Weihnachten und der Jahreswechsel. Wahrhaft himmlische Zeiten, allerdings keine Zeiten der Ruhe, sondern Zeiten der hektischen Betriebsamkeit.

Und Zeit der Besinnung und Planung. Zeit der Rückblicke, der Analysen der Vergangenheit und der Projektionen in die Zukunft. Zeit der IST-SOLL Vergleiche, der Benchmarks und der Definition neuer Ziele, neuer Pläne und neuer Umsatzverläufe.

Mal eine rhetorische Frage: Welcher, in den letzten drei Jahren prognostizierte, sorgfältig in vielen Stunden detailliert geplante, langfristig strategische Umsatz-, Kosten-, Renditeverlauf ist bei Ihnen mit mehr als 75% Genauigkeit so eingetreten?

Wenn eine dieser Planungen gepasst hat: Mein ausdrücklicher und sehr ernst gemeinter Glückwunsch. Wenn Sie einen halben Tag Zeit haben, komme ich gerne vorbei, um zu verstehen, wie sie das gemacht haben!

Wenn nicht, wieviel Zeit und sonstige Ressourcen haben Sie in dieses Ergebnis investiert? War es ein lohnender Invest?

 

Der Blick in die Zukunft ist Zeitverschwendung

Die “strategische Planung” ist ein Thema, dass anders, als in Zeiten in denn Geschäft sich als lineare und stetige Weiterentwicklung des bislang erlebten und erarbeiteten vorausberechnen ließ, heute, IMHO, reinste Zeitverschwendung geworden. Sie entbehrt in Zeiten komplexer, globaler, dynamischer Entwicklungen, Interaktionen und Kommunikation jeder “nur komplizierten” und ausreichend trägen, absehbaren Grundlage.

 

Dabei ist weniger die strategische Komponente dieses Oxymorons das Problem. Strategien, um die große Zielsetzung in kleine absehbare Schritte herunterzubrechen und diese dann anzugehen, sind damals wie heute sinnvoll. Doch der Planungsprozess, der Blick über einen abseh- und vorbereitbaren Zeitraum von ein paar Monaten bis hin zu einem Jahr (je nach Branche und Struktur des Marktes), ist inzwischen tatsächlich obsolet geworden. Er entbehrt relevanter Grundlagen und steht schlimmstenfalls Entscheidungen im Weg, die ein sinnvolles Abrücken aufgrund neuer Erkenntnisse bedeuten könnten.

 

Der Blick in die Zukunft ist notwendig

Andererseits: natürlich ist es wichtig als Unternehmen in die Zukunft zu blicken. Wie sonst kann man die eigene Zukunftsfähigkeit sicherstellen. Wie sonst kann man von Ideen zu Produkten gelangen, neue Teilbereiche im Unternehmen aufbauen und andere zielführend verändern.

 

Die Zukunftsfähigkeit sicherzustellen ist weiterhin eine der vornehmsten und vor allem auch wichtigsten Aufgaben von Führung und Management, gerade in so komplexen, dynamischen, kontinuierlichen, agilen, digitalen Transformationszeiten wie heute.

 

Was also kann man tun, um einerseits den Stakeholdern wie Investoren, Mitarbeitern, Kunden und Partnern Zukunfts-“Sicherheit” zu geben und andererseits Flexibilität zu bewahren und damit “agil” Anpassungsfähig zu bleiben? Wie kann man die Vorbereitungen auf einen absehbaren Zeitraum optimieren und zugleich Offenheit für das bewahren, was so sicher wie das Amen beim Weihnachtsgottesdienst, an unplanbarem Neuem, teils zuvor undenkbarem auf das Unternehmen zukommt?

 

“Strategierevision ist jetzt immer.”

Den Blick in die Zukunft richtungsweisend gestalten

Die Antwort ist, Sie ahnen es, komplex und lang und in der Kurzfassung schnell gesagt: “Es gibt ihn nicht (mehr), den planbaren Weg durch die Ungewissheit.”

 

Die komplexe und lange Antwort kann – als Versuch in einer Zeit multidimensionaler Lösungsräume einen einzelnen Ansatz als “geeignet” zu beschreiben – wie folgt lauten:

 

“Es geht darum, die strategische Zielrichtung zu identifizieren, die auf der Basis der aktuellen Erkenntnisse am geeignetsten erscheint, um auf eine mögliche Umsetzung der Vision des Unternehmens hinzuführen.”

 

Dazu sollten Sie auf breite Unterstützung bauen und die Strategie (ja, die gibt es bei all dem noch immer(!)) auf eine breite Basis stellen. Klären Sie zum Beispiel, welche Ressourcen Sie dabei unterstützen, wie weit “purpose & meaning” Ihrer Mitarbeiter und Partner dazu passen und wie Sie mit kommunikativer Breite weitere Informationsquellen nutzen können.

 

Geben Sie dem Unbekannten, dem unplanbaren Neuen, den Trends und Innovationen Raum!

