In dieser Überschrift stecken drei heute vielleicht mehr denn je bemerkenswerte und beachtenswerte Worte: Macht, Agilität und Erfolg. Ihr Zusammenspiel hat sich in den letzten Jahren so sehr verändert, wie sonst wenig im Managementdenk- und handwerk.

 

Macht

Ihre alten Insignien der Macht verlieren von Tag zu Tag an Bedeutung. Neue, andere Indikatoren treten an ihre Stelle. “Weiche” Auszeichnungen und Wahrnehmungen sind es, statt weithin sichtbarer Symbole.

 

Machtvoll zu sein bedeutet, Reichweite und Einfluss zu besitzen. Doch das heutige Einflussgebiet lässt sich immer weniger in schnellen, großen Firmenwagen erfahren oder beim Rundumblick aus dem Eckbüro erfassen. Reichweite ist digital geworden – unscheinbar und zugleich weltumspannend mächtig. Reichweite besitzt, wer andere wirklich erreichen kann, wer durchdringt im Dschungel der Informationen, wer klug und empathisch Kopf und Herz anzusprechen vermag. Egal, ob im persönlichen Gespräch, in der Offline- oder Online-Medienwelt, zu der heute jeder, immer und überall Zugang hat. Als Informations- und Wissensempfänger, genauso wie als machtvoller Sender.

 

Agilität

Sie ist das Zauberwort der Stunde. Es ist das machtvolle Instrument, um mit den Unwägbarkeiten, den Veränderlichkeiten und der sich beschleunigenden Welt umzugehen, ihnen standzuhalten und ihnen, mit zutiefst menschlichen Fähigkeiten, an einigen Stellen Einhalt zu gebieten. Agilität, das Bewusstsein von Anpassungsfähigkeit, von Teilhabe und Teilgabe in einer Gruppe schafft das Gefühl von Sicherheit und Stabilität. Agilität ist uns dabei so nah und zugleich so weit weg. Sie bezieht ihre Energie aus dem miteinander und hat Mühe sich in der sozialen, zwischenmenschlichen Komplexität des Miteinanders zu etablieren. Sie ist Notwendigkeit und zugleich Fluch, denn sie passt so gar nicht zu dem, wie Macht sich etabliert hat und weiterleben will. Sie stellt sich der erlernten Hilflosigkeit und der gewollten Unsicherheit in den Weg.

 

Agilität ist mit Blick auf die Art, wie wir es gewohnt sind Unternehmen zu führen zu wenig abwärtskompatibel, sie erlaubt keine Schritte zurück. Agilität einzuführen – egal auf welcher Ebene – ist eine irreversible, tatsächlich fundamental neue Art Zusammenarbeit zu gestalten.

 

Erfolg

Erfolg ist, wonach wir (gemeinsam) streben. Unternehmen haben lange ihren Erfolg darüber definiert, wie viel Geld sie erwirtschaften und an ihre Investoren ausschütten konnten. Der wirtschaftliche Erfolg war die Triebfeder der letzten 30 Jahre. Doch auch der Erfolg wandelt sein Gesicht. Kunden lassen sich nicht mehr mit altem Erfolg locken. Sie wollen nicht mehr wissen, ob das Produkt ihrer Wahl schon millionenfach verkauft wurde. Sie wollen IHR ganz persönliches Produkt, IHREN 100% individuellen Service. Sie wollen wahr- und ernstgenommen werden.

 

Erfolg braucht immer mehr Agilität, immer mehr Reichweite und damit die “neue Macht”, um Kunden maximal zu begeistern und damit das Geld zu erwirtschaften, dass das Unternehmen braucht um weiter gut zu existieren.

 

Heute und in Zukunft gilt: Agilität macht Erfolg(reich).

Falsch verstanden und unvermeidlich

Doch Agilität, dieser neue Schlüssel zum Erfolg, wird zu oft zu falsch verstanden. Viele sehen darin nur eine Methode zur Softwareentwicklung, die in einigen Spielarten auch in anderen Bereichen adaptiert und ausprobiert wird. Noch immer wird es zu selten im Kern der Unternehmen, in ihren Fundamenten verankert. Noch immer wabert es als Experiment auf der Oberfläche, wird mit Argusaugen unter dem Mikroskop betrachtet, um in sicherem Abstand zu untersuchen, was da Neues entsteht.

