Im Moment lese ich oft, dass die „neue Normalität“ es notwendig macht Veränderungen im Unternehmen voranzutreiben. Oft geht es dabei um digitale Werkzeuge und/oder die Einführung von ortsunabhängigem Arbeiten, manchmal um (das aktuelle Verständnis) von „New Work“-Komponenten, mal um eine neue Kultur, neue Führungsstile und -qualitäten. Die Liste ließe sich noch einiges fortsetzen. In der Masse geht es darum, einige schon länger bekannte Probleme endlich mit nun erhöhtem Druck anzugehen. Es sind allerdings weiterhin Probleme, die (nur) an der Oberfläche kratzen, bzw. Symptome einer durch die Pandemie beschleunigten Bewegung in Richtung einer moderneren „normalen“ Art der (Zusammen)Arbeit. Selten wird sich, obwohl leicht möglich, bewusst Zeit genommen, um sich die Ursachen zu analysieren und auf Basis dieser Erkenntnis die Gelegenheit zu nutzen, das Unternehmen umfassend auf die Zukunft und die sich abzeichnenden Probleme und Herausforderungen vorzubereiten. 

 

Die aktuelle Situation wirkt in vielen Bereichen wie eine Booster für (bereits zuvor) absehbare Entwicklungen. (Zusammen)Arbeit wird zukünftig an vielen Stellen deutlich stärker erfordern, dass wir vertrauensvoller und vertrauenswürdiger miteinander umgehen. Wir werden erwachsener werden müssen, um gemeinsam besser in den Dialog gehen zu können, um uns besser zuzuhören und abweichende Meinungen zuzulassen, um besser zu entscheiden, Ressourcen sinnvoller zu nutzen und das Unternehmen mit besseren Produkten und Angeboten sicherer im Markt zu positionieren.
Sprich, die vielbeschworene Kultur und das organisational verinnerlichte Menschenbild müssen jetzt tatsächlich beobachtet und mit gezielten Impulsen bewegt werden.
In Zukunft werden wir weniger nach strikten individuellen Vorgaben arbeiten, wir werden vernetzter agieren und unsere Kompetenzen bündeln. Wir werden uns stärker fokussieren und mehr Wahlfreiheit brauchen, um unsere Adaptions- und Anpassungsfähigkeit auszubauen. Wir werden mehr Generalisten brauchen, die uns das Gesamtbild schlüssiger erklären und es sinnvoll erweitern können, um trotz allem ein gemeinsames klares Zielbild zu besitzen. 

 

Vor viele weitere Themen, die unsere Anpassungsfähigkeit herausfordern, werden wir kurzfristig von unseren Kunden, unseren Märkten und unserer (Um)Welt, die wir schon so nachhaltig verändert und zerstört haben, gestellt – und es wird von uns verlangt, darauf schnell, präzise und qualitativ hochwertig zu reagieren.

 

Das alles bedeutet nichts weniger, als dass wir eine Technologie endlich weiterentwickeln müssen, die wir 100 Jahre vernachlässigt haben: den „Rahmen der Zusammenarbeit“, das genutzte Managementmodell!

 

Doch wie soll, wie kann es uns gelingen, diese alles jetzt, meist unvorbereitet, anzugehen? Wie kann es uns gelingen auf diese großen Themen zu fokussieren, und die vertrauten, „einfachen“ aber kleinen, zeitfressenden Alltagsproblemen auszublenden? Wie können wir sicherstellen, tatsächlich am Ende die großen Dinge anzugehen, die langfristigen und so übermächtig erscheinenden?

 

Wir leben in Zeiten, die unser bisheriges Weltverständnis in einer Art und Geschwindigkeit auf den Kopf stellt, dass viele ganz schwindelig macht. Es ist eine Zeit, in der neue Lösungswege selten ausreichen und wir, aufgrund der Dynamik und Komplexität, neue Lösungsräume entstehen lassen müssen. Um nicht vollständig im Chaos zu versinken, ist es Zeit auf die Ursachenebene vorzudringen und die Basis unserer Aktivitäten zu betrachten und zu verändern, anstatt unsere Zeit weiter mit der Heilung und Behebung von Symptomen zu verschwenden. 

 

Viele schauen an dieser Stelle (hierarchisch) nach oben, zu den Top-Entscheidern und Führungskräften. Sie waren und sind diejenigen, deren Aufgabe es ist, die Grundlagen für eine erfolgreiche Zukunft zu legen. Allerdings reicht es heute nicht mehr diese Kollegen mit dieser Aufgabe allein im Regen stehenzulassen. Zukunft ist eine Aufgabe, die alle gemeinsam angehen müssen!

