>>> Impuls & Perspektive <<<

Die Utopie einer schönen neuen (Arbeits-)Welt geistert ja immer mehr durch die Köpfe. Agilität, Kulturwandel, mehr Selbstverantwortung, Selbstorganisation, Demokratie im Unternehmen. Aus Sicht vieler gestandener Führungskräfte Horrorszenarien. Wie sollen denn diejenigen, die doch immer wieder nach Weisung fragen, die Entscheidungen benötigen, um die nächsten Schritte zu tun, die zu wenig die Politik des Unternehmens durchblicken, um selbst die richtige Richtung einzuschlagen, wie sollen all die, die doch offensichtlich mit dem Tagesgeschäft schon zu 120% ausgelastet sind, zusätzlich selbst noch mehr Aufgaben und Verantwortung übernehmen? Und wenn man es mal versucht, wenn man den Raum gibt, Dinge selbst zu entscheiden, ein Projekt einfach mal laufen zu lassen, dann dauert es oft nicht lange bis zum Stillstand, bis irgendjemand aufschreit, dass die Dinge massiv schieflaufen, weil Entscheidungsträger nicht eingebunden wurden, weil Ressourcen nicht zur Verfügung stehen, weil das Ergebnis kaum mehr der Strategie des Unternehmens entspricht. Zeigt das nicht alles, dass diese ganzen gehypten Ansätze einfach nur für die Tonne sind, dass das alles nur schiefgehen kann?!

 

Die heute propagierten Führungsstile, wie transformationale, situative oder dienende Führung, um ein paar moderne Klassiker zu nennen, sind dabei noch gar nicht ‚das Problem’. Sie sind zwar bereits offener in der Führung, beziehen die Mitarbeiter stärker mit ein und drehen bereits teilweise das alte Verständnis von Führung aus einer hierarchischen Macht- und Statusposition heraus um, sind aber zugleich noch kompatibel zu den Fayolschen Dreiecksstrukturen, in denen Entscheidungen und Macht bewusst „oben“ allokiert sind. Führungskräfte haben hier weiterhin die lenkende, alles überblickende und verantwortende Rolle, die erlaubt zu fokussieren und zugleich diejenigen Mitarbeiter entlastet, die mehr Verantwortung als mehr (Di-)Stress wahrnehmen.

Führung – eine Reise?!

Diese Führungsstile sind eine Art Überdruckventil in einer Arbeitswelt, die sich schneller verändert als die heute üblichen Unternehmenssysteme, nach denen wir Arbeit tayloristisch in arbeitsteilige Prozesse, nach Fayol in hierarchische Strukturen, nach McKinsey mit Ressourcenbudgets und nach Gantt in überschaubar durchgeplante Abschnitte zerlegt und steuerbar gemacht haben. Sie versuchen zu kompensieren, was in der Logik älterer Führungsstile nicht möglich war, die Menschen stärker einzubeziehen, ihnen Entscheidungsraum zu geben und sie kreativ sein zu lassen.

 

Bereits dieser Schritt, der den Führungskräften im Wechsel von einer fachbezogenen zu einer nun menschenbezogenen Rolle oftmals viel persönliche Entwicklung abverlangt fällt vielfach schwer, zumal es an der Möglichkeit kompetenter Unterstützung im Führungsalltag, z.B. durch einen erfahrenen Sparringspartner oder Mentor, häufig mangelt.

 

Was aber, wenn die Reise weitergeht? Was, wenn die so gewonnene Geschwindigkeit in den unteren Abläufen nicht ausreicht, um auf die Dynamik im Markt zu reagieren? Was, wenn die bestehenden Strukturen (weiterhin) einen eher linearen Lösungsweg bevorzugen, statt heterogener Lösungsräume, wenn also versucht wird, komplexe Probleme kompliziert zu lösen – und der Kunde damit nicht das von ihm erwartete, tatsächlich auf seine Themenstellung passende Resultat erhält?

 

Wie muss dann die Organisation aussehen, wie kann und sollte Führung dann ‚funktionieren’?

Das Dilemma

Führung hatte immer die Aufgabe, die von der Organisation, dem ‚Management‘ vorgegebenen Rahmenbedingungen auszugestalten. In den aus der Industrialisierung geerbten Organisationssystemen bedeutete dies, die Zielvorgaben in die Organisation zu tragen und für deren Erreichung zu sorgen.