 

 

Doch Agilität ist wie die Digitalisierung: Sie geht nicht wieder weg.

 

Sie zu implementieren ist dann unvermeidlich, wenn man mit den Entwicklungen mithalten will. Sie will in vollem Umfang verstanden und gelebt werden.

 

Wer sich traut Agilität in Gänze zu betrachten, erkennt, dass ihre (geheime) Stärke nicht im kleinen begrenzten Projekt oder Team wächst. Das Geheimnis des umfassenden Erfolgs von Agilität steckt in den Köpfen derer, die aus der Ferne fasziniert zuschauen. In den Köpfen derer, in denen der Wunsch entsteht, diese neuen Prinzipien der Zusammenarbeit selbst auf sich und das eigene Tun anzuwenden. Zugleich polarisiert Agilität. Man liebt die freie, selbstbestimmte Arbeit oder man hasst das im Vergleich zu früheren, wohlgeordneten Strukturen zuweilen wahrgenommene Chaos und Durcheinander.

Langstreckenrennen

Viele der vor 10 oder 15 Jahren im Markt nicht wahrnehmbaren und heute marktbeherrschenden Unternehmen existieren in ihrer jetzigen Form, weil sie Agilität nicht einfach vielfach im Kleinen gezüchtet, sondern in Tiefe verankert haben. Apple, Amazon, Spotify, Facebook, Google, Microsoft, Bosch, ING Bank, Netflix, Salesforce, SAP, Tesla, SpaceX, W.L.Gore, Favi, Buurtzorg uvam. haben Agilität in ihre Fundamente eingebettet. Sie haben Strukturen geschaffen, die Agilität nicht nur ermöglichen, sondern, da wo es geeignet ist besser auf die Ziele der Kunden zu reagieren fast erzwingen. Agilität ist in all jenen Bereichen der Status Quo, in denen agiles Handeln und agile Haltung Vorteile gegenüber den alten (Management)Modellen besitzt. Und das sind immer mehr.

 

Es gibt keine agile Organisation ohne organisationale Agilität.

 

Wer sich dem Erfolg seines Unternehmens verpflichtet fühlt – und damit meine ich das Management und alle Bereiche und Mitarbeiter, die unternehmerisch handeln wollen und können, die zentral und dezentral die Geschicke lenken – der kann nicht anders, als agiles Denken und Handeln in die Betriebslogik, in die Strukturen und Abläufe, in seine Arbeit einzubetten. Der kann nicht anders, als die alten Managementmodelle und Betriebssysteme auf den Prüfstand zu stellen, sie zu hinterfragen, ihren Nutzen zu reflektieren, um sie dann wo immer möglich zu ersetzen.

Wo beginnen?

Wie so oft beginnt auch die Reise zur Agilität in Ratio und Emotio eines jeden selbst. Wer sich dem dem Erfolg des Unternehmens verpflichtet fühlt, der muss sogar damit beginnen für sich selbst Agiles denken und handeln, das vielbemühte “agile mindset”, erlebbar zu machen, um es später authentisch vorzuleben.

 

Doch Vorsicht: Irrtümer zu begehen ist gut, hilf- und lehrreich, aber bei Agilität zu scheitern ist keine Option. Zugleich ist die Gefahr groß an den alten Denkmustern zu scheitern. Daran, “agil” allein als neue Methode zu verstehen oder es als schnelles, fokussiertes Projekt wahrzunehmen. Agilität keinen Entwicklungs- und Wachstumsraum zu geben, rächt sich durch zunehmendes Chaos und überfordernde Komplexität.

 

Agilität ist im besten Sinn bewusstseinserweiternd und wahrnehmungsverändernd.

Wie im echten Leben

Vor allem die klassischen zentralen Unternehmensbereiche sind am anfälligsten dafür, Agilität als Nebenschauplatz und ein PAL, als ein Problem-Anderer-Leute, anzusehen. Allen voran (leider) das Top-Management und HR. Beide waren bislang zu sehr damit beschäftigt, das Unternehmen in Gang zu halten und sich um den AlltagsChange zu kümmern. Sie waren und sind zu okkupiert vom “alten Leben“. Sie waren manchmal zu weit weg von der Wertschöpfung und der Wertschätzung. Sie waren zu weit weg vom echten Leben.

