Warum wir uns unsere Zusammenarbeit einfach einfacher machen sollten.

Ein Denkanstoß

Wie man der gegenwärtig immer weiter zunehmenden Komplexität im Arbeitsalltag begegnen kann, ist immer wieder eine der Kernfragen bei der Umsetzung neuer Management- und Führungsmodelle. Folgt man dem Kybernetiker W.Ross Ashby, so muss man mindestens eine Stellgröße mehr in der Hand haben und nutzen können, als das System Freiheitsgrade besitzt, um es steuern zu können. In einer Umwelt, in der wir die Anzahl der Freiheitsgrade mit viel Glück abschätzen, aber sicherlich immer weniger wissen können, ist dieser regulierende Ansatz damit inzwischen kaum mehr nutzbar.

Ab-geregelte Kultur

Beim „nur“ Komplizierten war das anders. Kompliziertes kann man steuern, es sein denn, menschliches oder technisches Versagen führen zu unvorhergesehenen Einflüssen und Ergebnissen. Mit diesem schon früh erlangten Wissen haben wir mit unseren komplizierten Umfeldern etwas Interessantes gemacht. In der Wahrnehmung, dass wir ganz einfach steuern, kontrollieren und damit regelnd eingreifen konnten, haben wir diese mechanisierte Logik auf Geschäftsprozesse und den Umgang mit Mitarbeitern übertragen. Wir haben mit KPIs, mit Bürokratien, Abstimmungs- und Entscheidungsprozessen Regelkreise in die Prozesslandschaft von vielen Organisationen implementiert, die suggerierten, alles jederzeit im Griff haben zu können. Mit allen Nebenwirkungen, die das auf die Kultur in Unternehmen hatte.

Im Fluss stehen und das Wasser aufhalten ist Schnee von gestern!

So schön diese Welt war – sie ist oftmals bereits Geschichte und in den Unternehmen, in denen sie noch nicht Geschichte ist, steht entweder ein Wettbewerber irgendwo auf diesem Globus bereit um Komplexität einzubringen oder das Angebot des Unternehmens ist ohnehin so wenig zukunftsfähig und attraktiv, dass sich niemand die Mühe macht, es anders oder besser zu machen.

Komplexität ist auf dem Vormarsch oder anders ausgedrückt: Das gefühlte Chaos ist Alltag geworden. Chaos, dass sich den alten Management- und Führungsideologien und -paradigmen entzieht, wie eine Fluß sich nicht durch jemanden aufhalten lässt, der in ihm steht und mit den Armen rudert.

Das Einfache im Komplexen wiederentdecken

Dennoch brauchen wir, um in Organisation miteinander halbwegs zielgerichtet arbeiten zu können, eine Idee, wie wir mit dieser Komplexität umgehen können.

Dazu wie Unternehmen sich aufstellen, um in ihrem singulären Fall damit umzugehen, gibt es ausreichend Beispiele. Alle involvieren das gesamte Unternehmen, also insbesondere alle, die daran mittel- oder unmittelbar beteiligt sind. Das Verständnis, wie man die Welle im Fluss reitet, wenn man sie schon nicht umleiten kann, zieht sich vom Top-Management bis hinunter auf den Shopfloor. White und Blue Collar workers, Kopf- und Handarbeiter, alle sind Teil eines anderen Umgangs mit der Herausforderungen und damit Teil eines anderen Umgangs mit sich selbst und mit den anderen Mitspielern. Das gemeinsame Verständnis ist dabei zumeist das einer Mannschaft, die gemeinsam, und jeder unter Einbringung seiner speziellen Fähigkeiten und Talente, ein Spiel meistern und idealerweise gewinnen will. Hier kämpft, fühlt, streitet und handelt man miteinander für den gemeinsamen Erfolg.

