluss ich die Leistungsbefähigung in einem Maß, dass wahrscheinlich die Ergebnisse verändert.

 

Die Fähigkeit guten und erfolgreichen Fußball zu spielen hängt dabei sowohl von der individuellen Kompetenz, wie auch von der Kompetenz zur zielführenden Zusammenarbeit ab. Soft Skills ohne Ende. Dabei lassen sich beide Bereiche sowohl durch Training (gemeinsame Kompetenzvertiefung und -vermehrung) verbessern, als auch durch die Veränderung von technischen, organisatorischen und menschlichen Rahmenbedingungen extrem beeinflussen.

 

Auf der individuellen Seite braucht jeder Mitwirkende seinen Spiel- und Entscheidungsraum, seine Freiheit sich auf dem Platz dahin zu bewegen, wo er die Notwendigkeit und Chance sieht positiv zum Zusammenspiel beizutragen, und jeder brauch das persönliche und gegenseitige Feedback (die umfassende Reflexion), um die Zusammenarbeit zu verbessern. Darüberhinaus hilf es, wenn der Kapitän versucht deen Überblick zu bewahren, ab und zu die Wogen zu glätten und sich als Primus inter Pares als Mediator, um den internen Austausch kümmert.

 

Sind technische Voraussetzungen, wie ein Tor, die Spielfeldmarkierungen oder geeignetes Equipment nicht gegeben wird die Leistung schnell heruntergehen, genauso, wenn organisatorisches als Ballast wirkt. (Top-)Mannschaften, die sich um den Bus, die Organisation des Spiele, das Coaching der Mitspieler, den Schiedsrichter und oder um die Eintrittskarten selbst kümmern müssten wären wohl deutlich weniger erfolgreich. Womit wir schon mitten im Bereich der Leistungsbefähigung gelandet sind. Denn gerade die letzten Punkte obliegen weniger nur im Freizeitbereich der Mannschaft. Sobald professionelle Arbeit und Leistung erwartet wird, sind auch hier Befähiger bzw, Enabler gefragt. Sie sind es die sich um die Prinzipien des Zusammenspiels kümmern, die die Übersicht über das Spielfeld haben können und sollen und die dafür sorgen können, dass auf dem Patz eine heterogene Mannschaft steht, die die richtigen Leistungsmerkmale mitbringen. Es ist der Bereich der Leader, die mit ihrer Haltung der Mannschaft die Energie geben können, die den Unterschied zwischen hoher und niedriger Leistung ausmacht.

 

Im Zusammenwirken von Leistungsfähigkeit und Leistungsbefähigung entsteht so Leistungsvermögen – und das ist weit weg von all den KPI, die wir sonst so mit uns herumtragen.

 

Was kann man also tun, um das Leistungsvermögen zu erhöhen:

  • Reflektieren Sie gemeinsam, wer was macht und wer welche Rollen und Aufgaben hat. Überlegen Sie, ob es sich lohnt die Jobs anders zu verteilen.
  • Geben Sie Spiel-, Frei- und Entscheidungsraum, sowie kurzfristiges Feedback. Lassen Sie den Mitarbeitern Raum sich in neue Positionen zu entwickeln und unterstützen Sie sie dabei.
  • Finden Sie die Mitarbeiter, die schon heute als Integratoren, Übersetzer und Gestalter der Zusammenarbeit fungieren – und klären Sie, ob Sie nicht doch mehr davon brauchen. Schaffen Sie ein Netzwerk von Befähigern, die der Mannschaft von innen und außen Unterstützung geben.
  • Geben Sie Raum, damit Mitarbeiter ihren gesunden Menschenverstand und ihr gesundes Menschengefühl nutzen können. Nur so sind sie an der Stelle, an der der Pass ankommt.
  • Lassen Sie Mitarbeiter die Folgen ihrer Handlung erleben – im Positiven wie im Negativen. In beidem steckt die Chance zu lernen und die Gewissheit, dass sie versuchen werden, es beim nächsten mal besser zu machen.
  • Belohnen Sie Zusammenspiel und bestrafen Sie Einzelaktionen ohne gemeinsamen Nutzen.
  • Reflektieren Sie gemeinsam, ob die Rahmenbedingungen und Regeln Leistung wirklich unterstützen  – werden Sie den Ballast los!
  • Gehen Sie in die Perspektive der Zuschauer – nicht umsonst sitzt der Trainer am Rand oder analysiert vor dem Spiel per Video, wie die eigene Mannschaft zusammenspielt. Trainerwechsel können vermieden werden, wenn man zur gemeinsamen Reflexion ab und zu jemanden mit frischem Blick dazu holt.
  • Schauen Sie, wo Sie es sich leisten können die Leistung herunterzufahren und so mehr Kraft für die (spiel)kritischen Elemente zu gewinnen.
  • Achten Sie darauf, dass die Mitarbeiter nicht ständig an der Leistungsgrenze arbeiten, denn die Verlängerung nach jedem 90 Minuten Spiel geht an die Substanz – und führt letztendlich die Mannschaft ins Aus.

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