 

„Das Management“ oder „die Führungskräfte“ ohne interne (und gezielte externe) Unterstützung diese Problemstellung angehen zu lassen, ist passt nicht zu den systemischen Komplexitäten und Dynamiken. Ein solches Verständnis wird der gemeinsamen Verantwortung für diese, unsere Zukunft, nicht gerecht. Klar ist: Wir sind alle Teil des Problems und wir sind damit alle, in unserem Denken und Handeln, in unseren (Vor)Urteilen, Wahrnehmungen, Wünschen, Bedürfnissen und Zielen immer auch Teil der Lösung!

 

„Wir sind alle Teil des Problems – und damit auch Teil der Lösung!“

 

Großen Themen können wir, wenn wir sie für uns erfolgreich meistern wollen, nur gemeinsam angehen. Meist startet eine Idee in einer kleinen Gruppen, mit einem Impulsgeber und den ersten zwei Verbündeten, die dann die 15% der „early adopter“ einbeziehen und die schließlich bis zu 80% mitnehmen, die dann umfassend die Herausforderung schultern und meistern. Den Kollegen im Management, der Führungs“elite“, kommt dabei noch immer eine Sonderrolle zu. Ihre Rolle ist allerdings nicht die, eines Impulsgebers oder Teil der kleinen, in-team-en Dreiergruppe zu sein, aber sie müssen sich dafür einsetzen, dass die ersten 15% Raum haben, um zusammenzufinden und ihre Energien frei zu bündeln. Sie müssen dazu das Problem verstehen, ihre Position, ihr Netzwerk und damit auch ihre Reputation und Macht dazu nutzen, um mögliche Hebel zu identifizieren und den engagierten Protagonisten die Ressourcen und Aufmerksamkeit zu ermöglichen, die diese als Hauptakteure der Veränderung brauchen!

 

Roger L. MartinRichard Straub und Julia Kirby schreiben dazu in einem aktuellen Artikel aus Anlass des diesjährigen Global Peter Drucker Forum (GPDF): „Part of your job as a leader is to frame the problems you want people to apply their energies to solving. That framing begins with comprehending the nature of a problem, and communicating the way in which it should be approached.“ [„Teil Ihrer Aufgabe als Führungskraft ist es, die Probleme zu formulieren, von denen Sie wollen, dass die Menschen ihre Energie für deren Lösung einsetzen. Das beginnt damit, die Natur eines Problems zu verstehen und die Art und Weise zu vermitteln, wie es angegangen werden sollte.“]

 

In einem weiteren Artikel im Blog des GPDF schreibt Miriam MeckelTaming them [,the threats of the future,] requires the will and inner readiness to derive the necessary conclusions and make the right decisions, led not by answers but by tough questions: Is there someone you can call in to talk to in a spirit of trust to walk through decision scenarios? Is there someone in your own team who can tell you what you don’t want to hear, but definitely should? And is the team that is involved in the decision diverse enough to think about options from different directions and put them to the test?“ [„Sie [, die Bedrohungen der Zukunft,] zu bändigen erfordert den Willen und die innere Bereitschaft, die notwendigen Schlussfolgerungen abzuleiten und die richtigen Entscheidungen zu treffen, wobei nicht die Antworten, sondern harte Fragen ausschlaggebend sind: Gibt es jemanden, an den Sie sich wenden können, um mit ihm vertrauensvoll Entscheidungsszenarien durchzuspielen? Gibt es jemanden in Ihrem eigenen Team, der Ihnen sagen kann, was Sie nicht hören wollen, aber auf jeden Fall hören sollten? Und ist das Team, das an der Entscheidung beteiligt ist, vielfältig genug, um über Optionen aus verschiedenen Richtungen nachzudenken und sie auf den Prüfstand zu stellen?“]

 

Beide Zitate bestätigen die Bedeutung eines umfassenden Verständnisses für die Problemstellung und insbesondere auch die damit verbundenen Hebel und Wirkzusammenhänge. Im Kern ist es die kulturelle Frage, ob Ehrlichkeit und Vertrauen so weit etabliert sind, sodass die obigen Fragen alle mit „ja“ beantwortet werden können.

