11.05.23 | Blog, Allgemein, Management |
Ging es erst in der Schule los, oder bereits im Kindergarten? Früh jedenfalls. Aber wie sollte es auch anders sein, wenn diejenigen, die einen durch das System begleiten, selbst immer wieder vom System dazu gezwungen werden.
Wozu?
Dazu sich anzupassen, an organisierte und systembedingte Zeitverschwendung.
Okay, manchmal scheint es nicht anders zu gehen. Manchmal „sind die Dinge“ einfach so. Nur, meist müssten sie eigentlich doch nicht so sein!
Wenn wir ehrlich zu uns selbst wären, würden wir (wahrscheinlich) zugeben müssen, dass wir einem sinnvolleren Umgang mit einem der kostbarsten Güter, die Leben zu bieten hat, der Zeit, mit unseren hausgemachten Regeln, Denk- und Handlungsweisen im Weg stehen. Wir tun so, als seien Ideen oder Geld und nicht Zeit die beschränkteste Ressource. Wir tun so, als wären wir Menschen mit unserer Kraft, unseren Ideen, unserer Energie, Maschinen, bei denen es egal ist, wann wir sie nutzen. Maschinen, die so lange im Ruhemodus warten, ohne Schaden zu nehmen, bis man sie einen kurzen Moment wirklich braucht. Doch die Verschwendung von Lebenszeit IST ein Schaden. Es ist KEIN Kavaliersdelikt, einfach, weil man es durch NICHTS wiedergutmachen oder ausgleichen kann.
Denn es geht um etwas fundamental einfaches. Es geht um die Tatsache, dass wir jede Stunde, jede Minute, jede Sekunde nur ein einziges Mal zur Verfügung haben.
Man sagt, das wertvollste Geschenk, das Sie jemandem machen können, ist das Geschenk Ihrer Zeit und Aufmerksamkeit. So wie ich die Arbeitswelt sehe, sollte man einen Schritt weitergehen: Das wertvollste Geschenk, das ich jemandem machen kann, ist das Geschenk, mit dessen Zeit achtsam umzugehen und keinen Moment davon zu verschwenden.
In diesem Sinne, steig auch aus diesem Beitrag lieber aus, wenn Du ihn als Zeitverschwendung ansiehst!
Oder Du springst direkt zu den Tipps für jeder der drei Ebenen. Mach, was Dir guttut!
Ich habe vor ein paar Tagen eine kleine Umfrage unter meinen Kontakten und Followern gestartet, nach den ersten Tagen und (leider bislang nur) ca. 130 Teilnehmern (https://www.linkedin.com/posts/bosbachmobi_4tagewoche-wlb2023-managementinnovation-activity-7061279180155432961-jKpM) hatten über 40% angegeben, dass in Ihrer Wahrnehmung mehr als 2 Stunden, also mindestens ein Viertel ihres Arbeitstages, aus verschwendeter Zeit bestehen. Auf ganze Unternehmen hochgerechnet, ist das mindestens 1 Stunde pro Mitarbeitendem pro Tag. Umgerechnet ca. 12,5% der theoretischen Leistungszeit und am Ende auch gut 10% der Personalkosten. Was für ein Wahnsinn!
Andererseits: Im Kontext der derzeit gerne diskutierten 4-Tage-Woche ist das ein ziemlich guter Anfang, mit dem Nebeneffekt, dass sich mit weniger Frust auch mehr Motivation einstellt und noch einiges mehr möglich ist.
Von der Zeitverschwendung zur sinnvollen Zeitverwendung
Um Gegenmittel zu finden, lohnt es verschiedene Arten von Zeitverschwendung auf unterschiedlichen Ebenen zu differenzieren.
Die selbstgewählte Zeitverschwendung
Ein Teil von Zeitverschwendung bei der Arbeit liegt in unserer eigenen Hand. Und, sie ist manchmal gar nicht so sehr Verschwendung, wie es uns vorkommt. Vielfach gehört es zum erlernten Arbeitsethos, ständig über unsere Grenzen zu gehen, uns zu verausgaben und lieber zu viel als zu wenig Stress zu haben. Hier ist Verschwendung in Form von Erholung, von Nichts-tun, von Spaziergängen oder Sport, auch während der Zeit, in der andere 100% Leistung bringen, wichtig und notwendig, um unsere eigene Leistungsfähigkeit zu erhalten und wiederherzustellen.
Aber sie kommt eben auch vor, wenn wir fake work aufgeladen bekommen, Aufgaben, die man als vollkommen sinnbefreit ansieht, deren Wert man nicht erkennt oder auch „Tätigkeiten“ die man vorgaukelt, um beschäftigt zu erscheinen. Und glaubt mir, es gab Zeiten, da war ich durchaus gut darin. Ursache dafür sind immer toxische Strukturen oder Kulturen. Umfelder, in denen man sich nicht traut offen darüber zu sprechen, wie die Aufgaben wahrgenommen werden.
Leitfragen könnten sein
- Wie wichtig ist mir meine Zeit?
- Wie bewusst gehe ich selbst mit meiner (Arbeits/)Lebenszeit um?
- Habe ich alternative Möglichkeiten für den Umgang mit meiner Zeit?
Das kannst Du tun (Beispiele)
- Sei ehrlich mit Dir und kläre für Dich, was Du brauchst, um Deine Leistungsfähigkeit zu erhalten.
- Der schnelle Weg aus toxischen Umfelder führt nur über die Suche nach dem bestmöglichen Exit.
- Der lange Weg führt über die Gemeinschaft. Toxische Umfelder lassen sich nur gemeinsam verändern und auch nur, wenn die Top-Führung das Thema erkennt und ernsthaft versucht, das Problem zu lösen. Es ist für sie allerdings ohnehin der langfristig einzig sinnvolle Weg, denn das Gift wirkt auf das gesamte Unternehmen. Zunächst nur lähmend, dann auch irgendwann tödlich.
Gemeinschafts- und führungsbedingte Zeitverschwendung
Einen Teil dieses Bereichs habe ich mit der fake work ja schon angesprochen. Das Thema geht aber leider noch viel weiter. Eine Variante sind Führungskräfte, die Kontrolle über Leistung priorisieren und denen Sichtbarkeit und körperliche Präsenz wichtiger ist als das Ergebnis. Aber auch Gruppen und Teams können diese (Anti-)Dynamik erzeugen.
