Kaum ein Thema ist mehr der DigitalisierungsAgilitätsNewWorkUndWasWeissIch-Diskussionsdauerbrenner als „Kultur“. Zumindest meine Filterblase ist voll von guten Ratschlägen, Empfehlungen und Warnungen rund um Kulturentwicklung, Leitbilder, (agiler, digitaler, sozialer) Haltung und Mindsets, Sinn und Purpose, der Frage nach dem Warum, dem Wozu, dem Wofür. Kurz wir reden viel über Kultur, wir versuchen sie zu verstehen, wir versuchen sie zu verändern, durch große und kleine Maßnahmen, durch Grassroot und GesamtOrga-Programme. Wir stecken (gefühlt) mitten drin, in einem umfassenden, (vielleicht) fast grenzenlosen und teilweise entgrenzten Kulturwandel. Gestern, heute, morgen.

 

Doch, was ist das genau, diese „KULTUR“? Der südafrikanische Medizinanthropologe Cecil Helman hat Kultur 1984 definiert als „ein System von Regeln und Gewohnheiten, die das Zusammenleben und Verhalten von Menschen leiten.“

 

Kultur umfasst alle Bereiche unseres Zusammenlebens und Arbeitens und wir sind es somit mehr als gewohnt, uns in sehr unterschiedlichen (Teil)Kulturen zurechtzufinden. Im Stadion verhalten und „sind“ wir anders, als in der Oper.

 

Und trotzdem – oder gerade deshalb denke ich, dass es lohnt, die prägenden Aspekte zu reflektieren. Was macht Kultur aus, wer prägt sie, wer gestaltet sie und wie und vor allem, wem nützt sie und in welcher Form?

 

So sehr ich hier Lust habe, das Thema breiter auszuführen… ich versuche mich hier auf einen wichtigen Aspekt zu fokussieren: Kultur als direkter und indirekter Machtfaktor.

 

Der Definition Helmans folgend ist Kultur systemisch reziprok von Normen und Regeln, von Moralvorstellungen, Ritualen, Annahmen, Sozialisierungen, (Vor)Urteilen und den Rahmenbedingungen geprägt, die wiederum uns und unser Umfeld prägen. Ein sehr abstraktes, sehr reales und sehr komplexes Gebilde also, dass ich da auftut. Um Kultur im Arbeitskontext besser fassen zu können, fokussiere ich auf drei Protagonisten: die „Legislative“, d.h. Regelbestimmer, die vereinte „Exekutive“ & „Judikative“, also diejenigen, die die Regel- und Normenkontrolle durchführen, mithin die Führungskräfte, und die Regelbefolger und die überall lauernden Regelbrecher. Sie alle, und gerade letztere, sind es, die neben den, durch die Zielsetzung und das Geschäftsumfeld gegeben Rahmenparametern, die ethischen, moralischen und faktischen Normen in Gruppen und Organisationen beeinflussen. Sie sind es, die durch ihre jeweilige und Interaktion und Kommunikation untereinander, miteinander und mit den anderen darüber bestimmen, was als Kultur sichtbar und erlebbar wird oder unsichtbar bleibt und nur “zwischen den Zeilen“, auf der Hinterbühne der Organisation wirkt.

 

Doch, kann man Kultur überhaupt kontrollieren und wenn ja, wer besitzt die Kontrolle über die Kultur?

Gerade, wer Kulturentwicklung wünscht und versucht durchzuführen, sollte ein klares Bild davon haben, was er oder sie tut. Ob als Auftraggeber oder Ausführender, in jedem Fall übernimmt man mit der bewussten Arbeit an und mit „der Kultur“ eine bedeutende Rolle für die Zukunft des Unternehmens und schafft sich zwangsläufig eine nicht zu unterschätzende Machtposition.

 

In den meisten gesellschaftlichen Kulturen hat sich direkte und/oder indirekte Gewalt (etwa durch Druck und Zwang, gerne auch gekoppelt mit Belohnungen) durch zuvor festgelegte Institutionen als probates Mittel etabliert, um (auch) einen kulturellen Herrschaftsanspruch zu festigen. Und auch in den klassischen Arbeitsstrukturen sind wir es gewohnt, in sehr „einengenden“ und eng geführten Kulturen zu arbeiten. Detaillierte Arbeitsanweisungen, die Vorgabe von Anwesenheitszeiten, vom Arbeitsort, von den Gruppen, die sich einen Raum teilen müssen – all das sind Teile der oft verbindlich „vereinbarten“ Regeln und Normen. Sie schaffen damit auf der eine Seite die so notwendige Sicherheit und einen verlässlichen Rahmen, können aber auch, sofern die „Judikative“ und die „Exekutive“ ihre Aufgaben zu sehr mit eigenen Interessen vermischen oder zu wenig ernst nehmen, zu einer Schieflage der Kultur und massiven Unfrieden führen.

 

Kultur befindet sich dabei immer in einem systemischen Regelkreis. Die Normen, Wertevorstellungen, Glaubenssätze, Menschenbilder und damit auch Entscheidungswege, Konfliktstrukturen, Resilienz, werden von allen auf ihre Art mitbestimmt. Meist geben die Gründer und Top-Führungskräfte den anderen ihr Bild mit auf den Weg, sie bestimmen (als erste) wie die Dinge laufen. Die Führungskräfte in den Ebenen darunter interpretieren diese Vorgabe im Kontext ihrer Erfahrungen und ihrer eigenen Zielsetzungen. Schließlich finden sich in der dritten Gruppe die Regelbefolger (und damit -bestärker) und die Regelbrecher und -hinterfrager. Gerade sie wirken damit als Steuerungsinstrument, da sie die Relevanz und Wirkung der Normen auf die Probe stellen und damit die Regelgestalter zwingen, dazu Stellung zu beziehen und die Details und Wirkungen zu überdenken. Das Wechselspiel dieser beiden Parteien bestimmt damit wohl am wesentlichsten die Entwicklung der Kultur.

