Silos in Unternehmen stehen zunehmend in der Kritik. Je mehr Unternehmen auf schnelle Interaktion mit Kunden und Partner setzen, je wichtiger der interne Austausch wird, je anpassungsfähiger Strukturen sein sollen, desto mehr fallen die Nachteile dieser klar strukturierten und in sich abgeschlossenen Effizienztreiber ins Auge.

 

Silos sind im Laufe der Entwicklung hin zu immer größeren Unternehmen das Allheilmittel gewesen, um fokussiert arbeiten zu können. Sie waren die Bereiche, in denen Experten mit anderen Experten die großen Probleme lösen konnten. Sie waren von der Top-Managementebene abwärts der Schutzraum, indem unbeeinflusst geschaltet und gewaltet werden konnte.

 

Sie waren damit aber auch der Arbeitsraum, in den nur der Teil der Realität eindringen konnte, dem notwendigerweise Einlass gewährt werden musste.

Silos entstehen im Management 

Von innen betrachtet bestehen Silos aus hochgradig spezialisierten Teams, die miteinander, vertrauensvoll, extrem wirksam und ergebnisorientiert an den eigenen Zielen arbeiten.

Von außen betrachtet zerstören Silos Zusammenarbeit, behindern den Austausch, die Vernetzung, die Kommunikation und fördern überzogene interne Selbstzufriedenheit.

Sie sind von außen so hässlich, wie sie von innen erstrahlen.

 

In Silos bevorratet man Schüttgut. Packt man Menschen hinein, geht oft vieles verschütt.

 

Silos sind die Folge strukturierten Denkens und arbeitsteiligen Handelns. Sie reflektieren das, was Organigramme, Entscheidungsprozesse und Managementstrukturen vorgeben und von ihnen verlangen. Sie beziehen Ihre Daseinsberechtigung damit auch immer aus direkt aus dem Management.

Wer die von außen wahrgenommene Wirkung von Silos verändern und den inneren Glanz nach außen tragen will, muss auf mehreren Ebenen ansetzen, um Effizienz mit Effektivität zu ergänzen.

Drei Ansatzpunkte

Die Ansatzpunkte sind Klassiker eines agilen Verständnisses von Zusammenarbeit. Ich erkenne dies immer wieder an Design Checks aus (großen) Unternehmen (hier gelangen Sie bei Interesse zu einem Demo Design Check). Vielfach sind in den Ergebnissen klare Hinweise auf schlechte Zusammenarbeit, fehlende Tiefe in den Beziehungen, divergente Zielsetzungen bzw. fehlenden Klarheit bzgl. eines gemeinsamen Sinns zu erkennen. Logischerweise wirkt sich dies negativ auf die Wahrnehmung der Kultur aus, es verringert die Nutzung der dynamischen Fähigkeiten und verzerrt die Kundenwahrnehmung und den sabotiert die Customer Experience.

 

Ein erster Punkt ist, eine siloübergreifende Kommunikation zu ermöglichen und zu fördern. Wo bislang silointerne Sprache den Austausch verhindert hat, müssen “Übersetzer” und Multiplikatoren helfen eine gemeinsame Kommunikationsebene aufzubauen. Positiven Nachrichten aus den Silos, “Hilferufe” und Fragen raus aus der gewohnten Struktur helfen die Sprachlosigkeit zu überwinden. Wird dieser Austausch gefördert, entsteht neue Vernetzung. Wird zudem die Idee unterstützt, sich zur Lösung spezifischer Probleme bereichsübergreifend zusammenzufinden, gibt es zum Beispiel virtuelle und reale Räume, die Gespräche in kleinen Runden erlauben und wird offengelegt, wer welche Erfahrungen und Kompetenzen einbringen kann, so entsteht um so mehr der Gelegenheit alte Verkrustung abzuwerfen.

Je diverser, je offener, transparenter, vertrauensvoller und vernetzter in den so entstehenden Gruppen miteinander gearbeitet wird, desto schneller gelingt der Wandel.

 

Aber das alleine reicht nicht!

 

Zweites Element ist die Bewusstheit über die eigenen und fremden Ziele. Die fehlenden (und aufzubauende) Kongruenz ist ein kritischer Faktor, um Zusammenarbeit überhaupt zu ermöglichen. Nur klare gemeinsame Ziele erlauben es (ergebnis)offene, transparente, die diversen verfügbaren Kompetenz(träger) einbeziehende Entscheidungsprozesse so zu gestalten, dass sie einfach, möglichst konfliktfrei und damit schnell das Erreichen der Zielsetzung unterstützen.

 

Die führt zum dritten Punkt. Die Reflexion und Überarbeitung der Betriebslogik ist ein weiteres Element, um Effizienz und Effektivität gleichzeitig zu ermöglichen.

Dazu genügt es nicht das Geschäftsmodell und die Prozesse zu überprüfen. Auch die Organisationsstruktur und die im Managementmodell verankerten Rahmenbedingungen und Leitplanken der Zusammenarbeit müssen angeschaut werden.

Viele Unternehmen mit ausgeprägtem Silodenken sind an dieser Stelle allerdings betriebsblind, sodass dies ohne eine gezielte Reflexion und Unterstützung von außen selten gelingt.

Wenn Sie Ihre Silos aufbrechen wollen

  • Klären Sie die Ziele und Prioritäten innerhalb jedes Silos und vergleichen Sie diese mit den Zielen und den Prioritäten des Unternehmens.
  • Tragen Sie die Ziele und Prioritäten aller Bereiche und Silos zusammen und schaffen Sie ein gemeinsames Bild.
  • Gleichen Sie dieses gemeinsame Bild nochmals mit den Zielen des Unternehmens ab und definieren Sie die Bereiche in denen Zusammenarbeit notwendig ist.
  • Schaffen Sie Räume und Strukturen in denen an diesen gemeinsamen Zielen gearbeitet wird.
  • Machen Sie die in den Silos vorhandenen Informationen und Informationsdefizite transparent. Schaffen Sie ein Forum, in dem diese Informationen zwischen den Beteiligten (auch auf der persönlichen Ebene!) ausgetauscht werden können.
  • Schaffen Sie Vernetzung und Austausch über die Grenzen (auch des Unternehmens) hinweg.
  • Finden Sie heraus, wo, auch auf individueller Ebene, Bereitschaft existiert, mit anderen zusammenzuarbeiten, um so persönlich und gemeinsam bessere Leitung einbringen zu können.
  • Aber vor allem: Blicken Sie auf allen Ebenen (auf ganz oben und ganz unten) in den Spiegel und fragen Sie sich, wo Silos helfen und wo sie stören. Betrachten Sie die Folgen und eliminieren Sie diejenigen Störfaktoren, die die Potenziale und Energien dabei behindern, für den Erfolg des Unternehmens zu wirken.

 

Wenn es gelingt dies umzusetzen, kann aus dem, was zuvor Silo war, über Vernetzung, neue Verbindungen und die Nutzung der dynamischen Fähigkeiten, das Fundament entstehen, das auch Ihr Unternehmen in die Zukunft trägt.

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