 

Vier Grundfertigkeiten 

Bevor Sie mit den genannten Punkten anfangen können, sollten Sie ein paar Grundfertigkeiten im Unternehmen aufbauen:

  1. Stichwort: “Kompetenzwissen“: Sie sollten die vorhandenen Fähigkeiten, Potenziale, Erfahrungen und das vorhandene Wissen bewusst erkannt und aktiviert haben.
  2. Stichwort: “dynamische Fähigkeiten“: Sie sollten die Fähigkeit entwickeln sich proaktiv den Veränderungen äußerer Rahmenbedingungen anzupassen (soweit notwendig und nicht beeinflussbar).
  3. Stichwort “Reflexionsbereitschaft“: Sie sollten die Fähigkeit besitzen neue “strategische” Optionen schnell zu erfassen, zu analysieren und zu reflektieren.
  4. Stichwort “Entscheidungsbewusstheit“: Sie sollten die Fähigkeit aufbauen rasch zu entscheiden und dabei die Entscheidungen (immer wieder) bewusst zu reflektieren und zu hinterfragen OHNE sie damit zu torpedieren oder die Umsetzung zu blockieren.

 

Beim ersten Punkt geht es darum sich der vorhandenen die Makro- und Mikrokompetenzen bewusst zu werden. Oft steckt im Unternehmen, in den Menschen und Akteuren mehr, als die Stellenbeschreibung und Aufgabenzuordnung erkennen lässt.

 

Beim zweiten Punkt geht ganz konkret darum, Trends frühzeitig zu identifizieren, zu erkennen was hilft, schadet oder für das eigene Unternehmen dauerhaft irrelevant ist. Es geht aber auch darum ggf. mit einem begrenzten und bewussten Ressourceneinsatz Dinge zu verfolgen und auszuprobieren, die Relevanz gewinnen könnten. Dabei darf es nicht zu sehr blockieren, wenn diese Dinge Angst machen, das tun Sie immer, wenn sie Unsicherheit oder Instabilität der bestehenden Verhältnisse bedeuten. Im Gegenteil, dieses (niedrige) Angstniveau kann helfen, den notwendigen Mut und die Neugier zu entwickeln, um die neuen Themen mit offenen Augen und (von) jenseits des eigenen Tellerrands zu betrachten.

 

Wie Roger L. Martin es beschreibt: “Eine gute Strategie findet immer jenseits der Komfortzone statt.” oder anders gesagt: “Jede Strategie ist eine Wette.”

 

Der dritte Punkt betrifft die offenen Augen und die bewusste Öffnung für neue, von der vereinbaren Zielrichtung abweichende Chancen. Kein Fluss fließt in gerade Linie von seiner Quelle ins Meer. Keine Straße führt auf direktestem Weg von A nach B und auch Flugzeuge fliegen zwischen zwei Flughäfen selten entlang der Luftlinie. Wie jeder Weg wird auch Ihr weg in Richtung Vision, mäandrieren, Schleifen drehen und sich als länger als gedacht erweisen.

 

Der vierte Punkt stellt viele Managementteams vor größere Herausforderungen. Nicht, weil sie alleine und auf sich gestellt nicht schnell genug entscheiden könnten, sondern weil sie bei Entscheidungen nicht mehr allein sein sollten. Die umfassende Betrachtung von Trends, und neuen Optionen bedingt, dass sich mehr Menschen, als nur ein strategisches Kernteam, mit den Dingen befassen. Es bedeutet auch sich (zusätzliche) Kompetenz ins Unternehmen zu holen, die sich bereits intensiv mit diesen Trends befasst hat – alles andere verzögert nur die Entscheidung.

 

Die Entscheidung regelmäßig zu hinterfragen und zu reflektieren – zumindest solange wie sie sich nicht als 100%ig zutreffend oder als 100%iger Irrtum herausgestellt hat – ist ungewohnt und erfordert oft ein Umdenken.

 

Irrtümer sind Chancen

Wer Irrtümer in diesem Sinn als Chancen versteht, dem gelingt es eine intelligente Lernkultur zu implementieren. Irrtümer als Lehr- und Lernmaterial zu verstehen statt sie als Fehler zu verdammen schafft Bereitschaft zum leichteren lernen.

Allerdings muss ein Unternehmen dann auch dafür sorgen, dass diese Irrtümer erkannt werden können. Notwendig ist, die im Vorfeld einer Entscheidung getroffenen Annahmen, die Hinter- und Beweggründe explizit, offen, klar, transparent und verständlich für die Beteiligten zur Verfügung zu stellen. Welchen Grad an Transparenz sie dabei den internen und externen Beteiligten zugestehen, sollte dabei nicht nur unter dem Aspekt der (notwendigen) Geheimhaltung bedacht werden. Die Transparenz drückt auch auch Vertrauen aus und bringt im Gegenzug maximale Partizipation und maximales “Commitment”. Hier gilt es bewusst abzuwägen und vielleicht auch mal mehr zu wagen.

 

Ohne diese Offenheit wird es nicht gelingen Korrekturen zur “richtigen” Zeit vorzunehmen und Sie lernen weniger und begehen dann echte Fehler.

