>>>> Denk- und Handlungsimpuls

Managementmodelle gehen den meisten ja hinten irgendwo vorbei. So richtig interessiert sich eigentlich niemand dafür, nach welchen Grundsätzen und Prinzipien ein Unternehmen geführt wird – solange es irgendwie funktioniert. Das ist verständlich – schließlich müssen wir ja auch im Straßenverkehr nicht wissen, warum wir die Dinge tun, die wir dort tun. Wenn aber jemand auf die Idee kommt, die Dinge anders anzugehen, etwa, weil sie dann einfacher oder erfolgreicher sein könnten, dann kann es durchaus sinnvoll sein, sich doch einmal mit diesem Thema auseinanderzusetzen. Auch wenns zunächst dröge klingt.

 

Ich versuche daher (dennoch) heute mal euch das Thema etwas näherzubringen – sicherlich nicht in ganzer Tiefe, aber dafür hoffentlich auch nicht ganz so langweilig 😉

 

Denn spannend und lohnend ist es, wenn man das Ganze ein bisschen besser versteht, schließlich ermöglicht es euch, dann doch den einen oder anderen Hebel selbst anzusetzen und ein paar Dinge zu verbessern.

 

Das wäre, nebenbei bemerkt, auch im Straßenverkehr möglich, wie Hermann Arnold in „Wir sind Chef“ am Thema „links vor rechts“ statt „rechts vor links“ wunderbar anschaulich erläutert (Mit „links vor rechts“ könnten wir den Schilderwald an den Straßen deutlich lichten… – aber vielleicht kommt das ja noch). Den entsprechenden Buchauszug findet ihr hier.

Jeder nutzt es, keiner kennt es – das eigene Managementmodell

Was aber bringt es euch, wenn ihr euch jetzt hier mit Managementmodellen befasst. Ich mache das ja nun, weil es mich interessiert, es zu den Themen und meinem Angebotsportfolio im Kontext „einfach.besser.zusammen.arbeiten“gehört und ich es aufgrund des notwendigen multiperspektivischen Ansatzes und der Komplexität einfach mag es im Dialog mit Führungskräften zu vertiefen. Aber, was bringt euch das?

 

Ich glaube viel, denn es kann eure tägliche Arbeit enorm erleichtern, wenn es (euch) gelingt, nicht nur bei euch, sondern auch bei anderen Verständnis dafür zu wecken, Dinge dann auch entsprechend zu bewegen und Zusammen.Arbeit auf ein neues Niveau zu heben. Dafür möchte Argumentationshilfe geben. Denn, wenn wir schon alle unsere Lebenszeit (in gewissen Phasen) vornehmlich mit Arbeit verbringen, dann doch bitte so, dass sie aus gemeinsamer UND persönlicher Sicht Sicherheit, Perspektiven oder wenigstens maximale Zufriedenheit bietet, oder? Das (be)trifft zwar die Chefs „ganz oben“ ganz besonders, aber „wir“ alle sind ja mittendrin, in der Arbeit, in den Unternehmen (mich bei meiner Arbeit vor Ort eingeschlossen), denn jeder ist Einflussgeber und damit Teil der Organisation, womit jeder mindestens Betroffener und zunehmend auch (möglicher) Gestalter ist. Warum das so ist – dazu komme ich gleich.

Bureau-, Merito-, Adhoc-, Virtue-, Valuecracy oder doch alles crazy?

So, jetzt aber: Wozu gibt es überhaupt Managementmodelle?

 

Wie alle Modelle sollen auch Managementmodelle helfen, die Welt, wie sie ist oder wie sie sein könnte, zu erklären. Sie sind eine Navigationshilfe, um im Dickicht der Strukturen und Wege nicht vollständig die Richtung zu verlieren.

