Wenn es im Tennis ganz knapp zugeht, wenn jeder seine Spiele durchbringt, wenn der Gleichstand sich nicht auflösen lässt, dann ist es Zeit für ein Tie Break. Dann geht es um jeden Punkt, wer jetzt schnell reagiert, die Punkte richtig setzt, der gewinnt. Nicht nur das Spiel, sondern auch den Satz und ganz oft auch das Match.

 

Wenn es in der Führung von Unternehmen um die richtigen Entscheidungen geht, wenn bis dato alles gut gelaufen ist, wenn es dann doch noch kritisch werden könnte, dann ist zwar ein ganz anderer TIE Break gefragt, aber dennoch einer, der so schneller, einfacher und besser zum Ziel führt.

 

Heute müssen erfolgskritische, richtungsweisende Entscheidungen in einer engeren Taktrate getroffen werden als noch vor wenigen Jahren. In einer Zeit eines weiter fortschreitenden und inzwischen kontinuierlichen Wandels, der so Tief wie nie zuvor in unser ökonomisches (und ökologisches und soziales) Miteinander und Selbstverständnis eingreift, sind immer mehr kluge, bedachte und dennoch zugleich schnelle, reaktive Antworten gefragt. Antworten deren Fragen oft noch nicht einmal klar formuliert sind. In Analogie zum “Anhalter” nähern wir uns immer mehr dem Moment in dem Deep Thought die “42ausspuckt und ahnen, dass es Zeit ist die Frage genauer zu formulieren.

Herausfordernd ist, dass immer mehr Einflussbereiche bei der Antwortfindung betrachtet werden sollten. Zugleich laufen Entscheidungen nicht mehr auf einen Punkt hinaus, sondern auf ganze Lösungsräume mit einer Vielzahl von Optionen. Wir sind in der “World after Midnight” in der die Komplexität (und damit Vielfalt und Mehrdeutigkeit) und Dynamik unsere Fähigkeiten zur Nutzung des vorhandenen Wissens in der Entscheidungsfindung immer mehr einschränkt.

 

Und doch müssen Unternehmen und in ihnen oftmals die Unternehmer, Top-Manager und Führungskräfte diese Entscheidungen treffen.

 

Ein Ausweg aus der Entscheidungsüberfoderung

Wir sind, mit der komplexen Überforderung unserer mentalen Fähigkeiten an einem Punkt angekommen an dem es gilt, klug auf möglicher alle Ressourcen zurückzugreifen, die in uns, in jedem einzelnen und Gruppen, schlummern.

 

Was uns auf dem Weg zu guten Entscheidungen hilft, ist das unbewusste Wissen aus Erfahrungen, Erlebnissen und all den anderen Informationen, die wir in unserem Leben angesammelt haben. Unser unbewusstes Wissen, unsere Intuition, ist der reinen Ratio an vielen Punkten überlegen – wenn wir es denn zulassen. Noch besser wird die Situation allerdings, wenn wir es schaffen uns darüber sinnvoll über das was wir denken und fühlen ohne emotionale Ausbrüche auszutauschen.

 

Doch Gefühle haben, außer im Marketing und im Vertrieb, oft noch einen schlechten Ruf im Geschäftsleben. Gefühle erlauben keine rationale, begründbare, nachvollziehbare Entscheidung. Gefühlsbasierte Entscheidungen sind – gefühlt – so beständig wie ein Windhauch.

 

Um dieses Dilemma aufzulösen habe ich für mich einen Zugang entwickeln, der die Brücke schlägt zwischen Ratio und Emotion. Es ist ein Zugang, der es erlaubt und ermöglicht die Dinge an- und auszusprechen, ohne zu nahezutreten und in gefühlsduseligen Ecken zu landen.

 

TIE = Tatsachen, Interpretationen, Emotionen

Bei diesem TIE Break werden die Themen oder Geschehnisse in drei Elemente aufgegliedert. Die (meist) unumstößlichen Tatsachen, die individuellen Interpretationen und die damit verbundenen, ebenso individuellen, Emotionen.

 

Dieses Vorgehen erlaubt der Ratio sich auszudrücken, indem die Tatsachen klar beschrieben werden. Es erlaubt Mehrdeutigkeiten zu thematisieren, indem man sich allein oder in der Gruppe mit den möglichen Interpretationen auseinandersetzt. Und es gibt der Vielfalt der mit diesen Interpretationen wiederum verbunden Gefühlen Raum, indem diese zugelassen und damit (für andere) erkenn- und verstehbar werden.

 

Bei klassischen Entscheidungen ist die Gefahr groß, dass sie im Nachgang auf Blockaden treffen, die sich aus einer inneren Abwehrhaltung speisen. Blockaden, deren Ursachen individuelle und organisationale Emotionen sind, die keinen Raum erhalten haben, verdrängt wurden und damit am Ende Angst, Mutlosigkeit und Resignation fördern, statt neugierig zu machen und der Organisation zu gestatten für neues und anderes offen zu sein. Die ist insbesondere problematisch, das gerade die gemeinsamen, organisationalen Emotionen sich an vielen Stellen im Kultur-, Wertemix und Verhaltensmix von Unternehmen wider spiegeln und damit viel richtungsweisender sind, als jede Ratio.

 

Gelingt es dieses Vorgehen im Team zu etablieren, gewinnen Entscheidungen zusätzlich an Wert, da sie auf einem deutlichen breiteren Fundament mehr Tiefe, Treffsicherheit und vor allem mehr Akzeptanz erhalten.

 

Einstieg ins Management Reframing

Für viele Führungskräfte kann dies der Einstieg in ein Management Reframing sein, ein teilweise oder vollständig neues Verständnis von Management. Zukunftsgerichtetes Management braucht, als rahmengebendes Konstrukt, in dem Menschen miteinander sowie mit Maschinen und Prozessen interagieren, ein anderes Design, als wir es heute vielerorts antreffen. Nur wenige Managementmodelle sind in der Lage heute sich anzupassen und die schon sichtbaren und die kommenden Veränderungen mitzugehen. Unternehmen und Unternehmer scheitern zunehmend daran, ihr Selbstverständnis auf neue stabilere, weil vielfältigere Füße zu stellen. Doch dieser Schritt ist notwendig, um die eigene Haltung und das eigene Verhalten den teilweise neuen Anforderungen einer weltweiten, plattformbasierten, dezentralen, flexiblen, adaptiven Geschäftswelt anzupassen. Vielleicht machen Sie als Führungskraft diese Entscheidung zu einer der ersten, die Sie, ganz allein, für sich und noch ohne die Beteiligung anderer, im TIE-Break treffen.

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