Auch hier liegt viel an der Offenheit und dem Vertrauen in der Kommunikation. Hier wird das persönliche Be- und Empfinden intensiv durch die Gruppendynamik und die bilateralen Beziehungen untereinander beeinflusst. Sich dem zu entziehen ist schwer, schließlich spielt hier immer auch die Frage der Loyalität mit rein.
Leitfragen könnten sein
- Wie viel Zeitinvestition ist mir der „Arbeitsfriede“ Wert?
- Würde mehr Offenheit, bis hin zum Konzept der „radikalen Offenheit“ etwas verändern?
- Kann ich nachvollziehen, warum die Menschen in meinem Umfeld so agieren?
- Ist mir und ist den anderen bewusst, welchen zeitlichen Mehrinvest die Zusammenarbeit in dieser Form erfordert und ist der resultierende Erfolg den Aufwand wert?
Das kannst Du tun (Beispiele)
- Zusammenarbeit mit „schwierigen“, fachlich meist guten, aber in der Menschenführung weniger bewanderten Führungskräften, ist oft herausfordernd. Eine Kommunikation, die ausdrückt, was einen bewegt und beim anderen ankommt, ist hier immens wichtig. Das Konzept der sog. „non-violant communication“, zu deutsch „gewaltfreie Kommunikation“ kann helfen Brücken zu bauen.
Wer diese Kenntnisse und Erfahrungen dann mehr braucht, das Team oder der Chef ist eine manchmal schwierige und heikle Frage..
- Zwischenmenschliches bzw. Empathie als Kompetenz ist ein wichtiger Baustein, um die Motivationslage und die Wahrnehmung von Aufgaben besser nachzuvollziehen. Diese Fähigkeiten sind Grundlagen, um Zeitverschwendung bei sich und anderen besser nachvollziehen und vermeiden zu können.
- An der Grenze zum Organisations- und Prozessdesign ist es wichtig, in allen Arbeitsbereichen die jeweiligen Beiträge zur Wertschöpfung sichtbar und nachvollziehbar zu machen. Hier kannst Du versuchen, die Zusammenhänge für Dich und die anderen Mitarbeitenden transparenter zu machen.
Der größte Teil: Systembedingte, organisationale Zeitverschwendung
Der größte, vielfältigste und paradoxerweise am leichtesten zu überwindende Teil von Zeitverschwendung im Job resultiert aus systemischer, und tief in der Organisation, den Prozessen, Regeln und Abläufen, verankerter Zeitverschwendung. Paradox, weil sie einfach richtig viel Energie, weitere Ressourcen und Geld kostet und, würde man in die Lösung investieren, die Ergebnisse vieler Unternehmen deutlich verbessern könnte. Hier in das Gesamtdesign des Unternehmens einzusteigen, es zu verbessern und besser auf erwartbare Anforderungen einzustellen ist, was zeitgemäße Management Innovation ausmacht.
Die Klassiker kennt jeder: Schlecht gestaltete Prozesse & Strukturen, gegeneinander agierende Organisationseinheiten, widersprüchliche Informationen und Aussagen, schlecht vorbereitete und moderierte Meetings, planlose Entscheidungswege, organisiertes Warten auf Godot, ohne Ziel, ohne Sinn, ohne Auflösung. Und natürlich bürokratische und bürokratisierte Abläufe, deren Sinn und Zweck schon lange keiner mehr so genau kennt.
Aber es gibt noch viele weitere Themen: Schlecht zusammengestellte Teams, fehlende Absprachen und damit überlappende und doppelt erledigte Aufgaben. Aber auch die klassischen Managementsystemkonflikte gehören dazu. (Deren verheerende Auswirkungen hatte ich vor zwei Jahren in einer großen Studie untersucht und beschrieben. Hier kannst Du die Ergebnisse erhalten. )
Und dazu kommen dann noch sehr organisationsindividuelle Elemente, die von den Menschen, Grundsätzen, spezifischen Rahmenbedingungen und Annahmen abhängen. Ein wirklich weites Feld.
Leitfragen könnten sein
- Sind wir offen, das Thema überhaupt zu thematisieren?
- Sind wir bereit, in die Auflösung der Probleme zu investieren, denn ganz ohne Aufwand verschwindet keines dieser Probleme?
- Ist auch das Top-Entscheiderebene und der HR-Bereich bereit, die Themen anzugehen und grundlegende Annahmen, Paradigmen, Regeln, Strukturen und Prozesse zu reflektieren und ggf. zu verändern? Gerade HR kann hier für das gesamte Unternehmen seinen spezifischen Wert gezielt einbringen.
Das kannst Du tun (Beispiele)
- Fang bei den Themen an, die Dich selbst am intensivsten betreffen, etwa
- bei Meetings:
- Wenn Du für das Meeting verantwortlich bist, erstelle immer eine Agenda und eine Teilnehmerliste, aus der hervorgeht, wann, wer welche Aufgabe und Rolle im Meeting hat
- Bereite Entscheidungen so vor, dass die Hintergründe nicht mehr erläutert, sondern höchstens kritische Punkte noch diskutiert werden. Idealerweise ist der Entscheidungsprozess so gestaltet, dass es gar kein (großes) Treffen braucht und dennoch alles Wissen in die Entscheidungsfindung eingeflossen ist.
- Zeige die Kosten des Treffens auf und welche Konsequenzen Verzögerungen haben.
- Plane Pausen ein, damit die Köpfe wieder frei werden. Ermüdung kostet am Ende mehr Zeit als Erholung. Für mich hat sich eine 50+10 Struktur bewährt. 50 Min intensives Arbeiten, 10 Minuten Pause.
- Erstelle klare Regeln mit Konsequenzen bei z.B. Verspätungen, Verzögerungen, fehlenden oder falschen Teilnehmern, Monologen, etc.
- Bleibe bei all dem dennoch locker und flexibel, damit auch wirklich alles gesagt und getan wird, was umgesetzt werden sollte. Die größte Verschwendung entsteht, wenn Dinge wiederholt werden müssen, ohne damit eine Verbesserung zu erzielen.
- bei Prozessen und Strukturen
- Findet die Gruppe der am intensivsten Betroffenen und führt eine Retrospektive dazu durch, wie effizient und effektiv der Prozess / die Struktur in den Augen aller funktioniert und findet die Verbesserungen.
- Betrachtet den Wertschöpfungsbeitrag, den der Prozess und die Struktur bringt. Ist der Aufwand den Nutzen wert?
- Ersetzt wage Annahmen zu Arbeitsqualität und zum Arbeitsumfang durch belastbares Wissen und Information.