 

Der Klassiker unter den Managementmodellen ist das, was wir mittlerweile mit einem deutlich negativen Beigeschmack wahrnehmen: Bürokratie, die „Herrschaft der Verwaltung“. Dabei war diese einmal als durchaus zielführender Ansatz der „rationalen Herrschaftsführung“ entstanden. Damals, als (lange) nach dem Absolutismus in Frankreich mit einer Phase der Bürokratie, die ersten größeren Betriebe entstanden und Kommunikation nicht nur zwischenmenschlich schwierig war, sondern auch ohne unsere digitalen Hilfsmittel stattfinden musste. Damals waren die Effizienzsteigerung, die Trennung von Amt und Person und damit die Regelgebundenheit und Rationalität, die Neutralität und die Arbeitsteilung so überragende Vorteile, dass die Bürokratie ihre bekannte Erfolgsgeschichte geschrieben hat – auch wenn sie diese Vorteile heute kaum mehr ausspielen kann.

 

Nach der Bürokratie, als die Unternehmen größer und komplizierter wurden, brach die Zeit der Meritokratie, der „Herrschaft als Belohnung für Verdienste“ an. Wer einen guten Job machte, wer sein Wissen einbringen konnte, erntete seine Meriten, seine „Verdienste“ in Form von Belohnungen, wie Beförderungen, mehr Einfluss und mehr Macht. Auch das war gut und richtig fürs Unternehmen, wurden doch so Menschen mit wertvollem Wissen und besonderen Fähigkeiten und Kompetenzen stärker ans Unternehmen gebunden. Meritokratie war und ist das Idealmodell für die Zusammen.Arbeit in mittel- und langfristig planbaren „linear“ funktionierenden Umfeldern. Also lange einfach (und) super.

 

Doch dann kam das Internet, mehr Geschwindigkeit, mehr Dynamik, mehr Interaktion, irgendwie mehr von allem und damit zu viel für Meritokratie. Denn wenn Entscheidungen schneller getroffen werden (müssen), wenn das Wissen (die „alte Macht“) verteilter und veränderlicher ist, wenn wir die Köpfe zusammenstecken müssen, damit wir mit all dem umgehen müssen, dann sind meritiokratische Strukturen mit ihren kleinen Fürstentümern und Silos eher hinder- als förderlich.

 

Mit der Erkenntnis, dass Meritokratie zwar in entsprechenden Umfeldern und Märkten gut funktioniert, diese Umfelder in denen die Digitalisierung an Bedeutung gewann, allerdings immer weniger vorhanden sind, wuchs sehr schnell der Bedarf, anders miteinander zu interagieren.

 

Jetzt war es auf einmal gefragt, statt reaktiv zu steuern, tatsächlich Wirkung im Markt zu erzielen. Schnell und gezielt handeln zu können, Engagement Raum zu geben, war plötzlich wichtiger, als das (strikte) einhalten von Plänen und Zielen. Auf der Jagd nach den Möglichkeiten war und ist es wichtig anpassungsfähig und flexibel, kurz agil, zu sein. Die Adhocracy war geboren, die „Herrschaft der handlungs- & engagementgeleiteten Strategie“ (wie ich es übersetzen würde).

Es wurde kein Alt-Text für dieses Bild angegeben.

 

Dabei ist dieser Wechsel vom Steuerungsfokus zum „Wirkungsfokus“einer der größten Paradigmenwechsel, den es meiner Ansicht nach in diesem Kontext jemals gab. Doch, da dieser Paradigmenwechsel so schnell kam und teils unbemerkt Fuß fasste, überrascht er noch heute viele Führungskräfte und Managementsystemgestalter.

 

Damit sind wir angelangt, wo die (mir bekannte) Literatur zum Thema endet. Doch wir sind noch nicht am Ende der aktuellen Entwicklungen angekommen, weshalb ich den Blick hier weiten möchte.