Souding Boards 

Es gibt viele Möglichkeiten, die Wissensbasis des Unternehmens in diesem Sinn zu erweitern. Eine ist, ein “Sounding Board” zu gründen, d.h. Gruppen zusammenzubringen, die sich im Sinne der Vision und mit Fokus auf das Unternehmen über solche Entwicklungen austauschen. Entweder regelmäßig bei persönlichen Treffen oder ständig auf einer Onlineplattform und unterstützt durch persönliche Begegnungen.

 

Diese Sounding Boards können zugleich als Gradmesser für das bereits erreichte Interesse am Unternehmen dienen – im internen wie im externen Bezug. Wenn sie interessierten Mitarbeitern, Kunden und Geschäftspartnern der Zugang auf freiwilligen Basis einräumen, erfahren Sie schnell, wie anschlussfähig Ihre Ideen und wie akzeptiert Ihre Führungskultur (bereits) ist.

 

Wenn Sie zusätzlich Trend- und Zukunftsforscher einladen, Vor- und Querdenker dazu zu bitten und es gelingt all diese Informationen im und für das Unternehmen zu erden, sie einfließen zu lassen, schaffen Sie einen Entwicklungspool, der die Organisation wie auch die Individuen erfolgfördernd, persönlich und gemeinsam wachsen lässt.

 

Nebenbei: Auch, wenn dies eher nach einer Aufgabe für Konzerne klingt, auch KMU können dies – wahrscheinlich sogar erfolgreicher – insbesondere z.B. im regionalen Verbund.

 

Diese Soundings Boards sind zudem eine hervorragende Gelegenheit für Personalbereiche, sich mit neuen wichtigen Aufgaben zu profilieren und eine bedeutsame Rolle zu verschaffen. Eine der kommenden, wichtigen Aufgaben ist es als interner und externer Vernetzer, Menschen und Ideen im Sinne der Vision zusammenzubringen. Keine andere Organisationseinheit ist dafür besser geeignet.

Strategy builds culture

Unternehmen, die vier genannten Grundfertigkeiten aufbauen, tun damit (un)bewusst noch etwas anderes. Sie verändern ihr Managementdesign und damit die Fähigkeiten das Unternehmen in die Zukunft zu führen. Durch den verstärkten Einbezug anderer Meinungen und Impulse verankern und verbreitern sie grundlegenden dynamische Fähigkeiten – eine der wichtigsten strategischen Kernkompetenzen der Zukunft.

 

Damit entsteht eine neue Arbeitskultur – eine weitere dringende Notwendigkeit z.B. in vielen KMU, um die Digitalisierung zu meistern, wie eine aktuelle Studie der Bertelsmann Stiftung aufgezeigt hat.

 

Und, dieses Vorgehen hat noch einen weiteren Vorteil: Es bedingt den Auf- und Ausbau weiterer Partnerschaften und Vernetzung mit Geschäftspartnern und anders denkenden, die als Zugangskanäle für Erkenntnisse, Ideen und zum Teil zukünftig auch Mitarbeiter mit gestalten können. Sie schaffen (semi)permeable Unternehmensgrenzen statt strikter Abschottung. Etwas, dass zeitgemäß agierende Unternehmen noch stärker macht.

 

Strategie so anzugehen, sie sowohl bezüglich des einbezogenen Wissens, als auch in Bezug auf die mögliche Ausgestaltung auf eine breite Grundlage zu stellen, ist eine der wichtigsten langfristig (verbleibenden) Führungsaufgaben. Strategie als eines der gemeinsam genutzten Werkzeuge, um auf die Veränderungen des Umfeldes zu reagieren und proaktiv Zukunft zu gestalten und sie in dieser Form im Unternehmen zu verankern, kann und muss, Stand heute, vom Top-Management ausgehen. Dieses stellt damit nicht nur das Unternehmen besser für die Zukunft auf und auf sie sein, es gibt damit auch die notwendigen Impulse zum Aufbau einer Basis für erfolgreichere Zusammenarbeit.

 

Und, dieses Vorgehen hat noch einen weiteren Vorteil: Es bedingt den Auf- und Ausbau weiterer Partnerschaften und Vernetzung mit Geschäftspartnern und anders denkenden, die als Zugangskanäle für Erkenntnisse, Ideen und zum Teil zukünftig auch Mitarbeiter mit gestalten können. Sie schaffen (semi)permeable Unternehmensgrenzen statt strikter Abschottung. Etwas, dass zeitgemäß agierende Unternehmen noch stärker macht.

 

 

Strategie so anzugehen, sie sowohl bezüglich des einbezogenen Wissens, als auch in Bezug auf die mögliche Ausgestaltung auf eine breite Grundlage zu stellen, ist eine der wichtigsten langfristig (verbleibenden) Führungsaufgaben. Strategie als eines der gemeinsam genutzten Werkzeuge, um auf die Veränderungen des Umfeldes zu reagieren und proaktiv Zukunft zu gestalten und sie in dieser Form im Unternehmen zu verankern, kann und muss, Stand heute, vom Top-Management ausgehen. Dieses stellt damit nicht nur das Unternehmen besser für die Zukunft auf und auf sie sein, es gibt damit auch die notwendigen Impulse zum Aufbau einer Basis für erfolgreichere Zusammenarbeit.

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