Wenn sich eine Schmetterlingsraupe verpuppt geschieht etwas sehr Erstaunliches. Statt sich in kleinen Schritten Stück für Stück zu transformieren, die Beine wachsen zu lassen, den Körper zu schrumpfen und die Flügel aus dem Raupenkörper entstehen zu lassen, löst sich die Raupe vollständig in einen Gewebebrei auf uns beginnt sich neu zu formen. So gelingt es dem Insekt, in den beiden Stadien der Entwicklung unterschiedliche Arten von Nahrung zu nutzen und so zu vermeiden, sich selbst Konkurrenz zu machen. Jede Entwicklungsphase des Insekts hat seinen spezifischen USP.

Wer heute im Geschäftsalltag unterwegs ist sucht den schnellen, einfachen, komplikationslosen Gewinn. Für sich, für das Unternehmen oder zumindest das Team und eigentlich immer auch für die Investoren. Doch – so scheint es (mir) – der schnelle einfache, komplikationslose Gewinn, die schnelle, einfache Arbeit wird immer weniger. Und in den Bereichen in denen sie noch existiert, sind – schaut man ein wenig in die Zukunft – zum Teil schon heute technische Lösungen verfügbar, die solche Aufgaben automatisieren und damit den Bereich der von Menschen verrichteten Arbeit massiv verändern.

Zugleich verändert sich das globale Wirtschaftsgefüge drastisch. Ein sich weltweit verändernder Bedarf an Ressourcen (und deren wahrscheinlicher zukünftiger Mangel), globale systemische Zusammenhänge und Komplexitäten die uns immer mehr bewusst werden – der Klimawandel ist nur ein Beispiel – , gepaart mit einer wachsenden Unsicherheit, all das trifft auf unsere Bequemlichkeit und alte Gewohnheiten. Wir entfernen uns, aus ökonomischer Perspektive, immer mehr von einer Position, die die langfristige Sicherung des noch ausreichend vorhandenen Wohlstands erlauben würde.

Diese Positionsveränderung zeigt sich heute in ganz banalen Bereichen, wie der Verbreitung wirklich leistungsfähiger Breitbandanschlüsse, geht über so langfristig wirksame Bereiche wie die aktuelle katastrophal föderale Bildungspolitik bis hin zu einem sich schnell verstärkenden Ungleichgewicht in der Gesellschaft. Die Brisanz dieser Entwicklung und die damit verbundene möglichen fundamentalen Folgen werden anschaulicher, wenn man sich eine Studie von PricewaterhouseCoopers bzgl. der Position Deutschlands als (noch führende) Wirtschaftsnation (bezogen auf das Bruttosozialprodukt) ansieht. Derzeit auf Position fünf werden wird uns im Jahr 2025 auf Rang 10 hinter Nigeria eingruppiert haben.

Ein wichtiger Impulsgeber für diese Entwicklungen – unabhängig in welche Richtung sie verlaufen werden – sind dabei die Millionen große, mittlere und kleine Unternehmen, in denen wir in unseren festen oder freien Arbeitsverhältnissen immer wieder am eigenen Leib erfahren, wie gut oder schlecht zukunftsgerichtete (Zusammen-)Arbeit gestaltet sein kann.

Hier, in den Unternehmen, an den Arbeitsplätzen, steckt der Schlüssel, um uns auf gesellschaftlich-ökonomischer Ebene langfristig und nachhaltig „im Geschäft“ zu halten.

Je mehr dies Bewusst wird, desto lauter wird bei den Vor- und Querdenkern der Ruf nach „4.0“ Konzepten für neue Industrie, neue Bildung, eine aktivere Nutzung von Technologie und auch der Umgestaltung von Arbeit. So laut, dass inzwischen zwar auch der „Mainstream“ hellhörig wird.

Doch – so laut das Rufen auch ist – getan wird dennoch weiterhin wenig. Und was getan wird erscheint als zu langsam. Es wird noch immer zu viel diskutiert und zu wenig gemacht. Eines der Beispiele ist das Weißbuch Arbeiten 4.0 des BMAS – das zwar Themen wie Arbeitsplatzschutz und Ansätze zu mehr Flexibilisierung enthält, aber an vielen Stellen zu sehr auf dem Bestehenden und zu wenig auf der Voraussicht auf das Kommende fußt. Die Zukunft gestaltet man so nicht.

Doch gleichzeitig mit unserem Verharren wird um uns herum, weltweit, sehr aktiv an der Zukunft gebaut. Diese Zukunft wird auch für uns die Zeit sein, in der auch wir leben werden. Ob wir dies wollen oder nicht.

