Ich muss sagen, ich war ein eher mittelmäßiger Schüler. Ich war ganz gut in Naturwissenschaften, aber die Noten in den übrigen Fächern waren eher Mittelmaß. Kritisch dabei waren vor allem meine Noten in Latein – bis hin zur Versetzungsgefährdung. Lernen heißt sich selbst zu entwickeln, idealerweise mit Unterstützung der richtigen Entwicklungspartner. Manchmal gelingt dies, oft nicht. Dabei gewinnt lebenslanges Lernen, lebenslange Entwicklung, von jedem einzelnen und jedem Unternehmen, immer mehr an Bedeutung.

 

Im organisationalen Kontext bestimmen im Wesentlichen drei Rollenmodelle den Entwicklungsraum von Mitarbeitern und dem des Unternehmens. Die Entscheider im Top-Management, die Führungsebene und die “Leader”. Es sind drei Rollen, die wir im Deutschen manchmal (zu) wenig differenzieren.

 

Manager/Top-Entscheider….

Die Rolle der Manager/Top-Entscheider ist, (Zusammenarbeit) zu orchestrieren und das Zusammenspiel in einer Form so zu ermöglichen, dass maximaler Nutzen für den Kunden und maximaler Erfolg für jeden einzelnen im Unternehmen entsteht. Gelingt dies, so entsteht als Folge der Emergenz ein noch größerer Nutzen und Erfolg für das Unternehmen selbst.
Um diese Rolle auszufüllen, schaffen erfolgreiche Manager und Top-Entscheider Raum, in denen Mitarbeiter ihre Potenziale und Kompetenzen entwickeln und einbringen können. Sie sichern die Rahmenbedingungen für gute Arbeit und schaffen so ein hohes Maß an Sicherheit.

 

Führungskraft…

Die Rolle von Führungskräften ist, auf individueller Ebene den Raum zu schaffen, in dem die Potenziale und Talente der Mitarbeiter bestmöglich Wirkung zeigen können. Führungskräfte kennen also das Unternehmen und die Mitarbeiter, sie wissen, wer seinen Fähigkeiten wo am besten einsetzen kann und unterstützen dabei.

 

Und dann gibt’s da noch die Leader

Leader haben – in ihrer Rolle – mit all dem strukturgebenden Kram nichts am Hut. Sie sind die Potenzialerkenner, die Talentförderer, die empathischen Challenger, Forderer und Förderer. Sie sind die Zuhörer, die Ratgeber, die Kommunikatoren und Multiplikatoren. Sie haben Ideen und teilen sie, um gemeinsam daran zu arbeiten. Sie (hinter)fragen, reflektieren, spiegeln. Sie sind die gute Seele und der Nordstern. Sie zeigen Wege auf und gehen voran oder hinterher, je nachdem, was der Gemeinschaft auf dem Weg zu Ziel dienlicher ist. Sie sind verlässliche Anker und schaffen Vertrauen als Grundlage für gute Zusammenarbeit.

 

Vor allem aber schaffen Leader (Selbst)Sicherheit. Sie lassen anderer wachsen und wachsen selbst mit ihren Aufgaben. Sie schaffen Raum für großes, freiwilliges und begeisterndes Engagement. Sie bilden den Kern außerordentlich erfolgreicher Unternehmen.

 

Manager/Top-Entscheider und Führungskräfte schaffen auf unterschiedlichen Ebenen den strukturellen Rahmen für (gute) Zusammenarbeit.
Leader gestalten das menschliche, emotionale, engagierende Umfeld, in dem bestmögliche Leistung.

 

Manager und Führungskräfte sind per se keine Leader, aber sie können es sein. So wie jeder Mitarbeiter Leader sein kann. Dauerhaft oder temporär.

 

Was tun, wenn man den Gewinn steigern will?