 

Wie also sollten sie sich befreien, wenn sie der Wert eines anderen Miteinanders erkannt haben, wo es doch auch hier, wie bei den anderen aktuellen Transformationen, keine Blaupausen, keine Kopiervorlagen und Schubladenkonzepte gibt?

 

Es hilft nichts. Es kommt auch hier, wie im echten Leben auf den Mut und die Volition, den tiefen Wunsch, eines jeden selbst an. Auf den Wunsch und das verstandene, verinnerlichte und gelebte Verständnis für die Tiefe dieser Idee. Dann, mit der Energie eines Ziels, dass über die ersten schwierigen Monate hinweghilft, kann man beginnen.

6 Ansätze 

Wenn Sie Agilität wagen UND tatsächlich im Unternehmen verankern wollen, dann, und das ist mein mehr als eindringlicher Rat an alle Manager und zentralen Verantwortlichen in Unternehmen, beginnen Sie JETZT damit:

  • sich selbst mit der Idee einer agilen Haltung auseinanderzusetzen. Zu ergründen, in welchen Bereichen man ohnehin schon agil denkt und handelt, um dies auszuweiten. Dazu gehören auch Themen wie Empathie und emotionale Intelligenz, den es geht darum (zwischen)menschliche Fähigkeiten in und für die Zusammenarbeit zu aktivieren.
  • zu beobachten, welche mentalen Modelle sich etabliert haben und welche inzwischen überholt, falsch und – schlimmer noch – erfolgsverhindernd sind.
  • agile Methoden auszuprobieren, Dailys abzuhalten, Retros und Reviews zu veranstalten, Zum Dialog einzuladen und miteinander auszuprobieren, wie agil tatsächlich funktioniert.
  • sich ein klares Bewusstsein, für das Zusammenspiel von agilen und traditionell agierenden Bereichen zu schaffen. Für die jeweiligen Rahmenbedingungen für Erfolg, für die Leistung, für Stabilität und Erfolg. Für die Segmente, in denen neues entstehen kann, für die in denen altes verbessert wird und die, die beides zum Erfolg führen.
  • die Basis der Zusammenarbeit zu analysieren, sich objektiv vor Augen zu führen, welche Potenziale noch immer nicht genutzt werden könne, weil zu viel einer alten Staub- und Schuttschicht sie überdecken.
  • sich in den Austausch zu begeben, mit jenen, die Neues schon kennen, die verstehen, wie eine neue Zusammenarbeit wirkungsvoll gestartet werden kann und wie die Hoffnung und Rat geben können.

 

Oder, wenn Sie es konkreter wünschen:

  • Finden Sie einen oder mehrere Mentoren und agile Begleiter (ich nenne sie „Agile-Supervisor“), die ihr Wissen und ihre Erfahrung zu den Themen Agilität, zeitgemäßes Managementdesign, Organisationsstrukturen und -entwicklung, und den zugehörigen „Betriebssystemen“ mit Ihnen teilen. Treffen Sie sich mit (diesen) Kompetenzträgern auf BarCamps und jenseits klassischer Frontalbeschallung und diskutieren Sie Ihre Themen.
  • Überprüfen und analysieren Sie den agilen Status Ihres Unternehmens. Vollständig, umfassend und schonungslos.
  • Setzten Sie sich mit Ihren Geschäftsführungskollegen in Teams zusammen und arbeiten Sie gemeinsam an Problemlösungen und/oder arbeiten Sie Seite an Seite mit anderen, unbekannten in „Co-Working Places“.
  • Probieren Sie im Führungsteam aus, wie sich das alles anfühlt, wie es funktioniert, was Agilität bedeutet. In Bezug auf den Austausch, Entscheidungen und vor allem das Loslassen.
  • Machen Sie (sich selbst) agil, probieren Sie andere Arten der Zusammenarbeit aus – in aller Konsequenz!