Was also könnten wir selbst, jeder einzelne, tun um, beginnend mit unseren Arbeitsverhältnissen bis hinein in die Gesellschaft diesen Prozess einer zeitgemäßen und – wohl oder übel – notwendigen Veränderung zu gehen?

Ich glaube, dass wir inzwischen zu spät sind, um uns noch leisten zu können Themen wie den „Digitalen Wandel“ vor uns herzuschieben und nur halbherzig anzugehen. Wir nähern uns dem „Point of no Return“ für einen rechtzeitigen Wandel und sollten daher um so mehr über eine Metamorphose statt über eine Transformation nachdenken. Doch – eine Metamorphose braucht die Beteiligung aller die darin eine neue Rolle und Aufgabe finden wollen und sollen.

 Was ist zu tun?

In den letzten Jahrzehnten wurden viele neue Organisationsformen ausprobiert. Linienorganisationen gehören heute oftmals der Vergangenheit an, die Komplexität und unklare Verantwortungsbereiche von Matrixorganisationen überfordert viele und Netzwerke scheinen zu wenig verlässliche und sichere Strukturen zu enthalten. Andererseits sind gerade sie die Organisationsformen, in denen die besten Antworten auf die Herausforderungen der Gegenwart zu finden sind. Damit sind sie in vielen Arbeitsbereichen ein attraktiver Zielpunkt.

Der Weg wird für viele Organisationen über Mischformen gehen, die die Potenziale (informeller) Netzwerke mit den bekannten Vorteilen klarer Strukturen miteinander verbinden – auch wenn die Gestaltung solchen Strukturen eine nicht triviale und organisationsindividuelle Herausforderung darstellt.

Doch die Struktur steht nicht alleine. Mit ihrem Wandel gilt es viele weitere Parameter zu verändern. Es gilt zum Beispiel effektivere Entscheidungsprozesse einzuführen, die zugleich die Kompetenz verschiedenen Kompetenz- und Wissensträger nutzt und schnelle Lösungen zulassen. Wertschätzung, Vertrauen, Verbundenheit und Achtsamkeit sind weitere Aspekte, die in Organisationen nach neuem Muster tief verankert werden sollten. Quasi als Nebeneffekt sollten Bürokratien neu bewertet und weiter abgebaut werden – mit enormem Einsparpotenzial, wie Gary Hamel, einer der großen US-amerikanischen Managementvordenker, nicht müde wird vorzurechnen.

In diesem Zusammenhang ist es hilfreich, sich mit neuen Beschreibungen vertrauter Aufgabenstellungen zu befassen. Gerade in die drei Bereichen Führung, Management und Leadership kommt mit Blick auf die Zukunft Bewegung. Bewegung die viele, die ihren Status an ihrer Führungsposition festmachen, Anlass geben sollte neue Anerkennung und neuen Status aus anderen, zeitgemäßeren Fertigkeiten zu ziehen. Der Status der Zukunft entsteht aus Anerkennung, Reputation und der Art Gehör und damit Einfluss zu finden. Echte Anerkennung, die freiwillig und ohne Druck eingeräumt wird.

So lohnt es die zukünftige Rolle von Führung zu reflektieren. Führung wird sich wieder mehr darauf beziehen, die Richtung(en) zu identifizieren, in die sich ein Unternehmen, eine Gruppe oder auch einzelne Mitarbeiter entwickeln können. Zukünftige Führungskräfte führen Dialoge zu Kultur und zur gemeinsamen Zielsetzung, zur Vision. Sie sind Vordenker und zugleich Multiplikatoren von Ideen und Meinungen sowie Moderatoren vielschichtiger Dialoge. Sie sind in der Lage Reaktionen voraussehen und Verhalten einzuschätzen – ein Mindestmaß an Empathie, sozialer und emotionaler Intelligenz ist entsprechend hilfreich.

Wer in Zukunft managt wird es als Aufgabe ansehen notwendige Geschäftsprozesse zu beherrschen, anzupassen und zu gestalten. Neue Manager sind Ansprechpartner, Experten für Abläufe und Verbesserungsvorschläge und verantwortlich für einen effektiven Umgang mit den im Prozess eingebundenen Ressourcen, egal ob dies die Lebenszeit von Menschen oder der Verbrauch von Material ist.

