Drei (meiner) Themen beschäftigen mich zurzeit in ganz besonderem Maße: Führung, Management und, das idealtypische Resultat des Zusammenspiels der ersten beiden: (bestmögliche) Zusammenarbeit. Alle drei sind im Rahmen von Evolution und Revolutionen immer schon Veränderungen unterworfen gewesen, weshalb ich mich darauf beschränke, über die „zeitgemäßen“, also die zur heutigen Situation passenden Ausprägungen, dieser wichtigen Grundbausteine gemeinsamer Arbeit, nachzudenken.

 

Die neuen Anforderungen unserer Zeit fordern neues Führungs- und Managementdenken!

 

Die Weiterentwicklungen in diesen drei Bereichen sind, wie die wachsende Relevanz des Themenbereichs „Agilität, Flexibilität, Adaptionsfähigkeit“, die Quintessenz und damit die (tief verborgenen) Folgen der VUCA-bedingten Umwälzungen, die das Arbeitsleben in den wirtschaftlich führenden Nationen heute durchleben. Und trotz der vielen neuen Erkenntnisse, trotz aller Wissenschaft und aller neuen Möglichkeiten, scheint der Fortschritt an der Schwelle zu den Büros stehen geblieben zu sein. Es wird gelehrt, was immer gelehrt wurde und wie immer gelehrt wurde und es wird in der Folge gelebt, was schon immer galt.

        

Doch es gibt auch hier Chancen für einen Neuaufbau von Führung und Management, für ein Umdenken von Zusammenarbeit. Eine Chance ist der agile Umgang mit dem inzwischen fast 18 Jahre alten agilen (Softwareentwicklungs-)Manifest, die Adaption der Erfahrungen und die Nutzung desselben Ansatzes, um klar zu beschreiben, was sich viele wünschen und bislang nur manche leben. Es ist die Chance die Bereiche in Form von Manifesten greifbarer und handhabbarer zu machen. 

 

Die Nutzung dieser Chancen gewinnt zunehmend an Bedeutung, denn gleichzeitig zu den Implikationen von Komplexität und einer wachsenden Dynamik, gleichzeitig zu mehr „VUCA“, verändert sich Demographie, Gesellschaft und (Kommunikations-)Kultur. Gute Fachkräfte werden immer kostbarer. Unser Bildungssystem schafft es, mit seinen ebenso veralteten Strukturen, kaum mehr eine Basis zu legen, auf der das vielfach geforderter lebenslange Lernen aufsetzen kann. Das gegenseitige voneinander Lernen, das miteinander Erfahrungen sammeln und nutzen, die Interaktion und gemeinsame Arbeit werden immer wichtiger. Dem Gegenüber stehen dennoch vielfach noch die Silos, die Machtstrukturen, dass klein-klein von Abgrenzung und formaler Hierarchie. 

 

Darum sind solche Manifeste hilfreich!
Sie geben, wie damals in der Softwareentwicklung, denjenigen, die die alten Strukturen übernommen haben, ohne sie auf die neuen Anforderungen abzustimmen, Ansätze und Hilfestellung, um neue Wege zu gehen und sie befreien in gewisser Hinsicht die Sehnsüchtigen, weil sie erkennen, dass sie mit ihren Wünschen nicht alleine stehen.  

 

Manifeste machen Ideen handhabbar.

 

In der letzten Woche habe ich an dieser Stelle (m)ein Mainfest für zeitgemäße Führung vor- und ein paar Hintergründe dargestellt. Noch auf der abstrakten (Wunsch-)Ebene von Ausprägungen, die am Ende der Entwicklung stehen. Heute ist mein Ziel diese zu konkretisieren und in Form von handhabbaren, in den Alltag übertragbaren Prinzipien zu beschreiben. Ob mir dies gelingt, müsst ihr beurteilen.

 

Das Manifest zeitgemäßer Führung (in der Gegenüberstellung)

Zeitgemäße Führung basiert in seinem universellen Kern auf

  • emotionaler Verbundenheit (statt der Negation von Gefühlen und die Vermeidung sozialer Interaktionen.) 
  • der Moderation von Konfliktlösungen (statt auf Bevormundung und Vermeidung von Diskursen.)
  • der (Aus-)Gestaltung der Rahmenbedingungen des Modus der Zusammenarbeit (statt auf der Definition von Vorgaben und der Disziplinierung durch starre Regeln.)
  • dem Sicherstellen der persönlichen und gemeinsame Zukunftsfähigkeit (statt dem Beharren in der Vergangenheit und der Fixierung der Zukunft durch Planung.)
  • der Beachtung und Weiterentwicklung von Werten und Kultur (statt dem Fokus auf Eigeninteressen und der Beugung allgemein gültiger Regeln.) 

und

  • der Vernetzung und zielgerichtet transparenter Kommunikation (statt auf Abschottung und dem Ausschluss aus dem Informationsfluss.)

  

Wie schwer es fällt den Hebel umzulegen wird klar, wenn man sich betrachtet, in welchen multiplen Sandwichpositionen Führende (und Geführte) heute agieren müssen. Ganz klassisch sind Führende fest zwischen „Top“ und „Bottom“ positioniert, sie bekommen Druck von beiden Seiten, ohne selbst wesentlichen Handlungsspielraum für sich zu erkennen. 