- Bezüglich Tools und Ausstattungen sind die Nutzungszeiten technologiebedingt immer kürzer. Überlegt, wann ein Wechsel den meisten Nutzen bringt.
- Manche Arbeitssituationen sind unnötigerweise laut und ablenkungsreich. Oft gibt es nur wenige Möglichkeiten, sich für konzentriertes Arbeiten zurückzuziehen. Versucht auszuloten, welche Alternativen es dazu gibt und thematisiert den Grad der Ablenkung und des damit immer wieder verlorenen Fokus.
- Legt Zeiten fest, in denen Unterbrechungen tolerabel sind und andere, in denen ungestört gearbeitet werden soll. Das betrifft z.B. auch das Lesen und Beantworten von Nachrichten und e-mails, das spontane Auftauchen von Kolleg:innen am Schreibtisch oder Telefonate.
- Vereinbart im Kalender „Fokuszeit“-Termine mit Euch/Dir selbst. Sie helfen, den notwendigen Freiraum im Kalender zu schaffen, um möglichst ablenkungsfrei und konzentriert zu arbeiten.
- Überlegt, wie man „unvermeidliche“ Wartezeiten nutzen kann. Zum Beispiel durch Lesen von Fachbüchern oder -magazinen, anschauen von Lernvideos oder TED- bzw. Fachvorträgen oder einfach mal zur bewussten Erholung und einem Spaziergang oder einer Meditation. Macht klar, dass das in dieser Form nicht nur akzeptiert, sondern auch gewünscht ist!
Grundsätzlich sind die besten Mittel gegen systemische und (damit) tief in der Organisation verankerte Zeitverschwendung ein hohes Maß an Bewusstsein für das Problem, die Möglichkeiten den eigenen Fokus zu finden, die Wahlfreiheit Dinge dann zu erledigen, wenn sie im eigenen Ablauf passen und dafür das maximale Vertrauen des Umfelds. Alles Dinge, die wir in unseren Screenings mit abfragen.
Noch etwas sollte man bedenken. Es ist immer einfacher, Menschen durch neu definierte Regeln zur Veränderung zu bewegen, als durch einen Appell an ihre Veränderungsbereitschaft. Bietet die neue Regel, der neue Prozess oder die neue Struktur dann auch noch aus individueller Sicht Vorteile, etwa, weil sie Zeit und Aufwand spart, dann ist die Akzeptanz „plötzlich“ enorm hoch. Gerade der Aspekt des individuellen Vorteils sollte immer mitge- und -bedacht werden.
Probleme, deren Ursachen in der Ausgestaltung des Systems, der Strukturen, Prozesse, Regeln etc. können auch NUR dort gelöst werden, also durch die Anpassung von Strukturen, Prozessen, Regeln, etc. Alles andere ist nur weitere Ressourcenverschwendung. Keine Sorge, wir Menschen sind systemintelligent genug, um damit umzugehen. Vorausgesetzt, die neuen Konzepte bieten auch ausreichend Vorteile für das Unternehmen, die Gruppe und AUCH jeden einzelnen.
Ist das gegeben, ist der Rest „nur noch“ eine Lernaufgabe, bei der es darum geht, die Aufgaben richtig zu verstehen, um ihre Erledigung zu optimieren, manche Gewohnheiten kritisch zu hinterfragen, Ziele zu klären und den Grad der notwendigen Zielerreichung und Ergebnisqualität vorab zu klären. Wichtig ist immer wieder in Retrospektiven und Reviews strukturiert zu betrachten, welche Erfolge schon erzielt wurden und welche Probleme noch bestehen.
Systemische Zeitver(sch)wendung fällt beim Screening von Unternehmen immer wieder in großem Maße auf. Hilfreiche, teilweise auch kleine „do-it-yourself“ geeignete Tools für die Anwendung durch HR oder die Geschäftsführer dazu finden sich im Kontext des „Bureaucratic Mass Index“, der „Organisationalen Energie“, in meiner aktuellen Studie, dem workLIFE Barometer 2023 (#wlb2023) und auch die Resultate unserer Management Twins zeigen konkret und mit geringem Aufwand auf, wie und wo Handlungsbedarf besteht.
In der Management-Innovationsberatung ist es ohnehin Alltag. Schick mir einfach eine mail und wir sprechen darüber, was am besten zu Deiner Situation und Deinem Unternehmen passt.
So – und nun hoffe ich vor allem, dass Du diesen Beitrag nicht als Zeitverschwendungen ansiehst – auch wenn er wieder mal lang geworden ist. Ich hoffe, er war dennoch Deine Zeit wert.
In diesem Zusammenhang: Hast Du 10 Minuten Zeit für mich?
Meine aktuelle Studie betrachtet das große Thema #workLIFE. Die Kernfrage ist, wie jetzt und in Zukunft Arbeits- und Privatleben so zusammenpassen, dass daraus mehr als nur arbeiten und LEBEN wird.
Welche 42 Fragen ich Dir dazu stelle, liest Du am besten gleich hier: http://wlb2023.guidobosbach.com
14.03.23 | Blog, Management |
Von der Idee ist kaum mehr ein spärlicher Rest geblieben.
Wir haben uns stets bemüht, wenigstens Teile davon hinzubekommen. Frithjof Bergmann war mit der Idee gestartet, einen Gegenentwurf zum Kapitalismus der 70‘er Jahre zu formulieren. Ihm ging es darum, grundlegenden menschlichen Bedürfnissen (Wahlfreiheit, Selbstständigkeit/-wirksamkeit und Teilhabe/Zugehörigkeit) Raum zu geben. In einer Zeit, in der man seinen Arbeitgeber nicht wechselte und der vorgegebenen Karriereleiter folgte, das Ziel maximale Jobsicherheit war und Massenentlassungen undenkbar schienen, gehörte der Mensch einfach noch dem Unternehmen. Fertig. Abhängigkeit = Sicherheit. Der Chef als (meist) wohlwollender Diktator, der vieles schon richtig machen und den Rest schon irgendwie richten wird.
Die Idee, dem Primat des Kapitals (und dem hierarchischen Top-down) ein wenig Menschlichkeit und vielleicht sogar Ökologie, wenn auch nicht gegenüber, so doch zumindest zur Seite zu stellen war da schon immens radikal, einfach unglaublich weit weg – im Grunde utopisch.