Dabei wählen diese Mannschaften oftmals eine Taktik, die es Ihnen erlaubt das Spiel zu gewinnen, die sie aber zugleich so wenig wie möglich fordert. Sie optimieren ihren Aufwand und Einsatz, indem sie ihre Reaktionen den Notwendigkeiten anpassen und sie zugleich optimal vereinfachen. Alle Aktionen gehorchen dem Muster: So komplex wie notwendig, so einfach wie möglich.

Ballast abwerfen

Diese maximale Vereinfachung ist dabei ein Prozess, der hohe Anforderungen an das Team stellt – wobei „Team“ hier für die Menschen steht, die den co-(re-)design Prozess der Organisation maßgeblich treiben wollen(!). Er erfordert Kompetenz und im besten Fall Meisterschaft in dem was getan werden soll, denn nur, wer sein Metier beherrscht, kann überschauen, was, wann, wie und wo tatsächlich notwendig ist und was weggelassen werden kann. So zu agieren erfordert eine gute Übersicht, vorausschauendes Handeln, einen bewussten Umgang mit Ressourcen und vor allem Mut zur Lücke. Es erfordert eine innere Einstellung, die es erlaubt loszulassen, neues, ungewohntes zuzulassen und sich auf das Einfache einzulassen.

Es ist der Moment, in dem vielen klar wird, das das eigene Wissen über die Auswirkungen und Abhängigkeiten nicht ausreicht und Dialoge notwendig sind, um sich und den übrigen Beteiligten den Blick auf das Gesamtbild zu eröffnen. Es ist der Moment, in dem Wertschöpfung plötzlich anders und neu verstanden werden kann, von Ballast befreit und ohne die Kehren und Wendungen, die vielen Abläufen und Strukturen aus ihrer jeweiligen Vergangenheit anhängen.

„maximal vereinfachen“ kann jeder

Wann habt ihr euch, bei dem was ihr vollbringt zuletzt gefragt, warum ihr genau so vorgeht, wie ihr vorgeht? Wann habt ihr zuletzt hinterfragt, ob ein Prozess tatsächlich nur so funktioniert oder ob es nicht doch einen einfacheren Weg gibt, zu ans Ziel zu kommen.

Mit diesen Fragen kann im Grunde jeder schon starten, für sich im Kleinen maximal zu vereinfachen.

„maximal vereinfachen“ braucht alle

Wenn es darum geht in ganzen Gruppen, Abteilungen, Bereichen oder Unternehmen die Strukturen, Prozesse, die Kommunikation, die Führungswege, kurz die Organisation radikal, maximal und optimal einfach zu gestalten, dann ist mehr gefragt. Dann geht es darum den Prozess gemeinsam zu wollen und vor allem vorbild- und beispielhaft „von oben“ zu initiieren.

Weg zu mehr innerer Stärke

Bewusste Reflexion ist dabei – wieder mal – das Schlüsselwort. Jeden Stein im Flussbett aufzuheben, zu betrachten, zu schauen, wie er andere Steine stützt, wie er die Strömung verändert, wie er eine neue, für den gewünschten Fluss/Flow bessere Position finden kann, ist eine Aufgabe, die viel Einfühlungsvermögen, Routine, den Blick für das große Ganze wie auch fürs Detail erfordert. Es ist etwas, das gemeinsam erlebt, erfahren und erlernt werden soll – idealerweise in Begleitung von Menschen, die mit unvoreingenommenem Blick, ohne Historie mit dem Prozess oder dem Unternehmen die Dinge hinterfragen und analysieren.