 

In operativ agilen Strukturen sind sie gefangen zwischen der alten (klassischen) Rolle des Steuernden und Kontrollierenden und der neuen Rolle des begleitenden Coaches oder Supervisors (im systematischen Sinn).
Im Sinne dieses Manifestes stehen sie einerseits weiterhin zwischen den (vom Management) vorgegebenen Rahmenbedingungen und den Erwartungen und Anforderungen der Geführten, zum anderen, sollen beide Bereiche auch zusammenbringen und ausloten, wo sich darin (noch) Freiraum finden lässt.

 

Führung bleibt eine Herausforderung

 

Die Prinzipen zeitgemäßer Führung

  • Der wichtigste Leitgedanke zeitgemäßer Führung ist, den Menschen individuell den Raum zu geben, den sie brauchen, um ihre Fähigkeiten und Talente zu entwickeln, auszubauen und sie in die Zusammenarbeit einbringen zu können.
  • Eine gut funktionierende Zusammenarbeit und gute Beziehungen innerhalb der gesamten Organisation sind Ausdruck zeitgemäßer Führung.
  • Gehe dazu auf die Menschen individuell ein, versuche ihren Standpunkt zu verstehen, begegne ihnen auf Augenhöhe, sprich „ihre Sprache“ und treffe sie da, wo sie sich wohlfühlen. Findet einen Weg zueinander.
  • Gefühle sind der Schlüssel zu den Potenzialen der Menschen, Ihre und Deine. Erkenne und akzeptiere sie. Verstehe den ganzen Menschen und gehe auf ihn ein, beginne damit Dich selbst zu verstehen.   
  • Finde die individuell, für Dich und Dein gegenüber passenden Kommunikationsmittel und -wege.
  • Hilf allen, ihren jeweiligen Wertbeitrag zu erkennen und zu verstehen, ihn zu erhöhen und mach Wertschätzung sicht- und fühlbar.
  • Akzeptiere, dass die Chemie nicht immer stimmt. Halte kurzzeitige Konflikte aus und löse langfristige, indem Du die Beteiligten einlädst in den Dialog zu gehen und zu versuchen gemeinsam neue Wege und Lösungen zu finden.
  • Mache Dich mit den Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit im Unternehmen vertraut und identifiziere die Freiräume.
  • Wissen, Erfahrungen und Informationen sind ein Gemeingut aus dem man gemeinsam lernen und neue Impulse gewinnen kann. Unterstütze das gemeinsame Lernen, den Erfahrungsaustausch und die individuelle Entwicklung – Deine und die der anderen gleichermaßen.
  • Ziel ist optimale Zusammenarbeit an Produkten zu gestalten, die individuell und gemeinsam für sinnvoll erachtet werden. Achte gleichermaßen auf die ökonomischen Fakten, wie auch auf die sozialen und ökologischen Folgen. Das ist der Ansatz für starke Nachhaltigkeit.
  • Mache es Dir und den Geführten einfach. Nicht im Tun, sondern im wirkungsvollen Tun liegt der Schlüssel zu gemeinsamem Erfolg.
  • Schaffe so viel Raum für Selbstorganisation wie möglich und so viele, teils auch enge Grenzen wie nötig. Verteidige die Werte und Kultur der Organisation nach außen und nach innen.
  • Lote regelmäßig und gemeinsam mit anderen den verfügbaren Freiraum neu aus, um auf die sich verändernden Anforderungen und Erwartungen optimal eingehen zu können.
  • Zeitgemäß zu führen bedeutet, das Zusammenspiel der Kräfte von Führenden und Geführten zu verstehen und zum gemeinsamen Vorteil zu nutzen.  
  • Geh den Symptomen und Ursachen gut und schlecht funktionierender Zusammenarbeit auf den Grund und identifiziere die zugrundeliegenden bewussten und unbewussten mentalen Modelle. (heute auch gerne „unconsious bias“ genannt).
  • Stelle immer wieder neue Zusammenhänge und Verknüpfungen zwischen Themen und Menschen her. Öffne damit neue Räume, hilf den Menschen und Themen zueinander zu finden. 
  • Suche den Dialog.

 

Ein erreichbares Ideal?   

Ich beschreibe hier ganz bewusst ein Ideal. Aus meiner Sicht und die Reaktionen betrachtend, die ich in den letzten Jahren auf meine Blogbeiträge zu diesen Themen erhalten habe, allerdings ein erstrebenswertes und von vielen herbeigesehntes Ideal. Vielleicht ist die Sehnsucht so groß, dass es nicht, wie beim agilen (Softwareentwicklungs-)Manifest 18 Jahre dauert, bis es in aller Munde ist – denn diese Zeit haben wir nicht mehr, wenn unserer Unternehmen im Wettbewerb bestehen wollen. 

 

Zugleich ist es ein Ideal, dass wenige im vollen Umfang umsetzen können. Auch ich habe meine individuellen Herausforderungen bei einigen Punkten. Zum Beispiel tue ich mich schwer Konflikte auszuhalten und mich meiner Gefühle und gekränkter Eitelkeit ganz klarzuwerden. Ebenso lote ich meine Freiräume nicht regelmäßig genug aus.
Aber die Bewusstheit eines anderen Weges hilft auch mir selbst immer wieder diesen zu gehen und zu vermitteln. 

 

Auf humeaning.com findet ihr den Kern des Manifests (und bald auch noch mehr). Schaut einfach immer mal vorbei, wenn ihr Interesse habt.

 

P.S. Dieses Manifest ist kein Gegenentwurf zu dem, auch von mir mit unterzeichneten „Manifest für menschliche Führung“ von Marcus Raitner. Ich sehe es als Ergänzung und zusätzliche Chance sich dem Thema weiter zu nähern.

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