Vieles verändert sich derzeit zu schnell, zu stark, zu umfassend. Jeder ist betroffen und jeder ist beteiligt. Meine 11 Thesen für die digital-agile Arbeitswelt von morgen zeigen nur einen Ausschnitt von all dem, was neu gestaltet werden muss und wird.

 

Alle, die noch mehr als 5 Jahre in (klassischen) Arbeitsverhältnissen stehen, werden diese Entwicklungen erleben. Einige allerdings deutlich intensiver als andere, schon allein, wegen ihrer besonderen Rolle und deren Bedeutung für diese Entwicklung. Ich meine die Führungskräfte (aller Ebenen), die in ihrem (nicht)tun und (nicht)handeln schon jetzt signifikant Einfluss darauf nehmen, wie Organisationen ihren Weg in diese Zukunft finden. Und dabei ist es vollkommen unerheblich, ob das Top-Changethema im Unternehmen Digitalisierung, Agilität, neue Geschäftsmodelle oder (schon) Arbeiten 4.0 / new work lautet oder mit einem andern der tausend aktuellen Buzzwords beschrieben wird.  

 

Es ist vor allem der sich, mit und nach den Transformationen vollziehende signifikante Wandel der Unternehmenskultur(en), notwendigerweise oftmals hin zu einem TATSÄCHLICH besseren miteinander und erfolgreicherer Zusammenarbeit, der weiterhin ganz direkt davon abhängig ist, wie Führung verstanden und (vor)gelebt wird. Hier entscheidet sich, ob eine Transformation gelingt – und nicht im PMO oder im Steering Board.

 

„Gute Zusammenarbeit“, so ausgelutscht und abgedroschen dieses Thema nach all den Jahren einer von oben nach unten gedachten Interpretation von „zusammen“ sein mag, gewinnt rasant an Bedeutung. Doch „gute Zusammenarbeit“ entsteht nicht von selbst. Sie „passiert“ nicht einfach so. Wer gut miteinander arbeiten will, braucht mehr als Lust an der Sache und ein gemeinsames Ziel. 

 

Den Boden für ein solches miteinander zu bereiten, ist eine immense Herausforderung! ABER, sie ist auch ein noch größere Chance, denn wo mit mehr Klarheit, mit mehr Vertrauen, mit mehr Zuversicht, mit mehr Engagement gearbeitet wird, da stimmen sowohl die Zahlen, als auch die Qualität und es entsteht der Wunsch gemeinsam erfolgreich Zukunft zu gestalten.

 

Führung (neu) verstehen 

Das Rollenbild von Führung hat sich bereits in den letzten Jahren stark gewandelt. Gute, zeitgemäße Führung findet immer mehr auf individueller Ebene statt, geht auf die Stärken der Mitarbeiter ein und versucht Potenziale zu heben. Dennoch sind alte Führungsmuster noch weit verbreitete und neue Erkenntnisse und Impulse kommen bislang kaum an.

 

Dennoch: Das Verständnis von „Führung“ wird sich in den nächsten Jahren in ähnlich großem Umfang verändern (müssen), wie eine andere Basistechnologie in Unternehmen: das Management. In beiden Bereichen gilt es, die Entwicklungen einer immer komplexeren und dynamischeren Welt (endlich) umfassend wahrzunehmen, zu interpretieren und darauf zu reagieren. Der wohl fundamentalste Wandel ist der Schritt in der Selbstwahrnehmung von „Management“, weg von einem Rollenverständnis als „Mission Control“ und zentraler Steuerung, hin zum Ausgestalter der notwendigen Rahmenbedingungen und damit der Zukunft. 

 

Teil und Folge dieser Rahmenbedingungen und einer stärkeren Ausrichtung auf die Anforderungen und Arbeitsbedingungen der Zukunft wird es sein, dass sich die Rolle von Führung verändert. Durch mehr Markt- und Kundennähe, durch neue Entscheidungsprozesse und weniger Overhead, fallen viele heutige Aufgaben zukünftig weg und werden durch andere, in ihrer Bedeutung für den Erfolg des Unternehmens deutlich wichtigere, ersetzt. 

