Wenn sich der Nebel lichtet und langsam die ersten Konturen und Strukturen wieder sichtbar werden, dann ist das (für mich) oft ein Moment, in dem ich neues entdecke. Neues, das im Gesamtbild des Panoramas zuvor unter- und damit in der Wahrnehmung verloren gegangen ist. Es ist ein Moment, der mich auch zu neuen Erkenntnissen bringt, neue Perspektiven aufzeigt und manchmal Ziel und Richtung gibt.

 

Ähnlich geht es mir, wenn große Konzepte zusammentreffen und die Übereinstimmungen langsam aus dem Dunst der Inhalte heraus zutage treten.

 

Besonders spannend werden solche Momente, wenn es sich dabei um Ideen handelt, mit denen ich mich schon lange befasst habe, die ich kenne und die, mit frischen Augen, betrachtet dennoch immer wieder neue Impulse bieten.

 

Ein solcher Moment war vorgestern, als ich die Erkenntnisse unserer Studie zu Agilem Management Design mit meiner Darstellung und Differenzierung der drei wesentlichen Agilitätsbereiche, der operativen, der strategischen und der organisationalen Agilität, zusammenbrachte.

 

In der Studie (Sie können sie hier herunterladen) haben wir versucht Antworten auf derzeit höchst relevante Managementfragen zu geben, etwa auf Fragestellungen wie “Worauf fokussieren erfolgreiche Unternehmen bei der Gestaltung des Arbeitsumfelds Ihrer Mitarbeiter?“, “Ist Agilität dabei operatives oder ein strategisch/organisationales Thema?” oder “Wer unter den Führungskräften sollte sich mit Agilität befassen und in welchem Maße?“. Fragen, die sich im Kontext der großen Transformationen, der Digitalisierung, dem Aufbau neuer Geschäftsmodelle oder bei der Umgestaltung von (Zusammen)Arbeitsprozessen zwangsläufig stellen.

 

Ums kurz zu machen: Wer sich die Ergebnisse der Studie ansieht, stellt fest: Die Muster sind klar! Erfolgreiche Unternehmen sind in der Lage operative Agilität zu leben, WEIL ihr Management verstanden hat, dass Agilität im Denken und Handeln hier, in der “Führungsspitze”, verankert sein muss. Sie bauen auf die Freiheiten der Mitarbeiter und geben zugleich klare, weit gefasste Rahmenbedingungen vor, in denen sich die Potenziale entfalten können.

Alle Parameter, die wir mit der Studie betrachtet haben, deuten nachhaltig darauf hin.

 

Noch etwas ist klar herausgekommen: Agilität – auch auf der Managementebene – ist kontextspezifisch. Es gibt (weiterhin) keine Kopiervorlage und kein Muster. Agilität, ohnehin abhängig von der Möglichkeiten eines jeden, von der Haltung und dem Wunsch die menschlichen kognitiven und sozialen Fähigkeiten bei sich und in seinem Arbeitsumfeld zu implementieren, ist so unterschiedlich, wie die Mischung an Menschen, Erfahrungen und Umfeldern in und mit denen Unternehmen zurechtkommen müssen.

Drei Analyseschritte

Und doch reizte mich gestern der Versuch aus den Daten, Erkenntnissen und Modellen eine Richtung abzuleiten, in der Unternehmen gehen können und ihnen hierfür Wegmarken mitzugeben. So habe ich die Indikatoren des “Performance Dreiecks” von Lukas Michel in das Modell der drei Bereiche von Agilität übertragen und dort positioniert.

 

Das Ergebnis sehen Sie hier:

Spannend, war es die Daten der Studie für die Top-Unternehmen und die wenig(er) erfolgreichen einzutragen.

 

Während für die Top-Unternehmen alle Werte (im Mittel über alle betrachteten Unternehmen) im grünen Bereich liegen, ist dies an Tabellenende umgekehrt. Alle Werte haben, wenig erstaunlich, deutliches Potenzial nach oben.

