Wenn Unternehmen erkennen, dass es Zeit ist sich (von innen heraus) weiter zu entwickeln geht es oftmals auch darum, neue Rollen zu finden, sich mit diesen zu arrangieren, sie auszufüllen und zu leben. Denn, das kristallisiert sich langsam heraus: in Organisationswelten, die zukünftig in maximaler Sicherheit und Stabilität gedeihen wollen, geht es darum den Fokus der Aufmerksamkeit auf die Themen „digital und sozial“ zu richten und mehr Flexibilität und Wahlfreiheit einzuräumen und (er)lebbar zu machen. Es geht hier viel mehr darum Vertrauen zu geben und zu vermitteln. Denn nur hier entsteht die Offenheit zur kontinuierlichen Weiterentwicklung, Raum für einen gemeinsamen, beseelenden Sinn und damit die Energie den aktuellen Turbulenzen eine veränderte Logik entgegenzusetzen.
Am Ende geht es darum, sich alle (alten und neuen) Rollen und Aufgaben anzusehen und zu schauen, was sich warum verändert und wie man sie zeitgemäß neu fassen und zuordnen kann.
Die CxO Chancen
Denkt man im einem solchen Szenario weiter, entstehen eine Vielzahl von neuen CxO Rollen, also Bereichen in denen temporär jemand den lead übernimmt und die Organisation so weiter in die Zukunft trägt.
Dies reicht
- vom CAO (Chief Agility Officer – der die Adaptionsfähigkeit der Organisation im Blick hat, sie fordert und fördert),
- über den CBO (Chief Belonging Officer – der das Zusammengehörigkeitsgefühl der Belegschaft und insbesondere auch des Netzwerks um die Organisation herum betrachtet und gezielt verstärkt),
- den CCO (dem Chief Chances Officer – der die Chancen und Risiken, die die Zukunft für die Organisation bereithält aufzeigt und hilft daraus Entwicklungsmöglichkeiten zu gestalten),
- den CDO (Chief Dialoge Officer – der die vielfältigen Dialoge, die Klarheit bei der Zusammenarbeit und Kommunikation vergrößern, anstößt und moderiert),
- den CEO (Chief Ecology Officer – der sich auf die Umwelt(schutz)belange und den Ressourcenverbrauch der Organisation fokussiert),
- den CMO (Chief Meaning Officer – der die individuelle Bedeutung der Aufgaben und Rollen der Mitarbeiter mit diesen reflektiert und in Kongruenz mit dem gemeinsamen Ziel bringt),
- den CNO (Chief Network Officer – der die Netzwerke im Unternehmen und vor allem auch die nach außen gerichteten aufbaut und pflegt),
- den COO (Chief Openness Officer – der für Offenheit für bzgl. neuer Aufgabenfelder und Rollen – aber auch neuer Entwicklungen und Veränderungen Sorge trägt),
- den CPO (Chief Purpose Officer der den tieferen Sinn der Organisation für die Mitarbeiter, die Umwelt und die Gesellschaft regelmäßig hinterfragt und diskutiert),
- den CRO (Chief Respect Officer – der beobachtet, wie miteinander umgegangen wird und z.B. auch kulturübergreifende Unterschiede aufmerksam macht),
- den CSO (Chief Sustainability Officer – der sich um die Nachhaltigkeit der Aktivitäten der Organisation kümmert),
- den CTO (Chief Transparency Officer – der für die Transparenz und Verständlichkeit von Ereignissen und Zahlen in der Organisation sorgt),
- den CTO(2) (Chief Trust Officer – der die Basis gegenseitigen Vertrauens betrachtet und dafür sorgt, diese kontinuierlich zu verbessern)
- bis hin zum CVO (Chief Values Officer – der sich mit dem Wertefundament auseinandersetzt)
- und dem CZO (Chief Zeitgeist Officer – der die Organisation aus einer Innen- und Außenbetrachtung heraus auf der Höhe der Zeit hält – in Bezug auf die Produkte, die Kommunikation, den ökologischen, ökonomischen und gesellschaftlichen Beitrag)
lässt sich für (fast) das gesamte Alphabet ein Thema finden, dass Reflexionsfläche im Unternehmen findet und diese den Menschen darin bietet.