 

Diese zukunftsentscheidende, eher unterstützende denn weisungsgebende Rolle der Top-Führung ist einer der wichtigsten Stellglieder, um neue kulturelle und formale Regeln und Rahmenbedingungen in Unternehmen zu etablieren. Die Top-Führung definiert im Regelfall nicht nur das Geschäftsmodell mit seinen Kunden, Angeboten, seinem Ressourcenbedarf und seinen Zielen, sie definieren (oft eher unbewusst) das im Unternehmen gelebte Managementmodell – und bei diesen gibt es entscheidende Unterschiede! 

 

Im Managementmodell ist verankert, in welcher Form Regeln, Ziele und damit auch (wahlweise) Zwänge, Ablenkung, Ballast und Misstrauen das Unternehmen bestimmen. Es beantwortet implizit und explizit die Frage wie weit Wahlfreiheit, Energie, Freiheiten und Vertrauen aufgebaut und genutzt werden können, um neue Denk- und Handlungsräume zu öffnen. 

 

Die Macht der Top-Entscheider im Unternehmen, ihre hierarchische Autorität, ihre Weisungsgewalt gibt ihnen sowohl die Möglichkeit Angst und Schrecken zu verbreiten und über Druck und Verunsicherung zu führen, und, auf der gegenüberliegenden Seite der Skala, die Chance mit rationalen Impulse und, noch besser, (im positiven Sinn) emotionalen Ansprachen die Bedürfnisse, Lust und Engagement der Mitarbeiter aktiv zu adressieren. Sie sind aufgrund ihrer Rolle und Position diejenigen, denen es am leichtesten gelingen kann, die „Schönheit“ und die Chancen einer Aufgabe und eines Wandels aufzuzeigen, um damit anderen zu ermöglichen etwas positives daraus mitzunehmen, etwas zu lernen, etwas zu erleben oder etwas zu entdecken. 

 

Voraussetzung ist: Die Grundlagen müssen stimmen! Um in dieser Form miteinander Veränderung anzugehen zu, braucht es gesunde, gleichwertige, ausbalancierte Beziehungen zwischen den Beteiligten statt einer (allzu oft präsenten) Entmündigung. Jeder muss soviel Raum und Aufrichtigkeit in der Beziehung wahrnehmen, dass er sich trotz einer ggf. als unterlegen oder  unsicher wahrgenommenen Position traut, seine persönlichen Wahrheiten und  Problemwahrnehmungen offen an- und auszusprechen. Wir müssen wieder dahin kommen, uns als Erwachsene gegenseitig ernst zu nehmen und auch so zu behandeln, ohne Herabwürdigungen, subjektive Bewertungen oder Vorurteile. 

Was brauchen Unternehmen in der Zukunft?

Es lohnt zu versuchen sich folgende Fragen zu beantworten: 

  • Wie sieht das Unternehmen in 10 Jahren aus? 
  • Hat es alle notwendigen Fähigkeiten schon jetzt aufgebaut, um diese Zeitspanne zu überstehen? 
  • Wie würde die wichtigste Botschaft aus dem Jahr 2030 an die Verantwortlichen von heute lauten und was würde sie dazu bringen ihr Handeln dieser Nachricht anzupassen? 
  • Welche Weichen müsste und könnte man heute stellen und was hätte den größten Einfluss darauf, wie gut das Unternehmen im Jahr 2030 dasteht? 

 

Meine Wette: Die meisten der Informationen, die aus der Zukunft kämen, hätten weniger damit zu tun, welches das top-innovative Produkt für das Unternehmen war, sondern eher damit, was grundsätzlich zu tun, um neuen Ideen, Technologien und Entwicklungen an- und aufzunehmen. Kern dieser Botschaft wäre wahrscheinlich, wie es leichter gelingt, all das Wissen, all die neuen Themen, all die Informationen so zusammenzutragen, die Köpfe und die Energie so zusammenzubringen, dass die richtigen Schritte eingeleitet und gegangen werden können. Kern der Botschaft wäre weniger das ‚wie‘, als das ‚auf welcher Grundlage‘, es wäre weniger das Geschäftsmodell als das Managementmodell. 

 

Unternehmen in denen Menschen voller Selbstvertrauen, Selbstwert und Selbstverantwortung arbeiten, werden die Herausforderungen und Probleme der Zukunft leichter meistern. Wir wissen schon längst, dass Organisationen, die hinreichend kleine Teams, mit einer intensiven Vernetzung, modularen und teils redundanten Aufgabenstellungen und hoher Transparenz etabliert haben, optimale Voraussetzungen besitzen, um große Krisen und Herausforderungen vergleichsweise unbeschadet zu überstehen.