Und jetzt? Jetzt bezeichnen wir technisch seit über 20 Jahren mögliche Home Office Lösungen als „neue Arbeit“, betrachten flexible Arbeitszeitmodelle und 4-Tage-Wochen noch immer argwöhnisch, fordern „mehr Bock auf Arbeit“ und haben nicht verstanden, dass es längst um viel, viel mehr geht, als Arbeit zu haben, die man wirklich, wirklich gerne macht.
New Work, so wie es Bergmann verstanden hatte, aber auch so wie das Update der New Work Charta es sieht (New Work = Freiheit, Selbstverantwortung, Sinn, Entwicklung und Soziale Verantwortung), ist kaputt. Nicht weil die Ideen schlecht sind, sondern weil wir, in einer uns zunehmend zu komplexen und überfordernden Welt, versuchen Bruchstücke als das Ganze wahrzunehmen und denken, damit dann alles erledigt zu haben. Wir haben ein mikroskopisch kleines Puzzleteil vor Augen und glauben das ganze Universum in Händen zu halten und zu verstehen.
Das Problem: Je weiter wir in die Zukunft gehen, desto wichtiger ist es, das Gesamtbild WIRKLICH zu erkennen. Je weiter wir kommen, desto mehr stellen wir fest, dass das eine Element alleine doch nicht wirklich etwas verändert. Je weiter wir sehen können, desto klarer ist, dass wir nur dann noch unsere Lebenssituationen retten können, wenn wir sehr umsichtig und bewusst, aber auch sehr schnell umsteuern.
Und doch, gibt es etwas, dass schnell alles verändern könnte! So banal es klingt: Wenn wir Arbeit neu verstehen, könnten wir unser Leben besser verstehen, die Grundlagen dafür neu bewerten und vielleicht doch noch Systeme so beeinflussen, dass wir vergleichsweise glimpflich durch die nächsten Jahrzehnte kommen.
Kluge Unternehmen, und davon gibt es ja glücklicherweise, doch viele, sind da schon auf dem Weg.
Bislang ist „Leben, um zu arbeiten“ ein seltenes Ideal und „Arbeiten, um zu leben“ und den Lebensstandard zu halten, die Regel. Arbeit, die nicht unbedingt selbstverantwortlich erledigt werden soll, die nicht immer sinnvoll erscheint, die manchmal ihre soziale (und ökologische) Verantwortung eher leugnet als lebt, die kaum Entwicklungschancen, weder für das Individuum, noch für das Team oder das Unternehmen, bietet und bei der die Freiheit daraus besteht, zwischen den notwendig erscheinenden Übeln zu wählen.
Dabei kann in allen Jobs, in allen Bereichen, allen Branchen, allen Unternehmensgrößen, Arbeit auch so gestaltet werden, dass es Arbeit ist, die ins Leben passt und nicht (nur) umgekehrt, das Leben sich an der Arbeit orientieren muss.
Wir könnten in vielen Bereichen besser und schneller auf die Veränderungen reagieren, wenn wir bei der Art, wie wir Arbeit verstehen und gestalten, umdenken und umsteuern würden. Denn (Erwerbs)Arbeit ist und bleibt auf absehbare Zeit weiterhin das dominante, zentrale Element in unseren Leben.
Ich habe ein paar Fragen gesammelt, die helfen können, den Status zu reflektieren und ggf. die Trendwende in Gang zu setzen:
- Zur „Quality of LIFE@work“: Was kann ein Unternehmen tun, um die Arbeit ans Leben (der Mitarbeitenden) anzupassen, sodass diese sich bestmöglich einbringen und voll auf die Arbeit konzentrieren können und wollen?
- Zur „Quality of work (in LIFE)“: Wie nehmen Mitarbeitende ihre Arbeit wirklich (und ungeschönt) wahr? Ist sie reiner Broterwerb, kraftraubend, Zeitverschwendung oder Inspiration, engagierend, energiegebend, und sinnvoll investierte Zeit? Wie wird miteinander umgegangen?
- Zur „ Quality of workLIFE“: Wie können sich Mitarbeitende mit Ihrer Persönlichkeit, ihren Fähigkeiten, Ihrem Entwicklungswillen, ihrem Engagement und allem, was an gutem in ihnen steckt im Job einbringen? Nutzt das Unternehmen alle Möglichkeiten aus, um ihnen Raum zu geben oder engt es sie ein?
- Quality of work(&family)LIFE
Welche Möglichkeiten erhalten die Mitarbeitenden, um ihr Familienleben mit ihrer Arbeit unter einen Hut zu bekommen?
Was wären eure Antworten darauf? Kennt ihr, arbeitet ihr in, lenkt und leitet ihr Unternehmen, in denen die positiven Antwortmöglichkeiten den Alltag beschreiben. Es wäre spannend, das zu erfahren. Vielleicht lohnt es, eine Übersicht solcher Unternehmen aufzubauen.
Disclaimer 😉
Auch wenn manche, meine Fragen als zu weit gehend wahrnehmen, ich versuche mich hier nicht an Arbeitswelt- oder Kapitalismuskritik. Beide wären, aus meiner Sicht und mit Blick auf das, was wir am Arbeitsmarkt, im globalen Wettbewerb und an Klima und Umweltveränderungen in den nächsten Jahren erleben werden, zwar mehr als angebracht, aber, ganz ehrlich, wir leben alle zu gut und bequem damit und davon, um jetzt radikal zu opponieren. Zudem würde es auch unser ohnehin schon angeschlagene gesellschaftliches Gesamtgefüge zu sehr ins Wanken bringen.
Dennoch sollten wir auch diesen Ideen mehr Raum geben und uns in Richtung einer ökologisch-menschlich statt einer ökonomisch geprägten Arbeitswelt bewegen. Statt ums goldene Kalb zu tanzen könnte, es helfen, Kälber auf der Weide zu beobachten – und vielleicht ist das schon ein zentrales Bild. Denn, ehrlich, wer hat in den letzten Jahren wirklich noch Kälber auf Weiden gesehen?
Noch sechs Sätze in eigener Sache: Veränderungen gibt es auch bei mir. Auch meine Angebote und meine Website waren in die Jahre gekommen und brauchen ein Update. Ich denke da ist für jeden, der sich, sein Team oder seine Organisation in eine Richtung, wie ich sie propagiere, weiterentwickeln will, etwas dabei. Einfach mal reinschauen auf www.guidobosbach.com .
Neu ist auch ein Arbeitgebersiegel/-zertifikat für die Unternehmen, die schon in einer neuen Arbeitswelt angekommen sind. Auch hier lohnt sicherlich ein Blick: www.worklife-zertifikat.de
Feedback, positiv und negativ, solange konstruktiv, ist wie immer willkommen.
