Zumindest aus der Perspektive der “Opfer” werden viele von Ihnen mit einigen der vielen “Change Management” Konzepte und Methoden vertraut sein, die in Organisationen so häufig Verwendung finden.

Die meisten dieser Konzepte, sei es das drei-Phasen- Model von Kurt Lewin, die sieben Elemente von Richard Streich, das fünf-Phasen-Modell nach Krüger oder die berühmten acht Schritte von John Kotter, reflektieren und decken die grundlegenden Bedürfnisse in Veränderungsprozessen ab. Sie definieren Prozesse oder zumindest Meilensteine, die bei jedem Change Management einbezogen werden sollten, um Ordnung zu schaffen, Orientierung zu geben, Kommunikation zu fördern und klare Entscheidungen treffen zu können.

Doch – trotz dieses wohl durchdachten und lange erprobten Maßnahmen scheitern immer mehr Veränderungsinitiativen! Laut einer aktuellen Studie der MUTAREE GmbH zusammen mit der Universität der Bundeswehr auf der Grundlage von 408 befragten deutschen Unternehmen sank die Erfolgsquote (d.h. von Projekten die mit mindestens 75% des geplanten Ziels erreicht wurden) von 51% im Jahr 2010 auf 20% im Jahr 2016.

Anders gesagt: 80% erreichen nicht einmal 75% der erwarteten Ziele…. Achtzig Prozent! 

(Und ich fordere Sie jetzt ganz bewusst NICHT auf nachzurechnen, was das kostet…. )

Offensichtlich liegt da ganz massiv etwas im argen? Was hat Veränderung so viel schwieriger gemacht? Oder ist (inzwischen) etwas falsch an der Art, wie wir Change gestalten?

Auffällig ist, dass viele traditionelle Veränderungsinitiativen – sei es zu Einführung neuer Software, Reorganisationen oder zur Implementierung neuer Prozesse – beinhalten eine Top-down „wir-wissen-wie-es-geht“ Mentalität vor, bei der „das Management“ bestimmt wer sich warum zu verändern hat. Einige moderne Ansätze versuchen dagegen bereits Raum für Bottom-up-Anfragen zu öffnen – doch die meisten Ansätze sind weit weg von einem “wir alle zusammen”.

STOP!

Es ist Zeit, den Fehler im Ansatz von Change zu erkennen, zuzugeben und zu korrigieren!

Offensichtlich steckt im „wir- wissen-wie-es-geht“ ein Fehler! In Deutschland sind wir Stolz auf die gute betriebliche und universitäre Ausbildung. Wir setzen diese Kompetenzen ein, um Abläufe zu optimieren und Geschäftsmodelle zu verbessern.

Doch in Zeiten digitaler Kommunikation, die es jedem ermöglicht, jede Information weltweit in Echtzeit zu erhalten, die jedem der Zugang zum Internet und Social Media hat eine (teils wirklich laute und klare) Stimme gibt – erwarten gut ausgebildete und hochqualifizierte Arbeitskräfte (wie auch andere Stakeholder, wie Kunden und Geschäftspartner) bei Veränderungsprozessen von Anfang an aktiv eingebunden zu werden.

Die „neuen“ Zeiten verändern auch Veränderung!

Es ist allerhöchste Zeit „Change“ zu überdenken – um Wandel erfolgreicher, Mitarbeiter zufriedener, (Finanz-)Chefs das Leben leichter und damit die Zukunft von Unternehmen sicherer zu machen.

Der Ausgangspunkt ist, Antworten auf einige entscheidende Fragen zu finden …

  • Wie wäre es, wenn wir wirklich beginnen, alle Betroffenen von Anfang an aktiv einzubeziehen?
  • Wie steht es damit, dass wir die Fragen, die Stakeholder an die Organisation haben, offen diskutieren?
  • Wie gelingt es den Spiegel der (Selbst-)Reflexion zu ergreifen dun das sich abzeichnende Bild auszuhalten, auch wenn Lücken und Probleme erkennbar werden?
  • Wie eröffnen wir das gesamte Konzept der intensiverer Interaktion und Kommunikation innerhalb von Organisationen?