 

Heute, in Märkten, die immer weniger planbar sind, in denen Anpassungsfähigkeit bedeutsamer wird, in denen Teams Vielfalt, Hochleistung und Lösungskompetenz in sich vereinen sollen, in denen Selbstorganisation wichtiger wird, muss Führung damit eine neue Kernaufgabe erhalten. Es geht zwar immer noch darum, die gegebenen Rahmenbedingungen auszugestalten, aber diese Rahmenbedingungen wandeln sich inzwischen, nach fast 100 Jahren Stillstand, in einer zunehmenden Anzahl an Unternehmen. Wo die wichtigste Führungskompetenz „Mensch sein und sein lassen“ ist, wo es darum geht, in die Kollegen, Mitarbeiter, die Mitwirkenden und Beteiligten hineinzublicken, sie in ihrem Kern zu erkennen, sie überhaupt erst einmal davon zu überzeugen, diesen Kern sichtbar zu machen, statt eine Maske aufzuziehen, sobald der Unternehmensstandort betreten wird, da ist und wird es noch herausfordernder, Führung (vor) zu leben.

 

Menschen, die zeitgemäße Führung (vor)leben wollen, befinden sich heute in einem systematischen Systemdilemma. Sie sind auf der eine Seite gehalten, das alte System durch die Nutzung moderner Führungsstile zu unterstützen, auf der anderen Seite sollten sie sich aus Eigeninteresse und mit Blick auf die zukünftigen Notwendigkeiten in ihren Unternehmen darauf vorbereiten, die nächsten großen Schritte zu gehen und Führung dann (noch einmal) anders zu verstehen und zu leben.

 

In den Strukturen, die in den nächsten Jahren wahrscheinlich auf uns zukommen, wird Führung sich breiter verteilen und anderen Paradigmen ‚gehorchen’. Wir werden beginnen, Führung (als strukturgebende Rolle) und Führung (als fachlichen Beitrag), jeweils basierend auf entsprechender Kompetenz, stärker zu unterscheiden. Wir werden die Rollen zu schätzen lernen und erkennen, wie viel an Erfahrung, Wissen, Einfühlungsvermögen und Reflexionsfähigkeit notwendig ist. Wir werden erkennen, dass Führung keine Frage des Alters und der Meriten mehr ist, sondern eine Frage von freiwilliger Akzeptanz und Reputation. Und wir werden erkennen, wie wichtig es ist, Führung strukturiert und in Strukturen zu leben. Denn jede Organisation braucht den für sie und den zu ihren Beteiligten passenden Rahmen. Ohne diese ist sie wie eine lose Blatt-Sammlung, die man vielleicht mal in einem Ordner findet, bei der aber niemand mehr weiß, in welcher Reihenfolge die Dinge Sinn ergeben.

 

Was passiert, wenn diese sehr unterschiedlichen Perspektiven von Führung in einem Unternehmen (auch sehr prominent) eingenommen werden, kann man gerade bei der Bundesagentur für Arbeit (wie passend) erleben.

 

Wer den Fall noch nicht kennt: einfach mal ansehen und über die möglichen Hintergründe und Abwehrmaßnahmen des Organisationssystems der BA nachdenken.

 

Apropos Nachdenken. Wir, die freiKopfler, wollen auch gemeinsam mit dir über Führung nachdenken. In unserem kostenfreien webinar „Führung frei gedacht!“ am Dienstag, 23.7.2019 um 16:00 laden wir dich ein, das Thema in größerer Tiefe zu reflektieren.

Wenn Du dabei sein möchtest, kann Du Dich hier schnell, einfach und kostenfrei anmelden: http://webinar2.freikopfler.de

 

An der Stelle auch ein Werbeblock für mein Kartenset „Führung“. Die wichtigsten, aktuellen Themenbereiche von zeitgemäßer Führung (Vertrauen, Kommunikation, Entscheidungen, Transparenz, Vernetzung, Abhängigkeiten, Beziehungen, Potenziale, Ziele, Werte, Feedback, Zusammenspiel) sind darin zur Selbstreflexion, mit Übungen (auch fürs Team) und Impulsen zusammengestellt. Hier gibt es mehr Infos.

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