08.02.23 | Blog, Management, Nachhaltigkeit |
Arbeit empfindet jeder anders. Für die eine ist es die Erfüllung, für den anderen eine tägliche Qual. Welches Empfinden wann vorherrscht, hängt von vielen Faktoren ab, vor allem aber vom Mikrosystem aus Mitbeitendem und der aktuellen Arbeitssituation, aus Erwartungen und Anforderungen, aus Lebensumständen und Zielsetzungen.
Es ist das altbekannte Thema. Irgendwo zwischen work-Life-Balance, -Blending und -Integration geht es darum, den individuell besten Weg zu finden. Für den Menschen, wie auch für die Organisation. Denn das Ziel ist bei beiden gleich: Beide Seiten wollen das Optimum herausholen, die Ziele verwirklichen und so einfach und bequem wie möglich Erfolge feiern.
Worauf lohnt es also einen besonderen Fokus zu legen?
Vor allem wohl die
workLIFE experience
Egal ob man es mit ‚Balance‘, ‚Blending‘, ‚Integration‘ oder der totalen Abgrenzung versucht, Menschen erleben Arbeit immer als Teil ihres Lebens-Gesamtpakets. Wie dieses Paket geschnürt werden muss, damit die Leitung, die ein Unternehmen von einem Mitarbeitenden bekommt den Erwartungen und Anforderungen entsprechen kann, wie die Voraussetzungen für eine maximale Leistungsbefähigung sichergestellt werden können, ist sehr individuell.
Was den meisten Unternehmen bislang relativ egal sein konnte, weil es immer jemanden gab, den den Job machen wollte und konnte, hat sich in einigen Branchen bereits gewandelt. Viele andere werden das noch erleben. Um den Kunden eine hohe Qualität der Arbeit (Quality of work) garantieren zu können, müssen Unternehmen ihren Mitarbeitern eine zunehmende höhere Qualität ihrer „Arbeit-Privatleben-Kombination“ (Quality of LIFE @work) liefern (können).
Das zweite Thema
Sustainable workLIFE
Nachhaltigkeit wächst in seiner klassischen Bedeutung als Verknüpfung von sozialen, ökologischen und ökonomischen Aspekten. Für Arbeitgeber gibt es eine weitere relevante Komponente, die organisationale Nachhaltigkeit. Zentral ist die Frage, was Unternehmen tun müssen, sich im Markt zu behaupten, zu überdauern und damit ihre Langlebigkeit sicherzustellen. Unmittelbar damit verbunden ist die Frage, wie langlebig Arbeitssituationen und -strukturen sind und welcher Aufwand mit Veränderungen verbunden ist. In klassischen fest gefügten Strukturen ist der Aufwand für mentalen und organisationalen Wandeln aufgrund neuer Technologien und Anforderungen oft riesig. Der Ruf nach agileren Ansätzen und einiges, was im Kontext New Work en vogue ist, sind erste Schritte in diese Richtung, denn die notwendige strukturelle und prozessuale Flexibilität ist auch hier wichtig. Echte vollständige Nachhaltigkeit entsteht aber erst, wenn diese Flexibilität im Kern des Denkens und Handelns der gesamten Organisation fest verankert ist und das Arbeitsleben wirklich erreicht.
Drittens:
workLIFE Management & Führung
Selbst, wenn die Rahmenbedingungen optimal und die Langlebigkeit des Unternehmens gesichert ist, im Unternehmen kommen diese (und alle) Top (down) geplanten Maßnahmen nur an, wenn Management und Führung zusammenpassen, wenn die Rahmen- und Richtungsweisungen der einen mit dem eingeschlagenen Weg der anderen übereinstimmen
Hier trennt sich oft die Spreu vom Weizen. Auch wenn neue Mitarbeiter sich durch Versprechungen überzeugen lassen, am Ende reicht das greenwashing nicht – Umsetzungskompetenz ist gefragt. Der Raum für individuelle Leistungs- und Potenzialentfaltung entsteht nur, wenn Führungskräfte diesen auch eröffnen. Fairness und Wertschätzung sind nur da vorhanden, wo sie auch aktiv vorgelebt werden. Lernmöglichkeiten und Kompetenzerweiterung funktionieren nur da gut, wo die Mitarbeiten selbst oder mindestens zu einem großen Teil mitentscheiden können, welche (Karriere)Schritte sie gehen.
„Bilde die Leute gut genug aus, damit sie gehen können. Behandle sie so gut, dass sie nicht gehen wollen.”
Sir Richard Branson
Was Sir Richard Branson aufzeigt, muss indes auch wirklich getan werden und dazu zunächst in den Köpfen (und Herzen) angekommen sein.
Last but not least
Future (of) workLIFE
Handlungskonzepte in Unternehmen sollten schon immer langfristig und in die Zukunft gedacht werden, auch wenn gerne immer neue Säue durchs Dorf getrieben werden. In diesem Sinn ist auch meine kurze Liste hier nicht wirklich neu. Sie ist nur in den letzten Jahrzehnten einem immer kurzfristigeren Denken zum Opfer gefallen. Je dynamischer, komplexer, hektischer, non-linearer und verworrener die Zeit erscheint, in der wir arbeitsleben, desto resilienter muss das Arbeitsumfeld gestaltet sein. Nur dann sinkt der Stresslevel so weit, dass wir wieder klare Gedanken fassen, gute Ideen erkennen und umsetzen können. Sich darüber klar zu werden ist der erste Schritt, um dann im zweiten darüber nachzudenken, wie die ganz persönliche, individuelle Arbeitssituation, mit samt dem daran hängenden Unternehmen, sich in die Zukunft entwickeln soll. Wer als Unternehmen hier ein klares Bild hat, kann seine Wettbewerbsvorteile im (Arbeits)Markt deutlich besser kommunizieren und die Menschen für sich gewinnen, die den Weg in diese Zukunft mitgehen können und wollen.
Was sind eurer Meinung nach die wichtigsten Erkennungsmerkmale, um zu identifizieren, wie weit ein Unternehmen in die Zukunft denkt und handelt?
Ich freue mich, wenn ihr mir eure wertvollen Ideen und Impulse in den Kommentaren weitergebt.
Wenn Du meinen Gedanken und Impulsen zur Weiterentwicklung von Organisationen und der Entwicklung von Führung langfristig folgen möchtest, dann folge mir auf XING, auf Linkedin oder abonniere meine Blognews. Du erhältst dann als erster den Hinweis auf neue Blogposts in Dein E-Mail-Postfach, noch vor der Veröffentlichung auf den Social-Media-Plattformen.