 

Schon vor zwei Jahren habe ich mir Gedanken zu dem Thema gemacht (siehe auch obige Grafik) und erkannt, dass nach der schnellen ‚Reaktionsherrschaft‘ wohl wieder etwas Entspannteres, weil produktives Fahrwasser auf uns wartet. Der Grund ist ganz einfach: Wenn man die agilen Konzepte so weit verstanden und internalisiert hat, dass sie einem aus dem Bauch heraus gelingen, was in einigen der fortschrittlichen Unternehmen „schon“ der Fall ist, dann kann und sollte man beginnen, wieder vorausschauender zu handeln. Damit wächst die Wahrnehmung von Sicherheit und die Resilienz, damit wiederum wird Kommunikation nach innen und außen vereinfacht und es entsteht (wieder) Raum um sinnfokussierter zu agieren. Ich habe diese Art der Herrschaft der Wirkung damals „Virtuecracy“ genannt. In diesem Model sind Selbstverantwortung und Selbstorganisation natürlich(e) Wege, um Zusammen.Arbeit zu organisieren und die Nutzung der Ressourcen zu optimieren. Effizienz und Effektivität sind die Folge. An sich, also ein durchaus erstrebenswerter, weil gemeinhin erfolgreicherer zustand, wenn auch für so manchen mit einer ‚Niederlage‘ des Egos verbunden, zumindest, wenn dieses auf den absoluten individuellen Machterhalt über (hierarchisch) übertragenen Status, statt auch wechselseitige Anerkennung und (vom Umfeld) zugesprochenen Status einhergeht.

 

Doch, jetzt, nach nur zwei Jahren, erkenne ich eine neue Tendenz, auf die es zu achten und ggf. zu reagieren lohnt. Nicht nur, aber getrieben von einer erstarkenden Wahrnehmung des Klimawandels (und da ist es vollkommen egal, ob er menschengemacht oder natürlich ist, denn am Ende ist unsere Existenzgrundlage in jedem Fall gefährdet und wir sollten alle Veränderungsbremsen nutzen derer wir habhaft werden können – meine Meinung) wird „Nachhaltigkeit“ ein immer wichtigerer Aspekt des Wirtschaftens, Führens und damit der Gestaltung von Unternehmen – mithin des Managements. Die, nicht nur wert-, sondern „werteorientierte“ Organisation der Zukunft, wie auch der Untertitel des ‚Change Congresses‘ in Berlin Anfang November lautet, ist anders strukturiert und funktioniert nach anderen Parametern und Regeln als das, was wir heute kennen. Bei der „Valuecracy“ (als meinem Namensvorschlag für das Modell), also der „Herrschaft der Werte“ spielen ethische Grundsätze eine größere Rolle und wollen mit ökonomischen Notwendigkeiten besser in Einklang gebracht werden. Alle drei Elemente starker Nachhaltigkeit, das Soziale, das Ökologische und das Ökonomische sind hier stärker miteinander integriert statt, dass sie gegeneinander ausgespielt werden.

Es wurde kein Alt-Text für dieses Bild angegeben.

 

Die so entstehenden Netzwerkorganisationen und Organisationsnetzwerke werden sich entsprechend mit immer höhere Standards geben und sie werden damit und mit der damit verbundenen klaren Positionierung im Markt, immer festere Kundenbeziehungen gewinnen. Aus Sicht dieser, meist eben auch im Kontext Nachhaltigkeit stärker sensibilisierter Stakeholder, eine glasklare win-win-Situation.

Was bringt’s? Viel!

So – und wie hilft euch das jetzt….

 

Ihr – wir alle – stecken halt immer mittendrin in den Strukturen und Modellen. Damit sind wir Opfer und Täter zugleich. Wir sind Regelbefolger, Regelbrecher und Regelwächter, je nachdem, wie weit wir im Konsens mit den Vorgaben und Biases/mentalen Modellen in der Organisation klarkommen und leben wollen. Wir sind aber zugleich immer (stärker) auch Regelgestalter – WIR SIND MANGEMENT! Denn die Kernaufgabe der Institution ‚Management‘ ist es, die Regeln, Parameter und Rahmenbedingungen, soweit möglich, zu gestalten, inklusive der großen Orientierungspunkte, wie Vision und den Eckpunkten von Kultur. Und da wächst mit der Veränderung der Managementmodelle die Bedeutung und der Einfluss jedes einzelnen.

 

Doch, um dies zu tun, um Management (aus)zu-leben und das System zu verändern – sei es von innen oder von außen – muss man es und seine Implikationen verstehen. Sonst läuft man Gefahr am falschen Ende anzusetzen.