 

Werden diejenigen, die, idealerweise mit hohem Bewusstsein, das Gegebene immer wieder hinterfragen ignoriert, oder gibt es sie erst gar nicht, entsteht eine sehr starre Kultur, die die heute oft notwendige Flexibilität zu sehr einschränkt. Wird ihnen andererseits zu sehr freien Lauf gelassen, besteht die Gefahr, dass der die Organisation schützende Rahmen Schaden nimmt und das Unternehmen langfristig gefährdet.

 

Der Art wie hier Dialoge und der Interaktion initiiert und geführt werden, ist damit allein schon ein wichtiger Machtfaktor.

Die sich verändernde Arbeitswelt erfordert offenere Kulturen

Die Herausforderung ist, sich dieser Macht bewusst zu werden und sie sinnvoll einzusetzen. Viele Unternehmen brauchen heute eine offenere Kultur, um die Schnelligkeit des Wettbewerbs, neuer Produktentwicklungen und die der Märkte mitgehen zu können. Der Ruf nach mehr Agilität in immer „digitaleren“ Zeiten wird nicht umsonst immer lauter. Im Kern muss dazu und daher die Zusammenarbeitskultur betrachtet und (oft) umgestaltet werden. Die Rahmenbedingungen, die Handlungsmuster und (leider – weil es enorm schwer ist diese zu verändern) teilweise auch die Denkmuster brauchen mehr Beweglichkeit und Raum, damit sie die Menschen, die den Erfolg gestalten wollen, die Möglichkeiten dazu geben.

 

Dies schließt alle Mitarbeiter (unabhängig von ihrer (Führungs-)Rolle) genauso ein, wie Kunden, Partner und Investoren. Es erfordert einen kontinuierlichen Prozess, in dem sich (möglichst) alle ihre Verhaltens- und Interaktionsmuster immer wieder bewusst machen und miteinander lernen. In den meisten Unternehmen, die ich kenne, ist dazu ein (fast radikales) Umdenken notwendig. Es ist für sie höchste Zeit an einem neuen Verständnis der Rahmenbedingungen zu arbeiten, die es erlauben, sich den sich immer schneller wandelnden Anforderungen, gezielt und wirkungsvoll anzupassen. Es ist höchste Zeit das Betriebssystem zu überdenken und nur zu gestalten. Das (Betriebs-)System, das eben auch wesentlich die Kultur prägt und es am Ende auch, mehr als jeder einzelne Mensch in diesem System, prägt und, in gewissem Sinne, kontrolliert.

 

Werden diese Rahmenbedingungen zeitgemäß gestaltet, wandelt sich wesentlich das Rollenbild von Führung. Da Organisationen, die auf Schnelligkeit, Mehrdeutigkeit, Ambiguität, Flexibilität und Dynamik ausgerichtet sind, die Einhaltung der bestehenden „Regeln“ beobachten und ggf. unmittelbar sanktionieren müssen, ist viel mehr als bislang die gemeinsame, soziale „Kulturkontrolle“ durch die Gruppe notwendig. Sie, die jeweilige Arbeitsgruppe, übernimmt die Rolle von „Judikative“ und „Exekutive“. Sie definiert damit, zunächst für sich und im weiteren auch (mit) für die Organisation, Ethik und Moral. Sie bestimmt über Nachhaltigkeit und Außenwirkung. Sie bestimmt im kleinen, aber deutlich wirksamer als in alten Strukturen, auch die nach außen sichtbaren Anzeichen von Kultur und Erfolg.

Was also ist zu tun?

Vor dem Handeln steht hier – auch und gerade und hektisch agilen Zeiten – das (Nach)Denken und reflektieren:

  • Der erste Schritt ist, sich die herrschende Kultur bewusst zu machen. Welche Regeln und Normen dienen der guten und möglichst einfachen Zusammenarbeit, welche behindern sie? Können solche Stolpersteine und Störfaktoren angesprochen werden und wenn ja von wem und wie?
  • Ist der „Job to be done“ klar? Ist klar, worum es (in) der Organisation wirklich geht oder gehört das zu den Kulturelementen, die nur auf der Hinterbühne bearbeitet werden (können).
  • Wie weit geht die Diskussion zu ethisch und moralischen Grundsätzen? Was ist erlaubt, was nicht? Sowohl auf der zwischenmenschlichen Arbeitsebene, wie auch in Richtung Kunden und Partnern?
  • Wie groß ist das Vertrauen, wie ausgeprägt die Beziehungen, wie offen die Kommunikation?
  • Wie werden Konflikte angegangen und gelöst?

Erst nach einer solchen Reflexion, in den denn folgenden Schritten, kann und sollte an und mit diesem Machtinstrument gearbeitet werden.

 

Das sind nur einige der Einflussfaktoren, die es zu bedenken gilt. Aber immerhin ist das Gespräch über sie in jedem Fall ein Anfang – und machtvoller in Bezug auf den langfristigen Erfolg als vieles andere.

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