Um Antworten auf diese Fragen zu finden, müssen wir zunächst einen Schritt zurücktreten zurücktreten und fragen: “Woher kommt eigentlich die Notwendigkeit einer Veränderung von „Change“?”

Im letzten Jahrzehnt haben wir eine gewaltige Verschiebung der Kommunikations- und Interaktionsmustern durchgemacht. VUCA (Velocity, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) und vor allem “neue” Technologietreiber wie das alte “Web 2.0”, Social Media und ESN (Enterprise Social Networks) haben unser Verständnis von Transparenz, Beteiligung, Partizipation, die Art, wie wir gesehen und wahrgenommen werden wollen, wesentlich verändert. Wir kommunizieren heute unsere Werte und Überzeugungen – auch in Unternehmen – anders als noch vor fünf oder zehn Jahren.

Die Macht (informeller) Netzwerke hat zugenommen. Jeder kann auf Informationen von überall zugreifen, wann immer er / sie mag, jeder kann ich hierarchieübergreifend und manchmal unsichtbar leicht mit jedem vernetzen. Wissen ist verteilt und neue Möglichkeiten ergeben sich mit jedem neuen Kontakt, jedem Austausch und jedem Impuls. Es ist schwieriger als jemals zuvor, die richtige Entscheidung zu treffen – einfach, weil es so etwas wie die „eine richtige Entscheidung“ nicht mehr gibt.

Als Ergebnis wollen die Mitarbeiter, aber auch Kunden, Investoren und andere Beteiligte, möglichst schnell und genau wissen, was los ist. Ein wachsender Prozentsatz will das “Warum” hinter neuen Entwicklungen verstehen, bevor sie zu handeln beginnen. Sie wollen Teil des Entscheidungsprozesses, Teil des Dialogs sein, sie wollen tatsächlich Teil-nehmen – anstatt Aufträge zu empfangen und abzuarbeiten.

Immer mehr Menschen stehen auf, um dem von oben verordneten, unfreiwilligen Wandel zu widerstehen.

Das neue Paradigma von Entwicklung ist: “Wir.Alle.Zusammen.”

Es ist ein kleiner Schritt für ein Entwicklungskonzept, aber ein riesiger Sprung für seinen Erfolg, wenn wir unseren Geist und die Methoden von den Altlasten früherer Notwendigkeiten befreien.

Dieses neu gedachte Entwicklungskonzept:

  • baut auf einer transparenten und breiten Reflexion der wirklichen Bedürfnisse und Fragen aller Stakeholder auf
  • nimmt die betroffenen Stakeholder von Anfang an mit
  • gibt jedem eine Stimme und die Möglichkeit neue Ideen einzubringen
  • öffnet für Dialoge über die Intention, die Notwendigkeit und die erwarteten Ergebnisse
  • erhöht die Kompetenzen aller Beteiligten
  • schafft durch kleine Maßnahmen eine stärkere Verbindung und Bindung zwischen Management, Mitarbeitern und allen anderen Stakeholdern

8 Elemente von TransformationenZiel ist statt einer Vielzahl eng getakteter, teilweise gleichzeitiger und dennoch teils unabhängiger Change-Initiativen immer wieder neuen Raum geben zu müssen zu einem kontinuierlichen Entwicklungsprozess zu kommen.

Was kann man tun, um diesen Weg zu gehen? Wie sieht der Prozess konkret aus?