 

Und wenn Sie ganz konkret und sofort und starten wollen:

  • Testen sie Ihre Flexibilität und Anpassungsfähigkeit und tragen Sie sich einen Gesprächstermin in meinem Kalender ein.
  • Nutzen Sie Ihre Reflexionsbereitschaft und arbeiten sie sich durch die 22 Fragen eines Demo Design Checks, der fundamentale agile/dynamische Fähigkeiten Ihrer Organisation erfasst und bewertet (Den Link erhalten Sie nach dem Termineintrag).
  • Zeigen sie Ihre Offenheit für den Dialog, diskutieren Sie mit mir die Ergebnisse Ihres Design Checks und geben Sie mir einen Einblick in Ihre aktuellen Problemstellungen.
  • Wenn wir da angekommen sind, finden wir den Weg, wie Sie Agilität und diese neuen Arten der Zusammenarbeit (er)leben und tief in die Organisation einbetten können.

 

Alles natürlich und absolut zu 100% vertraulich!

 

Nichts von alle dem ist wirklich neu. Vieles gehört (eigentlich) zu gutem Managementalltag und doch wird vielen zu oft zu wenig Raum gegeben. Raum, der schlussendlich der Entwicklung des Unternehmens fehlt.

 

Agilität, die “oben” er- und gelebt wird, findet ungleich schneller den Weg ins Unternehmen, als durch die kleinen Experimente. Organisationale Agilität, wie ich sie in den letzten Wochen hier schon beschrieben habe (s.u.), ist die Grundlage dafür. Sie baut auf die genannten 6 Punkte auf.

 

Wenn Sie Zweifel haben, warten Sie einfach noch zwei Jahre…. Aber bedenken Sie, dass auch auch Ihre (um)Welt weiterdreht.

 

Die ersten Schritte zu gehen kostet Sie das wenig, sind aber auch nicht zu leicht, denn sie kosten Überwindung. Aber leicht ist die Zukunft ohnehin nicht – nur erstrebenswert, denn: Erfolg macht agil!

 

Meine Artikel zum Thema organisationale Agilität und die Rolle von HR und Top-Management finden Sie hier:

 

#Agilität #HR #Management #Zukunft

Die Ergebnisse der Umfrage “Kann HR agil”

 

Seit nunmehr 5 Wochen habe ich mit einer Umfrage versucht zu klären, ob und wieweit HR als agil wahrgenommen wird. Das Ergebnis ist eine selbst und Fremdbild, dass in wesentlichen Aussagen voneinander abweicht. ALLERDINGS ist die Umfrage weder umfassend noch repräsentativ. Sie zeigt lediglich ein Stimmungsbild der Leser, die sich beteiligt haben.

 

In Summe zeichnen die 94 eingegangenen Antworten folgendes Bild:

 

Die 47 Teilnehmer, die selbst im HR Bereich tätig sind verteilen sich auf allen Stufen von gelebter Agilität:

 

Die 47 Teilnehmer jenseits von HR sehen diesen Bereich in ihren Unternehmen allerdings deutlich zurück:

 

Die 22 Teilnehmer mit Managementpositionen (eine Frage, die erst später hinzukam, weshalb die Grundgesamtheit hier kleiner ist), haben ebenfalls ein eher negatives Bild:

 

Nur diejenigen in Management- UND HR-Position sehen sich in Ihrer Entwicklung sehr weit. Kein Wunder, da davon auszugehen ist, dass diese sich für in den Artikeln beschriebene Thematik auch besonders interessieren.

Damit stellt sich um so mehr die Frage, wie diese neuen Themen, insbesondere aufgrund ihrer Kritikalität für die Entwicklung des gesamten Unternehmens, ihren weg zu all denjenigen finden, die sich außerhalb der Filterblasen in denen wir uns hier befinden, einen Zugang zu diesen Inhalten erhalten.

 

Vielleicht- und das ist meine Bitte an all diejenigen, die sich einen Weiterentwicklung wünschen, machen Sie ihre internen und externen Kollegen darauf aufmerksam. Sprechen Sie darüber, teilen Sie die Artikel, Fragen und Antworten Sie. Wenn ich sie dabei unterstützen kann, so schicken Sie mir einfach eine Nachricht.

 

Um Ihnen dies alles leichter zu machen, werde ich die Artikel der letzten Wochen in einem ebook zusammenfassen. Dies wird allerdings ein wenig dauern. Ich werde Sie hier auf diesem Kanal und auf meiner website (z.B. im Newsletter) darüber informieren.

Please follow and like us:
46

Leave a comment