 

Doch erst der nächste Analyse- und Interpretationsschritt machte klar, was sich im Nebel verbarg: Die Differenzen der Ergebnisse für Top- und Minderperformer zusammen mit den Aussagen über die Fokuspunkte der Top-Unternehmen zeigte, als meine persönliche Quintessenz aus der Studie, dass sich daraus Wege identifizieren lassen, die Unternehmen ermöglichen können die Basis für gelebte Agilität vergleichsweise schnell zu implementieren. Zwar sicher keine eineindeutigen, unbedingt zu befolgenden Wege, aber sehr zentrale Denkrichtungen, wenn es darum geht, als Organisation an dieser Stelle weiter zu kommen.

Zwei Wege

Der erste Weg in Richtung von mehr Erfolg startet beim Sinn und dem Verständnis für das gemeinsame Ziel. Zweiter Schritt ist die Wahlfreiheit einzuräumen, also den Mitarbeitern Raum zu geben Entscheidungen bzgl. ihrer Aufgabenerfüllung selbst zu treffen. Im dritten Schritt wird so mehr Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und die der Kollegen aufgebaut. Der vierte Schritt führt auf dieser Grundlage zu besseren Beziehungen, dies im fünften Schritt zu einer besseren Kultur, dies wiederum im sechsten Schritt zu ausgeprägteren dynamischen Fähigkeiten und dem Zugriff auf die angesprochenen kognitive und sozialen Kompetenzen. Von hier ist es ein kurzer Weg zu mehr Leistung (siebter Schritt), mehr Innovation (achter Schritt), mehr Wachstum (neunter Schritt, wobei sich dies auch “nur auf Kompetenzen und Fähigkeiten beziehen kann) und schließlich zu mehr gemeinsamem Erfolg.

 

Im Bild der Agilitätsbereiche bedeutet dies für Unternehmen gleichzeitig an den Themen “Geschäftsmodell”, “neue Arbeitssituationen (aka ‘new work’)” und an deren gemeinsamer Basis, dem Managementmodell arbeiten zu müssen. Dass es nicht reicht eine Transformation, einen Ansatz nach dem anderen zu durchlaufen, ist in dieser Form wahrscheinlich wenigen bewusst.

 

Ein zusätzlicher Seitenweg verläuft vornehmlich im Bereich neuer Arbeitssituationen und der immer notwendigen veränderten Rahmenbedingungen und des Managementsystems. Wenn der Druck sich noch in Grenzen hält, können Entwicklungen in Richtung Agilität mit einer bewussten Reflexion des persönlichen und gesamtorganisationalen Status Quo starten. Das “Bewusstsein” für das Arbeitsumfeld und die Veränderungen ist der erste Schritt auf diesem Parallelweg. Das Bewusstsein erleichtert es, den Fokus auf die wirklich relevanten Dinge zu richten, dies wiederum verbessert die Zusammenarbeit, was es der Führung leichter macht sich mit den relevanten und teils übergeordneten Themen und den neuen “agilen” Rollenmustern zu befassen. Damit erhalten auch die Führungssysteme, d.h. die Regeln, die Routinen und die Werkzeuge eine neue Gestalt und neue Bedeutung.

 

Leider wird in Zeiten der drohenden Krise und unter Zeitdruck stattdessen oft einfach irgendwo gestartet, dabei gehen Bewusstsein, und vor allem der Fokus oft verloren, die Zusammenarbeit leidet und die Führung muss sich darum kümmern, die Abläufe irgendwie zu koordinieren. Vielleicht kennen Sie dieses Bild.

 

Bevor Sie jetzt auf dieser Basis selbst loslegen noch ein wichtiger Hinweis und ein Bild das in der Studie (wieder mal) bestätigt wurde: Es geht um die (ganz natürliche) (Selbst)Überschätzung von Managern und Führungskräften. Im Vergleich zu den Ergebnissen aus dem Kreis der Mitarbeiter waren deren Werte fast immer um ca. 10 – 15% besser. Dieser Effekt war im Bereich der persönlichen Arbeitssituation und des -umfelds naturgemäß noch größer.