 

Solche Organisationsformen basieren allerdings auf einem grundlegend anderen Verständnis für die notwendigen Regeln, Strukturen und Prozesse als dies heute vielfach implementiert ist. Sie funktionieren mit einem anderen organisationalen Betriebssystem. Sie denken anders, sie handeln anders und sie sind damit besser auf die Herausforderungen eingestellt, die eine „neue Welt“ uns abverlangt. 

 

Wie gelangt man zu einem solchen neuen System der Zusammenarbeit, einem, das imstande ist, das Unternehmen krisenresilient und langfristig sicherer zu machen?

  

Meine Antwort, mein aktueller „Goldstandard“ für einen solchen Entwicklungsweg:

Bevor etwas passieren kann, muss das Top-Management sich informieren und den Mut sowie die Bereitschaft entwickeln, eine Entwicklung anzugehen, deren Ende und Auswirkungen nicht absehbar sind. Entwicklungen, wie die hin zu einem neuen zeitgemäßen und zukunfts-wirksamen Managementmodell sind aufgrund ihrer systemischen Komponenten und der komplexen Entwicklung des Umfelds nicht planbar. Dennoch ist eine solche Entwicklung – ich behaupte in 90% der Unternehmen – absolut notwendig, denn sie sind grundlegend, um die Unternehmen auf die Zukunft vorzubereiten.

Ist der Mut gefasst – unabhängig, ob dies der Mut der Verzweiflung oder er aus einer tieferen Erkenntnis wächst – so bietet sich an, die Entwicklung nach folgendem Muster anzugehen.

  1. Möglichkeitsraum aufzeigen entwickeln – Bedarf erkennen
    Zunächst gilt es auf mindestens zwei Wegen den Bedarf zu erkennen. Zum einen, indem man in einen offenen Dialog, etwa in Form von themenbezogenen Open Space Veranstaltungen oder Retrospektiven eröffnet und den offenkundigen Bedarf abfragt und priorisieren lässt. Flankierend ist eine objektive Analyse der Defizite und der möglichen Hebel für Veränderung notwendig. (Ich arbeite an dieser Stelle mit einer Diagnostik von Agility Insights, die zudem den Vorteil bietet eine Selbsterkenntnis-Dialog anzustoßen, der in der Lage ist unterbewusste Hürden abzubauen und so deutlich schneller, fokussierter und engagierter als gewohnt in Bewegung zu kommen.)
    Die Ergebnisse dienen als Grundlage für einen, idealerweise begleiteten, diagnostischen Selbsterkenntnisprozess. 
  2. Möglichkeitsraum aufzeigen – Reflektieren
    Die Ergebnisse werden zusammengetragen und in Gruppen unterschiedlicher Zusammensetzung (mit und ohne Top-Führungskräften) reflektiert, um die wirksamsten Ansatzpunkte zu identifizieren. Diese werden in Bezug auf ihren Aufwand (Zeit & Ressourcen), den durch sie neu hinzugewonnenen gewonnen, relevanten Lösungsraum (Ausbau von Vernetzung, Kompetenzen, Wissen, Märkten, Produkten usw.) bewertet und ihre Wirkung auf der bewussten (d.h. der sichtbaren (Zusammen)Arbeit) und der unbewussten (d.h. den unsichtbaren, und/oder unbewussten Treibern der Zusammenarbeit) Arbeitsebenen bewertet.  
  3. Betriebssytem(komponenten) entwickeln – Dialoge anstoßen
    Vernetzte Teams entwickeln Ideen dafür, wie die Ansätze genutzt, die Hebel angesetzt und die Bedarfe befriedigt werden können. Sie gestalten den Rahmen für neue Regeln und Prozesse, schlagen vor, welche bestehenden Artefakte und Routinen überarbeitet oder abgeschafft werden sollten und stellen ihre Arbeitshypothesen und -ergebnisse immer wieder zur Diskussion (zum Beispiel in internen Foren). 
  4. Betriebssytem(komponenten) entwickeln – Betriebssystem gestalten
    Auf Basis der Erkenntnisse aus den Dialogen werden Entwürfe für eine verbindliches Regel- und Rahmenwerk für die Organisation erstellt. Dabei wird zwischen expliziten und impliziten (kulturelle) Regeln differenziert und für beide Formen nach Wegen gesucht, diese in einer Form in den Arbeitsalltag zu integrieren, die die Zusammenarbeit vereinfacht und verbessert.
  5. Das neue Arbeitsfeld gestalten – verbessern
    Die neuen Rahmenbedingungen für die gemeinsame Arbeit werden als Experimente im normalen Arbeitsumfeld implementiert, um ihre Wirksamkeit abzuschätzen und relevante Erfahrungen zu sammeln. Aufgrund der gesammelten Erfahrung werden transparent Änderungen vorgenommen.
  6. Das neue Arbeitsfeld gestalten – implementieren
    Rahmenbedingungen, Regeln, Prozesse und Strukturen, die sich als förderlich für eine höhere Arbeitsqualität und Wirksamkeit erwiesen haben, werden als neue Standards implementiert. Alle gemeinsam sind für die Einhaltung verantwortlich, alle gemeinsam arbeiten transparent an weiteren Verbesserungen. Ziel ist in einem klaren Rahmen mit sich ständig an den Bedarf anpassenden Regeln zu arbeiten, s.d. jeder maximale Energie einbringen und Wirkung erzielen kann.  