  1. Der wichtigste Ausgangspunkt ist eine bewusst breite, 360 °-Reflexion des Status quo der Organisation, die diese sowohl von außen wie auch von innen betrachtet. Diese Reflexion schließt bewusst alle Stakeholder, die ein gewisses Interesse an dem Wohlergehen der Interaktion und Zusammenarbeit haben, mit ein. (Meine persönliche Empfehlung in diesem Kontext ist die Agility Insights Diagnostic, als der schnellste und einfachste Weg, um tiefe Ergebnisse zu gewinnen – aber das ist hier nicht mein Thema).
  2. Das Ergebnis dieses „intensiven Blicks in den Spiegel” sollte denBeteiligten offen und transparent dargestellt werden. Ohne vorweggenommene Interpretationen als reine Fakten mit allen Hintergründen und Informationen, die man benötigt, um eine eigene Bewertung vornehmen zu können – denn gerade in Zeiten von „Fake-News“ ist dies die Basis für eine spätere und langfristige vertrauensvolle und vertrauenswürdige Zusammenarbeit. .
  3. Im Anschluss folgt eine Phase in der Ideen von Mitwirkenden aus dem Unternehmen (und von außerhalb) eingebracht, verfeinert, verworfen und zu ersten Entwicklungskonzepten und Prototypen weiterentwickelt werden.
  4. Die so gesetzten Impulse bilden gleichzeitig den Ausgangspunkt für intensives Lernen von- und miteinander. Das unterstützt als bewusster Nebeneffekt die interne und externe Vernetzung. Aus der Arbeit im Projekt wird Arbeit im und am Netzwerk.
  5. Idealerweise wird dieser Schritt durch (externe) Begleiter unterstützt werden, die Konzepte wie Effectuation, Lean Start-up, Design-Thinking usw. einführen und so diesen kreativen Prozess verstärken und die Kompetenz in diesem für die Zukunft entscheidenden Bereich zu erhöhen.
  6. Die Ergebnisse der ersten Konzeptionsphase können nun in einem ggf. mehrstufigen Prozess der die Weisheit der Vielen aktiv nutzt, gefiltert werden, um zu identifizieren welche Ideen sind überzeugend und attraktiv genug sind, um spürbaren Nutzen für das Unternehmen zu schaffen. Nur diese werden in den nächsten Wochen und Monaten verfolgt, die anderen werden bis zum nächsten Zyklus geparkt.
  7. Diese gemeinsame Klärung des Fokus der Entwicklung erlaubt es, den Weg mit viel unterstützender Energie anzugehen und maximale Unterstützung zu erhalten. Nun werden die Prototypen zur vollständigen Reife weiter entwickelt und dabei regelmäßig verprobt. Dies erfolgt unter anderem in (Scrum-ähnlichen) Reviews und mittels Implementierungen im kleinen Rahmen, s.d. die Möglichkeit besteht, die Entwicklungen an laufende Veränderungen in der übergreifenden Umgebung anzupassen und wo dies angebracht ist verschiedene Konzepte zu kombinieren.
  8. Der vorletzte Schritt ist es, die so weiter entwickelten Konzepte endgültig umzusetzen.
  9. Im letzten Schritt wird bewusst Zeit eingeplant, um Kraft und Entspannung zurückzugewinnen. Parallel dazu treffen sich weiterhin einige Review-Teams regelmäßig, um sicherzustellen, dass der nächste Entwicklungszyklus rechtzeitig beginnt.

Etwas sollten Sie trotz der deutlich höheren Erfolgswahrscheinlichkeit eines solchen Entwicklungszyklus bedenken. Auch er ist nicht in der Lage alle Stakeholder gleichermaßen mitzunehmen. Sie werden auch auf diesem Weg die Antagonisten von Veränderung „verlieren“. Am Ende geht es auch bei diesem Konzept darum, ob Sie auf die 20% der Protagonisten für Veränderungen in Ihrer Organisation, oder die 20% Antagonisten wetten wollen. Der Prozess unterstützt sie vor allem dabei die 60% dazwischen leichter und aktiver mit einzubinden.

Welche Erfahrungen haben Sie mit Change gemacht? 

Welche Erkenntnisse haben Sie daraus gezogen und wie haben Sie sie umgesetzt?

Ist der hier aufgezeigte Weg aus Ihrer Sicht zeitgemäß? Kennen Sie einen besseren?  

Wenn Sie Fragen zu dieser neuen Art des Change haben oder die Auswirkungen in ihrem spezifischen Kontext diskutieren möchten, sprechen Sie mich einfach an.

Dieser Artikel ist auch in Englisch erschienen. Er darf – in beiden Sprachen – gerne öffentlich und in Firmennetzwerken geteilt werden!! PDF Versionen sind auf Anfrage verfügbar.

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