 

Aber, wen wundert’s, schließlich können sie sich ihr Arbeitsfeld oft relativ frei wählen und besitzen ein hohes Vertrauen in ihre eigenen Fähigkeiten.

 

Beim ersten hier aufgezeigten Weg zeigt sich dies, wenn beim Thema Kultur die Werte beginnen zu sinken und in der Folge (unter)durchschnittlich verlaufen. Gerade in diesen Unternehmen sollte um so mehr darauf geachtet werden, mit der Identifikation und Definition einer gemeinsamen Zielsetzung zu beginnen und vor allem die persönlichen Arbeitssituationen der Mitarbeiter genau zu betrachten. Nur so verhindern nicht die Rauschschwaden der überall schwelenden Feuer den Blick in und durch den Nebel. Aber auch das ist Ihnen wahrscheinlich vertraut – dennoch er ärgert mich einfach immer wieder, wenn hier Potenzial ungenutzt bleibt.

Ein komplexes Unterfangen

Wenn Sie also den Nebel nutzen, zugleich Ihren Blick schärfen wollen, um schließlich das Gesamtbild besser zu verstehen, dann arbeiten Sie sich auf den aufgezeigten Wegen durch Ihr Unternehmen. Schaffen und schärfen Sie das Bewusstsein, für die konkreten, aber tieferliegenden Probleme und Hemmnisse in der Organisation, um diese ganz direkt anzugehen, statt sich zu lange mit Symptomen aufzuhalten.

 

Arbeiten Sie gemeinsam an Themen wie Emotionaler Intelligenz und Empathie, an der Kommunikation und (wieder mal, immer noch und wohl immer mehr) den Soft Skills.

 

Zugegeben, ein komplexes Unterfangen, wenn man sich allein auf subjektive Wahrnehmungen verlassen muss. Eine Möglichkeit sich dem auf Basis einer objektiven Evaluation zu nähern, haben Sie mit dem Performance Dreieck und den darauf aufbauenden Design Checks hier ja aber auch erhalten. 😉

 

Also, was hält Sie noch davon ab, den sich lichtenden Nebel zu betrachten, um die ersten Silhouetten sich abzeichnender Artefakte zu identifizieren. Es lohnt das Auge hierfür zu schulen, denn Agilität, vor allem organisationale, ist das Kernthema, das Unternehmen zukunftsfähig hält und macht. Zumindest ist das meine Überzeugung.

Wenn Sie Fragen oder Anmerkungen zu diesem Beitrag oder der Studie haben, dann kommentieren Sie hier oder schreiben Sie mir einfach eine kurze e-mail.

Die Studie “Agiles Management Design” können Sie hier herunterladen.

Eine Infografik mit einer Kurzzusammenfassung finden Sie hier.

Das Buch von Lukas Michel zum Performance Dreieck erhalten Sie z.B. hier: (ISBN 978-1907794414)

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2 comments

  • Hans Walter Putze

    Nein, ein “muß” ist abzulehnen. Management und Führung kann Agilität entwickeln. es hängt immer vom Kontext ab!

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    • Guido

      Jain zum Nein. In Organisationen, in denen Agilität ein Thema ist, muss diese (nach meiner Überzeugung und als Erkenntnis aus der genannten Studie) im Vorstand/der Geschäftsführung starten sowie durch alle Managementebenen durchgetragen und verstanden werden. Sonst drohen Verwerfungen in Bezug auf Hatung, Verhalten und damit der Kultur der Zusammenarbeit innerhalb der Organisation, insbesondere zwischen agilen und (noch) nicht agilen Bereichen. Nur agile Inseln aufzubauen, ohne das Thema in Gänze verstanden und die dazu notwendigen Strukturen etabliert zu haben ist ein gefährliches Unterfangen.

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