25.01.23 | Blog, Management, Management Insights |
Das haben wir schon immer so gemacht. Warum sollen wir etwas ändern?
Schon immer mussten sich die Mitarbeitenden an die Systeme und Modelle anpassen, in denen sie gearbeitet haben.
Doch spätestens, seitdem einige Unternehmen begonnen haben, agile Ansätze und New Work ihren Mitarbeitenden überzustülpen, heißt es immer: „Es geht um Haltung“, „Unsere Mitarbeiter müssen lernen, anders zu denken“.
Zwar stehen wieder einmal die Mitarbeitenden im Fokus. Sie sollen wieder einmal sich, ihre Arbeitspersönlichkeit, ihr Tun verändern. Doch, wieder einmal, tut sich im „Restsystem“ wenig. Wieder einmal bleibt dort zu großen Teilen alles, wie es schon immer war. Wieder einmal bleibt die Art, wie das Unternehmen selbst agiert und funktioniert, erhalten. Never Change a running system – until it breaks.… Das Gesamtsystem muss (scheinbar) um jeden Preis erhalten bleiben.
Auch ChatGPT sieht den Entwicklungsbedarf im Wesentlichen bei den Menschen:
„Es gibt mehrere Möglichkeiten, die Haltung von Mitarbeitern nachhaltig zu verändern. Einige davon sind:
- Führung durch Vorbild: Eine Führungskraft, die eine positive Haltung hat und diese auch in ihrem Verhalten zeigt, kann eine große Inspiration für die Mitarbeiter sein.
- Kommunikation: Eine offene und transparente Kommunikation kann dazu beitragen, dass Mitarbeiter sich wertgeschätzt und gehört fühlen.
- Schulungen und Weiterbildung: Durch Schulungen und Weiterbildungen können Mitarbeiter die nötigen Werkzeuge und Kenntnisse erhalten, um ihre Haltung zu verändern.
- Belohnungen und Anerkennung: Mitarbeiter, die für ihre positiven Beiträge belohnt und anerkannt werden, sind eher bereit, ihre Haltung zu verändern.
- Mitarbeiterbeteiligung: Mitarbeiter, die an Entscheidungen beteiligt werden und das Gefühl haben, dass ihre Meinung wichtig ist, sind eher bereit, ihre Haltung zu verändern.
Es ist wichtig zu beachten, dass es keine “One-Size-fits-all”-Lösung gibt und dass jede Organisation andere Ansätze benötigen kann, um die Haltung der Mitarbeiter zu verändern. Eine Kombination verschiedener Ansätze kann am besten funktionieren.“
Ehrlich: Was für eine Arroganz! Was für eine beschränkte Sicht!
Auf der einen Seite stellen viele Unternehmen fest, dass sie zu langsam, zu komplex, zu zögerlich agieren. Sie wissen, dass es Veränderung braucht, sie spüren, dass das Alte nicht mehr taugt. Und was tun sie? Im Grunde nichts verändern!
Wieso soll ich flexibler agieren, wenn der Rahmen dafür nicht gegeben ist. Warum soll ich meine Arbeit priorisieren und in Sprints erledigen, wenn danach irgendwelche Entscheidungsgremien diese Arbeit ad absurdum führen, wenn sie neue Prioritäten setzen oder Anforderungen ändern? Warum soll ich Kosten sparen, wenn es so scheint, als würde das Geld an anderen Ecken mit vollen Händen raus geworfen?
Wer die Notwendigkeiten der Entwicklung auf den Mitarbeitenden ablädt, sollte sich nicht wundern, wenn die nach anderen Optionen suchen.
Wie wäre es, die Haltung der Menschen hinten anzustellen und die Haltung des Unternehmens zuerst anzuschauen und zu verändern.
Oft liegt es an den Widersprüchlichkeiten und Bremsen, die sich in den Modellen finden, an denen Arbeit ausrichten und die Strukturen und Prozesse bestimmen. Viel liegt an den Bürokratien, an den systembedingten Konflikten, an den Unverträglichkeiten der Führungsansätze, an der mangelnden Kommunikation, an der fehlenden Möglichkeit zur Partizipation in Bereichen wie Strategie, Entscheidungsprozessen, an Diskrepanzen zwischen den Erwartungen der Organisation und den Möglichkeiten, die sie den Mitarbeitenden bietet – und an so vielem anderen mehr.
Wie sehr diese die Wirksamkeit behindern, wie sehr sie auch die persönliche Arbeitsfähigkeit behindern, wie es anders aussehen könnte, all das kann man sich überlegen, man kann das alleine oder mit Kollegen reflektieren. Wer ein objektives Bild sucht und damit als Führungskraft zugleich den Startpunkt für eine größere Veränderung setzen will, der kann sich auch Hilfe holen. Hilfe, zum Beispiel im Form eines Management Zwillings, der die eigene Arbeitssituation reflektiert. Ein einfaches Tool mit enormer Aussagefähigkeit und der Möglichkeit, die optimalen Hebel für Veränderung anhand von Szenarien abzuleiten.
Wer das probieren möchte, einfach mal hier starten.
Die Zukunft jedes Unternehmens fängt mit den Menschen an, die bereit sind, sie in die Hand zu nehmen.
23.11.22 | Blog, Management, Management Insights, Nachhaltigkeit |
In diesem Blogpost erfährst Du
- welche Ressourcenbereiche meist sträflich vernachlässigt werden.
- welche individuellen Ressourcen Du im Auge haben solltest und wie dies gelingt
- an welchen Hebeln Du als Führungskraft ansetzen solltest und Effizienz zu erhöhen und die Nachhaltigkeit zu verbessern
Ressourcen werden eines der spannendsten Managementthemen der nächsten Jahre. Nicht nur der Einkauf von Rohstoffen oder das Werben um alte und neue Mitarbeiter, auch Wiederverwertbarkeit, Nachhaltigkeitsaspekte und die Energieversorgung werden immer mehr Aufmerksamkeit fordern. Während wir die ökologische Zerstörung schon mit dem Fernglas erkennen können und wohl kurz vor signifikanten ökonomischen Umbrüchen stehen, lohnt es einen Blick darauf zu werfen, mit welchen Hebeln man sinnvollerweise an diesem System ansetzt, um Verschwendung zu minimieren und Effizienz und Effektivität zu erhöhen.