 

Jede Veränderung ist ein Abenteuer, eines, auf das man sich vorbereiten kann und sollte. Als Grundausstattung für diese Expedition sollte man sich immer wieder ein paar Erkenntnisse in Erinnerung rufen:

  • Niemand will verändert werden, aber selbstgesteuerte Veränderung kann das Selbstwertgefühl und Selbstvertrauen stärken.
  • Eine von oben verordnete Veränderung zerstört die notwendige Motivation und Kreativität. 
  • Die zu veränderte Problemstellung und die beabsichtigte Zielsetzung sollte daher individuell subjektiv begreifbar gemacht werden (auf rationaler und emotionaler Ebene).
  • Dazu können Experimente dienen, die die Zielsetzung vorwegnehmen und erleben lassen. 
  • Solche Experimente entsprechen fast nie zu 100% der späteren Realität.
  • Veränderungen müssen für (möglichst) jeden Betroffenen einen konkreten, persönlich fühl und/oder erlebbaren Nutzen bringen, z.B. eine fachliche oder emotionale Beteiligung am Entwicklungsergebnis etwas durch mehr Wissen/Kompetenz, neue wertvolle Erfahrungen, größere Anerkennung oder (manchmal) auch mehr Geld. 
  • Rein abstrakte, auf große Gruppen oder das gesamte Unternehmen bezogene Zielsetzungen bringen niemanden wirklich in Bewegung.
  • Im Laufe des Wandels ist regelmäßige Reflexion des erreichten und das kommenden hilfreich, um sich an den Nutzen zu erinnern. Dies kann durch externe Begleitung erfolgen oder auch durch Peer-Mentoring und -Coaching. 
  • Alle mittel- und (sowieso) die unmittelbar Beteiligten sollten sich jederzeit über den Status, die ursächliche Problemstellung und die aktuelle (ggf. veränderliche) Zielsetzung informieren können.
  • Meistens verändern sich Ziele auf dem Weg, sie werden konkreter oder müssen aufgegeben bzw. neu formuliert werden. Dies zeigt von Anpassungsfähigkeit, nicht von Schwäche oder mangelnder (Projektleitungs)Kompetenz. 
  • Veränderung belastet alle Beteiligten zusätzlich, daher sollten sie beim weiter laufenden Tagesgeschäft Unterstützung erhalten.
  • Bewusste und explizite Vorher-Nachher Vergleiche nach dem Abschluss der Veränderung helfen, den Boden für die nächste zu bereiten.
  • Veränderung lebt durch die mit ihr verbundene Kommunikation!
  • Ein proaktiver Umgang mit Kritik und Konflikten ist unumgänglich für den Erfolg. Dabei sollte die Verantwortung bei den Beteiligten verbleiben. 
  • Mit Erwachsenen sollte, gerade auch in schwierigen Zeiten und bei Konflikten, wie mit Erwachsenen umgegangen werden. Augenhöhe ist kein Luxus!    

 

Die Unternehmen, in denen wir arbeiten sind kultureller, sozialer und (natürlich auch) finanzieller Anker für unser Leben. Sie zukunftsträchtig und krisenresilient zu gestalten, erlaubt uns sorgenfreier in die Zukunft zu blicken. Dies verändert in signifikantem Maß den Zusammenhalt und damit die Zusammenarbeit im Unternehmen sowie das Zusammenleben über die Grenzen der Organisation hinaus. Wenn es uns gelingt, die Unternehmen fit für eine sich stetig und beschleunigt wandelnde, immer komplexer zusammenhängende Welt zu machen, dann gelingt es uns auch, unsere Gesellschaft wesentliche Schritte in diese Richtung gehen zu lassen.

Wir haben es in der Hand!

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