 

Abstrakter Kern und konkretes Tun

Die im ersten Moment abstrakt anmutenden Kernaufgaben von Führung werden es sein, 

  • den Rahmen der Organisation zu etwas (er)lebbarem auszugestalten,
  • eine gemeinsame Klarheit und ein gemeinsames Bewusstsein für die kulturellen Werte zu schaffen,
  • die sich daraus ableitenden sozialen Normen zu erkennen und mitzugestalten
  • und vor allem Hüter und manchmal auch Verteidiger der damit entstehenden gemeinsamen Reputation, der Innen- und Außenwahrnehmung zu sein.    

Die Aufgaben, die dahinter stecken, sind klingen weit weniger abstrakt und können, sofern der die Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit tatsächlich in zielführender Form gegeben sind, schnell umsetzen werden.

 

Grundlegend ist der Umgang mit denjenigen sozialen Normen, die die Interaktionen mit Kollegen und Kunden, mit dem gesamten Umfeld prägen. Diese sind, wie viele der in Unternehmen bestehenden Normen und mentalen Modelle dieser Art, oft unklar und wenig explizit. Deren Kern herauszuarbeiten, die wenigen, wirklich wichtigen zu erkennen, einfach zu formulieren und leicht verständlich zu machen, ist wohl der – auf Basis heute gelebter Führung – herausforderndste Teil. Dabei geht es (oft) um ganz einfache Prinzipien: „Wir sind gehen ehrlich miteinander um“ kann eine solche Norm sein oder „wir begegnen einander immer mit Respekt“ oder „wir sprechen Unstimmigkeiten direkt und zielgerichtet an“.

 

Doch jede (soziale) Norm ist die in sie investierte Zeit nicht wert, wenn sie leicht(fertig) gegen sie verstoßen werden kann. Auch wenn der Prozentsatz derjenigen, die sich über solche gemeinsam festgelegten, grundlegenden Normen hinwegsetzen gering ist, so ist es wichtig gleich zu Beginn geeignete Sanktionen zu definieren und – vor allem! – diese auch konsequent umzusetzen. Geschieht dies nicht, warum und bei wem auch immer, kann und sollte die Regel für alle wieder abgeschafft werden, denn wirksam ist sie ab diesem Moment (wahrscheinlich) nicht mehr.

 

Gerade im Zusammenhang mit diesen Normen besitzen Führungskräfte, heute, wie morgen eine Vorbildfunktion. Was und wie sie damit, etwa mit grundlegenden Werten wie Toleranz, Fairness und Respekt umgehen, bestimmt in großem Maße, wie diese im (restlichen) Unternehmen gelebt werden. Die Führungskräfte sind es, die den Interpretationsrahmen aufspannen, die sie verständlich machen und die Handhabung aufzeigen sollen und müssen.  

 

Aufgabe mit täglich wachsender Bedeutung

Neben dieser wichtigsten Aufgabe gibt es eine lange Liste weiterer (Teil)Aufgaben und Veränderungen. Führung wird immer individueller und damit auf der persönlichen Ebene wichtiger. Führung wird immer mehr daraus bestehen Vernetzung zu fördern, das Gesamtbild des Unternehmens in das Selbstwirksamkeitsbild der Mitarbeiter zu übersetzen, ihnen ihren Wertbeitrag aufzuzeigen, Wertschätzung sichtbar zu machen und ihre Stärken zu erkennen und nutzbar zu machen. Mehr dazu habe ich z.B. schon im Kontext „digitalem Leadership“ beschrieben. 

 

(Nur) Unternehmen, denen es gelingt, ein gesundes Miteinander zu etablieren, werden in der Lage sein, Lösungen für die weiter wachsenden Problemstellungen zu finden. Nur die Nutzung allen sozialen und kognitiven Potenziale im Unternehmen, die ALLER Mitarbeiter und (idealerweise) Stakeholder, wird dazu befähigen, Angst zu nehmen und Zuversicht und Perspektive aufzubauen. Den Rahmen dazu muss Management gestalten, ihn mit Leben zu füllen ist und bleibt Führungsaufgabe. Eine Aufgabe, deren Bedeutung und Anerkennung täglich wächst!  

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