Manager die Leader sind, finden auch in bedrohlichen Situationen Wege, die die Gemeinschaft stärken. Die sichern ihren Mitarbeitern zu, niemals wegen Performance Problemen entlassen zu werden, sondern sie unterstützen im Gegenteil Mitarbeiter, die ihre Möglichkeiten nicht oder falsch nutzen, um ihre Kompetenzen auszubauen (wie bei Next Jump)*. Ein Vorgehen, das weitreichend Folgen auf die Offenheit und Transparenz interner Kommunikation und die Entwicklungen neuer Ideen und Impulse hat.
Sie unterlassen Massenentlassungen und Werkschließungen, um gemeinsam nach neuen Wegen zu suchen, wie das Geschäft angekurbelt werden kann und bitten lieber alle gemeinsam den Gürtel etwas enger zu schnallen, als einige ganz ohne Arbeit und Einkommen dastehen zu lassen (wie bei Barry-Wehmiller)*. Wobei in der Folge die Verbundenheit, die Kommunikation im Unternehmen und auch die Profite wesentlich anstiegen.
Sie suchen nach der Wirkungsmaximierung durch die Nutzung der Potenziale, statt durch Profitmaximierung die Potenziale zu zerstören.

Wenn dies geschieht, wenn Top-Manager und Führungskräfte aus Leadern bestehen, entsteht eine Kultur der Zusammenarbeit, die auf Vertrauen und Verbundenheit basiert und in der für Misstrauen kein Platz ist – da entsteht etwas tatsächlich besonderes.
Und da entsteht etwas lohnendes, denn die Maximierung der Wirksamkeit eines Unternehmens auf Basis hoher (Selbst)Sicherheit öffnet den Weg für größere Erfolge und eben auch zu höheren Gewinnen.

 

Fallen Angst und Unsicherheit leichter als Leadership?

Für manche ist es tatsächlich eine neue Perspektive, auch im Arbeitsumfeld Sicherheit zu geben. Schließlich arbeiten hier doch Erwachsene miteinander, die selbst sagen können, was sie bewegt. Schließlich geht es um Fakten und nicht um (Bauch)Gefühl.
Zu oft jedoch werden “Angestellte morgens angestellt und abends abgestellt . Dazwischen wird aufgepasst, dass sie nichts anstellen” (Prof. Fuchs im Film “Die stille Revolution” über den Upstalsboom Weg). Zu oft werden Erwachsene im Job zu Kindern gemacht. Zu oft wird erwartet den Vorgaben zu entsprechen und bei nicht befolgen der Anweisungen Angst und Unsicherheit erzeugt. Angst und Unsicherheit, die bremst und lähmt. Angst und Unsicherheit, die sich negativ auf Wirksamkeit und Erfolg auswirken. Angst und Unsicherheit, die den Erfolg und die Gewinne schmälern.

 

Welches Interesse haben Chefs an der Minderleistung ihrer Mitarbeiter?

Empirisch, logisch und doch….

Sichtbar wird dies für mich gerade auch im Zuge der noch laufenden Auswertung einer globalen Studie zu agilem Management. Hier gibt es signifikante Unterschiede in den Ergebnissen von gut und schlecht aufgestellten Unternehmen.
Die einen haben einen klaren Fokus auf Themen wie “Sense Making” oder “Contribution Dialogue” und damit auf Leadership Themen. Die anderen stellen beispielsweise “Performance Plans & Reports” und “Measurement” in den Fokus ihrer Aufmerksamkeit. Raten Sie doch selbst einmal, welche Unternehmen (auch bei ihren Investoren) bessere Ergebnisse abliefern.

Retrospektive

Meine Lateinnoten mache ich heute – im Bewusstsein sehr ausgeprägter analytischer und struktureller Fähigkeiten und eines ausreichend guten Sprachverständnisses – vor allem an den didaktischen (Leadership)Fähigkeiten meines damaligen Lehrers fest. Er verstand es wie kein anderer meiner “Entwicklungspartner” mir Angst und Unsicherheit mit auf den Weg zu geben. Angst und Unsicherheit, die damals mein Selbstvertrauen erodiert und meine Leistungsfähigkeit in diesem speziellen Kontext lange ge- und zum Teil zerstört haben.
Leadership sieht anders aus!

* Die genannten Beispiele stammen aus „Leaders eat last“ von Simon Sinek.

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1 comment

  • Özgür Ergel

    vielen Dank für das Teilen deiner tollen, wegweisenden Gedanken.

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