Es ist auch etwas, das immer anders aussieht, das immer einen anderen Fokus besitzt. Es gibt keinen vordefinierten Ansatz, wo diese neu gefundene Einfachheit beginnt. In manchen Organisationen ist es die Art wie kommuniziert wird oder Entscheidungen getroffen werden (wie bei Buurtzorg), in anderen, wie bilateral Zusammenarbeit abgestimmt wird (wie bei Morning Star), in anderen wiederum, wie Organisationsgrößen gefunden werden, s.d. jeder jeden kennt (wie bei W.L.Gore). Manchmal ist es radikale Transparenz und damit eine (in gewissem Sinne) vereinfachte Beziehungsebene (wie bei Bridgewater Investments) oder es ist die Vereinfachung der Führungskräfte(aus)wahl (wie bei Haufe umantis). Alle diese Beispiele sind erste Vereinfachungen in ganz speziellen, für das Unternehmen als wichtig erkannten Gebieten. Alle sind Ausgangspunkt signifikanter Verbesserungen in der Zusammenarbeit. Alle sind zugleich Felsen in der Brandung der äußeren Komplexität, die auf die Unternehmen einwirken und die Stabilität und Residenz erhöhen.

Beeindruckendes Zusammenwirken

Der Lohn für den Aufwand ist nicht nur die Aussicht auf eine einfach einfachere Zusammenarbeit, auf mehr Erfolg bei weniger Aufwand, auf Effektivität und Effizienz. Der Lohn ist auch, dass der Prozess die Menschen zusammenbringt, weil man sich gemeinsam Gedanken über etwas machen kann und muss, dass vielfach zur Routine, zum Alltag geworden ist. Der Weg zum Ziel birgt damit Etappenziele wie den Aufbau einer gemeinsame(re)n Identität, besserer Beziehungen, stabilere Netzwerke, schnellere Entscheidungswege, neue Rituale, eine gestärktes (Selbst)Vertrauen und/oder mehr wahrgenommene Sicherheit und Stabilität durch ein besseres Verständnis des Gesamtbildes. Es ist, was ich unter actawesome, unter beeindruckendem Zusammenwirken verstehe.

Einfach fünf erste Schritte

Wenn ihr euch aufmachen wollt, die Aufgabe anzugehen, wenn ihr „maximale Einfachheit“ und „optimale Vereinfachung“ sucht, dann sind die einfachsten ersten fünf Schritte zu denen ich euch rate:

  1. Klärt das „Warum“! Projiziert euch und eure Organisation für drei oder fünf Jahre in die Zukunft. Schaut und erkennt, was aus euch werden kann und werden soll.
  2. Betrachtet euren Startpunkt sehr genau. Identifiziert eure Potenziale, eure Ressourcen, die Hemmnisse und Störungen, die euch aktuell in eurem Tun hindern. Fragt euch, was davon weg kann.
  3. Legt die Richtung für den ersten Schritt zur Vereinfachung fest. Auch wenn die Wahrscheinlichkeit hoch ist, dass dieser erste Schritt nicht DER große Schritt sein wird, wird für euch auf der bevorstehenden Lernreise von besonderer Bedeutung sein.
  4. Fangt jetzt einfach sofort mit Schritt 1 an.
  5. Nutzt klassisch agile Instrumente wie Retros und Reviews, um euch immer wieder klarzumachen, woran ihr arbeitet, welche Schritte ihr gegangen seid, was ihr gelernt habt und neu dazulernen könnt und wie / wohin es weitergehen kann.

Ganz ehrlich – auch ich tue mich in meinem eigenen Bereich schwer mit maximaler Vereinfachung. Ich habe immer den Eindruck, das eine Perspektive fehlt, etwas zu kurz kommt, das noch etwas zu sagen bleibt. Daran stelle ich auch immer wieder fest, wie wichtig ein Referenzpunkt und unabhängiger, frei denkenden und handelnder Feedbackgeber ist. Jemand, auf den man sich in jedem Fall darauf verlassen kann und der die gemeinsame Zielsetzung teilt, Zusammenarbeit einfacher und damit besser zu machen.

Aber immerhin, den Splitter im Auge des anderen, kann auch ich besser sehen, analysieren, benennen und aufdecken… deutlich besser, als den klitzekleinen Balken in meinem eigenen Auge. 😉

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