Die Silos hinter sich lassen
Die CxO’s der Zukunft sind in Rollen und nicht in funktionalen Silos unterwegs. Sie kümmern sich um Themenfelder, die für alle Stakeholder von Belang sind. Sie sind damit per Definition übergreifend, ohne „Fachbereich“ und enge Grenzen unterwegs. Sie sind es, die versuchen viele verteilte und doch verzahnte Aufgaben in Resonanz zu bringen, um die Eigenschwingung der Organisation bis zu einem optimalen Wert zu erhöhen und so maximalen positiven Effekt zu erzielen. Sie sind Ansprech- und Dialogpartner für alle Beteiligten – für den Pförtner genauso wie für den Lieferanten, Kunden und für – ja es wird sie weiterhin mit besonderer Bedeutung für die Organisation und die Mitwirkenden darin geben – die Führungskräfte.
Neue Führung – wichtiger denn je!
Mit dieser Masse an wichtigen und beachtenswerten Themen steigt gerade in dem alten Bereich der Menschenführung und Entwicklungsunterstützung der Bedarf. Die Aufgabe von Top-Führungskräften wird es (auch weiterhin) sein, die persönliche, gemeinsame unternehmensweite Entwicklung von Kollegen und Mitarbeitern bestmöglich zu fördern und ihr Raum zu geben. Hier steckt nicht nur Wert für das Unternehmen, sondern insbesondere auch ein wichtiger „Status- und Machtfaktor“ der neuen Zeit: Anerkennung und Reputation durch Empfehlung.
In der Vergangenheit, wie in der Zukunft zeichnen sich gute Führungskräfte dadurch aus, dass sie Einfallstor für Anregungen und Impulse ins Unternehmen sind, dass sie Reflexionsflächen bieten (oder, wenn sie selbst befangen sind diese beschaffen), dass sie die Vernetzung der Organisationsmitglieder untereinander und mit anderen aktiv verstärken und dass sie die an Bedeutung zunehmenden Dialoge zu den wichtig(st)en Themen der Organisation starten und moderieren. Stand heute sprechen wir deutlich zu wenig oder in zu elitären Gruppen über die Vision, die Kultur und die vielen Chancen und Hemmnissen.
Doch – eine solche Art der radikal neu gedachten Weiterentwicklung zu empfehlen (oder zu fordern) ist nahe an einem Sakrileg. Die Offenheit zu erwarten die eigenen Gedanken- und Glaubenssatzwelt so disruptiv zu innovieren grenzt an Frevel, stellt er doch zu viel des bisher für richtig erachteten Verhaltens in Frage. In dieser Forderung steckt nicht von ungefähr auch der Ruf nach der Arbeit an der eigenen Haltung – die von jedem selbst ausgehen und freiwillig muss und damit doppelt schwer fällt.
Erschwerend kommt hinzu, dass das Denken von Themenbereichen in Rollen und Aufgaben, den Beginn einer Neudefinition der gewohnten Arbeits-Lebens-Welt nach sich ziehen könnte (und, wenn wir ehrlich sind, dies nach sich ziehen wird). Einer Neudefinition in der die heutigen Präsenztempel (aka Büros), die preußische Arbeitsmoral (aka: 9to5 jobs und Leistungsbemessung nach Stechuhr und Zeit) hin zu mehr Selbst-Verantwortung Leistungsbefähigung und mithin Arbeitsenergie kaum noch Raum finden werden. Aber – wer will dass schon… ?!?!?
Wer will schon Verantwortung übernehmen und Entscheidungen selbstständig treffen. Wer will schon selbst festlegen wann er erreichbar ist und seine Aufgaben erledigt. Und selbst wenn man dies für sich selbst in Anspruch nehmen würde, so ist dass Misstrauen groß, dass die anderen sich auf Kosten anderer optimieren. Ein Verhalten, dass in heutigen Strukturen – McGregor und die Theorie X und Theorie Y Einteilungen mal kurz beiseite gestellt – aufgrund unserer Erziehung in einer Neidkultur tatsächlich durchaus möglich wäre.