 

Was immer ihr also in eurer Organisation startet, wenn ihr, mit oder ohne Zustimmung, an der Zukunft arbeitet (wie meine Befragung am Anfang des Jahres ergeben hatte, sehen ja nur 39%, dass das ‚Top-Management‘ aktiv an der Gestaltung der Zukunft der Unternehmen arbeitet, wogegen 70% der Mitarbeiter dies tun – siehe „Gemeinsam ist das neue Top-down“), dann bedenkt, in welcher Struktur ihr euch befindet. Nach meinen Erfahrungen lassen sich die Stufen nicht überspringen, vor allem, weil es die Organisation und die Menschen überfordern würde, zu große Selbstentwicklungsschritte zu schnell zu gehen. Wir sind halt alle nur Menschen. Darum, macht euch klar, wo die Organisation steht, BEVOR ihr versucht sie zu bewegen.

So – und jetzt ganz konkret

Konkret bedeutet das, und ich lasse hier mal den Schritt von der Bürokratie in die Meritokratie weg, den sind eh alle heutigen Organisationen schon mehr oder weniger gegangen:

 

Auf dem Weg von der Meritokratie zur Adhocracy ist einer der wesentlichen Veränderungsschritte der Wechsel von mittel- bis langfristigen Strategien zu kleinen, interaktiven, strategisch in die richtige Richtung weisenden Schritten. Aus detailliert geplanten Projekten werden z.B. kurze Entwicklungsschleifen, inklusive internen und externen Feedback- und Reflexionsrunden, um die Weiterentwicklung der Ideen und die Nutzung der Ressourcen optimal miteinander zu verzahnen. Kurz: agiles arbeiten (mit einer ‚agil-kompatiblen’ Führung und Restorganisation)

 

Auf diesem Schritt, und da kommt der Wandel vom Fokus auf die Steuerung zum Fokus auf Wirkung zum Tragen, müssen wesentliche Rahmenbedingungen neu definiert und allgemeingültig vereinbart werden. Sonst kommt es zu Unklarheiten und Abhängigkeiten, die niemand will. Es entsteht Chaos, wo „nur Komplexität“ sein sollte. Das wirkt sich insbesondere auf die Entscheidungsprozesse und die Kommunikation aus. Wichtig ist, dass aus Lippenbekenntnissen und agilen Insellösungen eine tragfähige Basis wird, die gemeinsam gelebt wird. Wenn konsequent (vor)gelebt wird, was beabsichtigtes Verhalten ist, wenn Dialoge, Bilder, Symbole und Rituale genutzt werden, um das Denken und die Emotionen mit zu bewegen, dann können sich die Veränderungen auch positiv verankern. Dann entsteht nicht nur ein neues Modell, sondern eine neue Unternehmens(um)welt mit neuen Perspektiven und Chancen.

 

Das letztgeschriebene gilt natürlich ebenso beim Schritt von der Adhocracy zur Virtuecracy. Hier werden aus den reaktiven Iterationen der Adhocracy, die notwendig waren, um einen neuen Wissens-, Kompetenz- und Erfahrungsschatz aufzubauen und um wieder näher an den Kunden heranzurücken (weshalb z.B. der Ruf nach Kundenfokus, Design Thinking etc. hier so laut ist), stärker vorausschauende, gestalterische Interventionen, die es dem Unternehmen wieder leichter machen, sich auf Entwicklungen vorzubereiten. Wir sehen das heute schon in vielen Startups, die Innovationstools und -ansätze wie MVP (Minimum Viable Product) und Lean Startup oder Effectuation nutzen. Es geht darum, mit und aus jedem Schritt zu lernen, aber die Kurzfristigkeit der Adhocracy ist einer verstärkten Nutzung und Einbindung von langfristiger verfügbaren Wissens- und Netzwerkressourcen gewichen.

 

Der aus meiner Sicht nächste und bis auf weiteres letzte Schritte ist der von der Virtuecracy zur Valuecracy, bei der noch stärker globales, ethisches Denken antizipiert wird, um es mit Hilfe von vorausschauend gestaltenden Iterationen in die Entwicklung des Unternehmens und seiner Produkte einzubauen. Es ist ein großer Schritt, den ich bislang nur bei wenigen Unternehmen erkenne, vorneweg allerdings (mal wieder) z.B. Buurtzorg oder Premium Cola.