Das Bewusstsein für die ganz alte Rolle des „Leaders“ entsteht heute neu. In der Neudefinition geht es vor allem darum Leistungsfähigkeit und die Leistungsbefähigung zu erhöhen – die eigene wie die der Menschen in der Umgebung. Zu verstehen, wer, wann, wo und wie an seine Grenzen kommt – und auf welchen Wegen diese besser respektiert oder in positivem Sinne erweitert werden können, liegt im Kern der Rolle.

Doch – aus diesen Ansätzen entsteht kaum eine Transformation, geschweige denn eine vollumfängliche Metamorphose. Nach klassischen Mustern werden Organisations- und Personalentwicklung in großen und kleinen Changeinitiativen – oftmals noch von oben verordnet und gesteuert – abgearbeitet.

Wie gelingt es alle zu motivieren und wirklich aktiv einzubinden?  

Wir sollten beginnen ein Spiel zu spielen. Im Ernst – ohne Scherz! Ein großes Spiel! Ein Spiel, das mindestens alle im Unternehmen, vielleicht sogar alle in der Brache, oder gar alle mit und ohne Arbeitsplatz umfasst. Ein Spiel, das das Ziel hat, uns alle einer klaren starken Zielsetzung näherzubringen.

Einem Ziel, dass so stark ist, wie die Idee, die einige Freunde und Kollegen sie zusammen mit mir vor einigen Wochen zufällig im Rahmen einer Online Diskussion Zur NEO16x von Gunnar Sohn entwickelt haben. Am Ende stand da die Vision: „Deutschland bis 2030 zur Arche Noah des globalen Klimawandels zu machen. Wir schaffen und gestalten in Deutschland die Technologien und Methoden, die den weltweiten Klimawandel stoppen! Dafür investieren wir in Bildung, schaffen die Rahmenbedingungen für Arbeitszeiten und Arbeitsbedingungen.“.

Unabhängig von solchen großen Zielen – fangen Sie selbst doch klein an – im eigenen Unternehmen und am eigenen Arbeitsplatz, bei sich selbst. Was im Spiel stecken sollte bringt Roman Rackwitz in einem kurzen Video auf den Punkt. Die Regeln beinhalten 5 einfache Prinzipien:

  1. Informationstransparenz
  2. Echtzeitfeedback
  3. Entscheidungsfreiheit
  4. klare Ziele und Regeln, die für alle gleichermaßen gelten und/oder allgemein bekannt sind
  5. eine stetig, mit dem Zugewinn an neuen, eigenen Fähigkeiten, steigende Herausforderung – der „Path to mastery”.

Probieren Sie es aus! Definieren Sie sich ein Ziel, dass an jedem Tag nur ein paar kleine Aktivitäten und Schritte erfordert, eines, bei dem Sie immer besser werden können, eines, das sie physisch, mental, sozial und emotional (heraus)fordert. Wie wäre es mit dem Ziel Mittags mit Kollegen 15 Minuten spazieren zu gehen, um Veränderungs-/Verbesserungsmöglichkeiten im Unternehmen zu diskutieren? Oder jeden Tag ein wenig soziale Verantwortung zu übernehmen und ein Lächeln auf das Gesicht ihrer Kollegen zu zaubern. Nutzen Sie ihre Talente, spielen Sie einmal pro Woche Musik in der Kantine. Erweitern Sie aktiv Ihr Netzwerk und nehmen Sie jeden Tag Kontakt zu einem neuen Kollegen, einem neuen Kunden, einem neuen Geschäftspartner auf.

Finden Sie etwas, dass Sie für sich selbst als das „Superbetter-Game“ bezeichnen können. Etwas, von dem Sie annehmen können, dass es Ihr Verhalten und ihre Haltung positive beeinflusst. Etwas, dass Ihre Leadershipfähigkeiten verstärkt. Etwas, dass den Menschen im Unternehmen hilft, besser zusammen zu arbeiten.

Und wenn Sie der Vorstand, Geschäftsführer oder Eigentümer sind: Spielen Sie mit und gehen Sie mit gutem Beispiel voran.

Was mit diesem Spiel entsteht, kann die Basis sein, um ihr Unternehmen schneller zu verwandeln. Es schneller auf die Zukunft auszurichten. Das kann bedeuten, dass sie die Aufgaben und Rollen neu verteilen, es kann bedeuten, dass sie Neues entdecken und lernen – es bedeutet sicherlich neue Kräfte zu aktivieren und das eigene Selbstverständnis zu reflektieren und immer in kleinen Schritten ihre Komfortzone auszuweiten. Spielen – vor allem solch bewusst unbewusstes, bringt die Menschen zusammen – und es macht damit den Wandel zu einem deutlich schnelleren, einfacheren, komplikationsloseren Erfolg.

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