Während die Staatengemeinschaft sich uneins ist, wie sie die notwendigen Veränderungen in ökologischer und ökonomischer Sicht angehen und die Aufwände verteilen, stellen sich diese Fragen für Unternehmen in dieser Form nicht. Sie müssen sich an die Entwicklungen so schnell anpassen, dass negative Effekte vermieden werden oder ganz ausbleiben. Die notwendige Entwicklung muss in ihnen stattfinden, nur sie selbst können sich fit für die Zukunft machen. Nur sie selbst können sich darauf vorbereiten, dass sich der Umgang mit Ressourcen, ebenso wie der Zugang zu ihnen, teilweise dramatisch verändern kann.
Der Zugang zu wichtigen Ressourcen wird durch zunehmende, globale Konkurrenz immer schwieriger. Spürbar ist dies bereits jetzt zum Beispiel auf dem Arbeitsmarkt. In einigen Bereichen sind und bleiben Fachkräfte Mangelware, wenn es nicht gelingt, neue Quellen aufzutun. Dies setzt aber ein Umdenken in vielen anderen Bereichen voraus.
Die „Materialbeschaffung“ war in vielen Unternehmen lange ein Thema, dass kaum eine bzw. keine strategische Komponente und Bedeutung besaß. Inzwischen wird immer klarer, dass ein sehr bewusster, strategischer Angang notwendig geworden ist. Das Thema Ressourcen ist, ebenso wie „Nachhaltigkeit“ auf der Managementebene angekommen und es ist für mich eine Frage der Zeit, wann wir die ersten „Chief Resource Officer“ sehen werden.
Erschwert wird diese Entwicklung jedoch durch einen sehr engen Blick auf das Thema. Einige wichtige Bereiche werden nicht in die Betrachtung einbezogen, obwohl sie relevanten Einfluss auf die Wertschöpfung, den Erfolg und die Entwicklung des Unternehmens haben. Am markantesten sind dabei die Themen Management und Organisation.
Management ist als soziale Technologie, als Bindeglied zwischen der Idee und Intention eines Unternehmens, durch die struktur- und regelgebende Funktion, eine der tatsächlich am leichtesten zu beeinflussenden und zugleich bezüglich ihrer Wirkung auf die Wertschöpfung wirksamsten Ressourcen.
Das Organisationsmodell hat eine ähnlich wichtige Bedeutung, wenn es darum geht, die Grundlage für reibungslose, effiziente und effektive Zusammenarbeit zu schaffen.
Wie sehr diese Themen auch in der Führungskräfteaus- und -weiterbildung vernachlässigt wurden, zeigen immer wieder Diagnostiken, die wir als „Management Insights“ Netzwerkpartner weltweit durchgeführt haben. So sind ca. 2/3 der betrachteten Unternehmen hier schlecht bis miserabel aufgestellt. Wobei die Dunkelziffer wahrscheinlich enorm hoch ist, da wir naturgemäß nur von Führungskräften beauftragen werden, die aktiv an einer Verbesserung interessiert sind. Ich vermute daher, dass bei über 90% der Unternehmen hier großer Handlungsbedarf besteht.
Viele Unternehmen verharren zu lange in, bei weitem nicht mehr zeitgemäßen, Management- und Organisationsansätzen. Zu selten ist bewusst, wie sehr Regeln, Prinzipien und Annahmen handlungsleitend sind und einer effektiveren Zusammenarbeit im Wege stehen. Wann immer der Ruf nach mehr Agilität und New Work laut wird, sollte zunächst ein Blick auf diese systemische Basisressource geworfen werden.
„Ressourcen sind alle Mittel und Maßnahmen, die es ermöglichen, zielgerichtet, effizient, effektiv (und nachhaltig) Herausforderungen zu meistern und Ziele zu erreichen.“
Vor diesem Hintergrund habe ich ein neues Tool entwickelt, um den Umgang mit Ressourcen ganz unterschiedlicher Art stärker ins Bewusstsein zu rücken. Es beginnt mit der Frage, welche Ressourcenbereiche welche Art von Bedeutung für das Unternehmen haben und welche Verfügbarkeit absehbar ist.
Konkret betrachte ich dabei folgende Bereiche:
- Die Rahmenbedingungen (Strukturelle Ressourcen), d.h. u.a. Regeln, Prinzipien, Annahmen; Entscheidungs- & Organisationsstrukturen; Räumliche und technologische Infrastruktur; die Zeit (Entscheidungsfristen, Projekte, Arbeitszeiten…)
- Die Menschen (Soziale Ressourcen), d.h. u.a. neue und vorhandene Mitarbeitende und deren Bedürfnisse und Anforderungen; (besondere) kreative Fähigkeiten; (besondere) körperliche Fähigkeiten; Partnerschaften mit Individuen und anderen Unternehmen
- Die Fähigkeiten (Organisationale Ressourcen), d.h. u.a. Strukturelle Fähigkeiten (Maschinen, Bauten, Fahrzeuge, ….); Umgang mit kognitiven Fähigkeiten, Lernen & Wissen (Kompetenzen der MA, Patente, Entwicklungsmöglichkeiten…)
- Die Rohstoffe und Energie (Ökologische Ressourcen), d.h. u.a. Energie und energiebedingte Emissionen; Rohstoffe und Recycling
und
- die Finanzen (Ökonomische Ressourcen), d.h. u.a. Geld (Budgets, Verfügbarkeit, Zugang); weitere Zugangsrechte und Lizenzen
Anhang einiger Kernfragen und erweiterter Reflexionsfragen, die sich um die Nutzung der richtigen Ressourcen, sowie die richtige Nutzung dieser Ressorucen, auch vor dem Hintergrund größerer ökologischer, sozialer und ökonomischer Nachhaltigkeit drehen, kann man mit diesem Canvas weit in die Thematik eintauchen. Ziel ist es, die Weichen im Fundament des Unternehmens richtig zu stellen, um dauernde Konflikte und Diskussionen um Details zu vermeiden.