 

Diese Entwicklungen beinhalten alle auch eine Entwicklung der Organisationsstrukturen von klassischen Matrixstrukturen über agilen, zu offenen und schließlich wertefokussierenden Netzwerken. Damit ändert sich auf dem Weg vieles, z.B. wird die Innen- und Außenkommunikation über alle verfügbaren Audio-, Video- und Emotio-Kanäle, genauso, wie die persönliche und individuelle Vernetzung über Fach- und Organisationsgrenzen hinweg immer bedeutsamer.

 

Eine große Herausforderung bei alledem ist, die Mixtur der Modelle auszuhalten. Der Versuch Interkompatibilität zu gewährleisten, ist für sich schon eine Herausforderung und erfordert viel Verständnis bei allen Beteiligten. Allerdings sehe ich bei Unternehmen die schon ‚ganz oben‘ angekommen sind, geboren aus deren Selbstverständnis von Toleranz und Respekt, dass es leichter fällt sich mit den anderen auseinanderzusetzen.

 

Das eigene Managementmodell auf diesen Entwicklungen vorzubereiten und die Schritte nach und nach anzugehen, ist auch selbst eine Form von Innovation – und aus meiner Sicht eine der wichtigsten, denn sie öffnet die Organisation für die „normale“ Innovation. Eine, das aber nur nebenbei, denn es würde jetzt hier wirklich den Rahmen sprengen, die mit der sich verändernden Rolle und dem Selbstverständnis der CxO’s sehr intensiv korreliert. Immerhin nehmen immer mehr Unternehmen zumindest diese „normale“ Innovation immer ernster. Rita McGrath und Alex Osterwalder, haben sich dazu in einem sehenswerten Video unterhalten.

 

Nicht zuletzt: Das Ganze ist keine exklusive Nummer für Konzerne oder den großen Mittelstand. Virtuecracy und Valuecracy sind auch und gerade in kleinen Unternehmen schon heute Thema, einfach, weil es sich dort natürlich auch leichter umsetzen lässt, eine entsprechende Denkweise in der Top-Führung vorausgesetzt. Am Ende sind es Entwicklungen, die tatsächlich alle, alle Unternehmen und alle darin Mitwirkenden sehr direkt, konkret und immer intensiver angeht. Also, wartet nicht, schaut euch um und fangt an die Schritte zu gehen!

 

So – wer soviel darüber schreibt, den hat natürlich auch selbst darin (s)ein Thema gefunden. Natürlich ist all das Teil der Entwicklungen, um einfach.besser.zusammen.zu.arbeiten.

Entsprechend sind organisationale Standortbestimmungen wichtige Elemente in meinem Portfolio. Dabei sind sehr unterschiedliche Perspektiven und damit Tools notwendig, um die Bandbreite an Themenstellungen und Anforderungen abzudecken. Das one-size-fits-all Werkzeug kenne zumindest ich noch nicht, weshalb ich auch einige selbst (mit) entworfen haben. Im Kontext Managementmodelle ist das ganz konkret der ManagementModelCanvas(den auch Alex Osterwalder kennt und als gute Ergänzung zum Business Model Canvas sieht) und eine Online Evaluation zum Status des Managementmodells (in dem Valuecracy allerdings noch fehlt). Wer sich dafür interessiert, bitte einfach per PN oder mail bei mir melden.

 

(S)einen Veränderungsweg ohne eine Standortbestimmung zu starten oder zu versäumen auf dem Weg dafür auch mal innezuhalten, ist aus meiner Sicht, als starte man die Navigation im Auto, ließe die Routenplanung machen und führe los, ohne zu wissen, wo das Auto steht und in welchem Zustand es sich befindet. Kann man machen, macht aber beim Autofahren interessanterweise niemand, der tatsächlich sicher und „in time & budget“ ankommen will. Beim Thema genutztes Managementmodell und dessen bewusster Weiterentwicklung sieht dies leider bislang ganz anders aus.

Leave a comment