Ein langer Weg – aber auch ein lohnender?!
Das macht klar, dass ein Weg zu den CxO der Zukunft nicht schnell und leichtfertig gegangen werden kann. Das Verständnis von Leadership in einer zunehmend digitaleren Zeit, die mögliche Vielfalt von Strukturen in jeder Möglichen Variante zwischen klassischen Hierarchien und reinen Netzwerkorganisationen erfordert, dass den Menschen Zeit gegeben wird sich zu akklimatisieren. Wir alle brauchen Zeit – die wir kaum haben – um zu lernen, wie wir mit der (neu gewonnenen) Verantwortung umgehen können, wie wir die neuen Aufgaben inklusive Leadership und Führung erleben, erfahren und umsetzen können und wie wir schließlich auch neue Entscheidungskonzepte anwenden können.
Zusammen-Arbeit ist die einzige echte Herausforderung
Die Herausforderung ist, dass diese Wege – egal, ob wie sie „digitale Transformation“, „Arbeiten X.0“ oder „Neue Arbeitswelten“ nennen – eine gemeinsame kontinuierliche Entwicklung bedingen, bei der alle Beteiligten sich verständnisvoll unterstützen. Die Zeit narzisstischer Egomanen ist in solchen Unternehmen vorbei. Ein Anker kann es dabei sein bewusste Reflexionsschleifen einzubauen und sich regelmäßig gegenseitig über die gemachten Erfahrungen auszutauschen – die moderne Softwareentwicklung lässt grüßen. Die alten 100 Tage Schonfrist im neuen Job kann so zur allgemeinen 120 Tage Reviewfrist werden.
Gelingt es so Übersicht und Übersichtlichkeit zu erzeugen, wird es den meisten – von den Antagonisten, die es überall gibt abgesehen, die Veränderungsgeschwindigkeit mitzugehen, die das Unternehmen braucht um sich weiterhin gut im Markt zu positionieren. In jedem Fall wird das Mehr an Klarheit und Transparenz bezüglich Aufgaben und Rollenverteilung dafür Sorgen, dass man sich mittelfristig überhaupt noch im Markt positionieren kann.
Ganz am Anfang des Wegs steht dabei die wohl schwierigste Aufgabe, die zu diesem Zeitpunkt allein das alte Top-Management, die CxO klassischer Lesart, angehen und lösen können. Es gilt die bestehende Struktur bewusst und ehrlich zu Reflektieren um all die Hemmnisse rechtzeitig zu beseitigen, der der Weiterentwicklung hin zu neuen Rollen und Aufgaben im Weg stehen. Es gilt zu klären wo die sichtbaren und unsichtbaren Problemfelder liegen und eine erste Idee zu entwickeln, wie das Unternehmen es schaffen kann, diese hinter sich zu lassen, um möglich unbelastet voran gehen zu können.
Dies als erste neue Herausforderung, neue Hauptaufgabe und ersten Schritt zu erkennen, weit weg vom Tagesgeschäft, weg von strategischen Planungen, weg von Innovationswünschen ist der Punkt, der es vielen (noch) unmöglich macht loszugehen, und der uns als Wirtschaftsnation und Gesellschaft (noch) ultimativ ausbremst. Dabei ist es heute wichtiger den je, den Ballast zu erkennen und abzuwerfen, der die Orga und die Menschen davon zurückhält in die heute in die Zukunft zu starten.
Reflexionsfragen
Kennen Sie die tatsächlichen Ursachen der Probleme in Ihrer Organisation? Gehen sie diese an, oder behandeln Sie eher die Symptome?
Welche der neuen CxO Rollen hat für die das meiste Gewicht und den größten Einfluss auf Ihr Unternehmen?
Wie sehr leben Sie schon heute die beschriebene „neue Führung“ – nicht nur in einer HR Funktion, sondern als Führungskraft?
Darüber, warum es bei den „die Zukunft der CxOs“ mehr Verlierer als Gewinner beinhalten kann, habe ich hier geschrieben.