Ein paar wichtige Ansatzpunkte für einen effektiveren Umgang mit sehr individuellen Ressourcen lassen sich daraus ebenfalls ableiten. Natürlich kann man in einem komplexen Arbeitsumfeld nicht einfach Regeln und Annahmen unabgestimmt an die eigene Denk- und Handlungsweise anpassen. Aber es lohnt dennoch ganz für sich über die Relevanz und Sicherung entscheidender Ressourcen nachzudenken. Ganz vorne dabei um wichtig im Kontext workLIFE: die Aus- und Weiterbildung, der Zugang zu Informationen und die Möglichkeit sich in Entscheidungen einzubringen und diese zu treffen. Dabei sind Bedürfnisse, Erwartungen und Gefühle wichtige Teile im Zusammenhang mit der wichtigen Ressource: Selbstwirksamkeitsgefühl. Diese schließt unmittelbar an die psychische und physische Gesundheit an. Auch sie sind wichtig, um im Arbeitsleben die Fähigkeit zu erhalten, seine Leistungspotenziale einzubringen.
Ein anderes Element: Dein Arbeitsplatz und Deine Arbeitssituation. Geben oder rauben sie Energie und Wohlbefinden? Hier ist natürlich zusätzlich die Frage der Veränderbarkeit relevant.
Aus Sicht der Nachhaltigkeit ist etwa im Zusammenhang mit Home Office Regelungen der Energieverbrauch für den Weg zur Arbeitsstätte, aber auch der Aufwand und die Herkunft von Strom und Wärme (Heizung) im Home Office ein Thema, ganz abgesehen von der veränderten (Ab)Nutzung Arbeitskleidung und deren Reinigung. All das spielt wiederum in Deine Lebensressource „Zeit“ hinein. Alles Aspekte, die man sich durchaus ansehen sollte. Da Du sicherlich nicht der einzige bist, der darüber nachdenken sollte, thematisiere das Ganze doch mal beim Mittagessen mit Kollegen oder beim abendlichen Zusammensein mit Freunden. Ich bin sicher, Du kommst noch auf viele weitere relevante Ressourcen, denen Du individuell mehr Beachtung schenken solltest.
Wenn Teil Deiner Rolle im Unternehmen ist, Dich auch um die Arbeitsfähigkeit Deiner Kollegen zu kümmern, dann sind ganz konkret die Ressourcen, bei denen es erfahrungsgemäß die größten Baustellen gibt:
- Inhaltliche Aufgabenstellungen, s.d. die individuellen Kompetenzen bestmöglich auf die Wertschöpfung einzahlen
- Strukturen die abgrenzen, statt Zusammenarbeit zu erleichtern
- Nicht mehr relevante und nachvollziehbare Annahmen und Regeln, die zu oft so sehr in den Arbeitsalltag eingeflossen sind, dass sie nicht mehr hinterfragt werden
- Schwierige Kommunikations- und Interaktionsmuster, die notwendigen Wissenstransfer und Transparenz behindern
- Entscheidungen und die Vermittlung von Folgen und Konsequenzen
- Dialoge zur Intention des Unternehmens, den Zielen und konkreten Strategien
- die Nutzung der bestgeeigneten Technologien
- ein Arbeitsumfeld, das fokussiertes Arbeiten ermöglicht
- Einsparung individueller, organisationaler und (natürlich auch) „normaler“ Energie und Zeit
Das Ziel ist Leistungsbefähigung sicherzustellen, damit Leistungsfähigkeit und Leistungswille Raum bekommen und nachhaltig & langfristig erhalten bleiben.
Wenn Du Fragen dazu hast, melde Dich gerne bei mir.
Derzeit nutze ich meine freien Ressourcen, für die Arbeit an einem umfassenden, systemischen Blick auf Zusammenarbeit und das Zusammenspiel verschiedener Modelle (Businessmodell, Managementmodell, Organisationsmodell, etc). Wenn Du Dich dafür interessierst, dann folge mir auf Xing oder Linkedin und abonnieren meine Blognews.
Wenn Du meine Ressourcen für die Arbeit an und in Deinem Unternehmen gewinnen willst, dann melde Dich per mail oder PN bei mir.
09.11.22 | Blog, Leadership / Führung, Management |
Warum die Arbeits-Klimakatastrophe weitergeht und wie uns kluge und klare Regeln helfen können.
Ganz kurz
Die meisten Unternehmen sind daran interessiert, den Komplexitätsgrad möglichst zu verringern und führen dazu neue Arbeitsmethoden ein. Einige dieser Methoden funktionieren dann besser, wenn das „Mindset“ der Anwender „stimmt“. Um den Erfolg dieser Methoden zu gewährleisten, wird versucht, die Mindsets zu beeinflussen. Doch dieser Schritt kann auch nach hinten losgehen. Gelebte Mindsets sind auch immer Individualität und mehr Individualität verstärkt die Komplexität, statt sie zu verringern.
Ein ergänzender oder auch alternativer Ansatz ist, zunächst auf die Grundstrukturen der Modelle zu schauen, auf denen das komplexe System „Organisation“ aufbaut. Oftmals hilft es hier, mit klügeren und klareren Regeln, Normen, Annahmen und Strukturen ein Fundament zu schaffen, dass dabei hilft die neuen Methoden erfolgreich zu nutzen.
Etwas länger
Es scheint egal zu sein, um welches Organisations-, Unternehmens-, Führungsentwicklungsthema es geht, immer taucht irgendwo, oft schon am Anfang, der Begriff „Mindset“ auf. Mindsets sollen verändert, angepasst, reflektiert werden, sie sollen agiler, wachstumsorientierter, positiver sein.
Das klingt für mich ein wenig, wie das Greenwashing bei CO2 Emissionen oder unser allgemeines wegducken, wenn es darum geht selbst aktiv zu werden, um den Klimawandel mit vielen kleinen Schritten zu bremsen. Statt umfassende Maßnahmen zu ergreifen, um CO2 Emissionen zu vermeiden, werden Waldgebiete am anderen Ende der Welt gekauft und der Zertifikatehandel blüht. Statt unser Denken und Handeln zu reflektieren, in ihrer Wirkung zu hinterfragen und ggf. anzupassen, warten wir darauf, dass andere aktiv werden.
Hier geht es nur um das Arbeitsklima, da um das Weltklima. Beiden gemeinsam ist, dass es katastrophale Folgen haben kann, wenn wir die Themen vernachlässigen oder falsch angehen.
Das „Mindset“
Beim Mindset ist der Hintergrund eigentlich klar, einfach und logisch: Wir haben gelernt, dass sehr viel von dem, was wir tun, insbesondere, wenn wir es gemeinsam tun wollen oder müssen, in hohem Maß von unseren Denk- und Verhaltensmustern abhängt. Wenn an dieser Stelle als Dinge nicht so laufen, wie es für das Unternehmen optimal wäre, hat man früher die Zügel enger gezogen und die Mitarbeiter mehr an die Kandare genommen.
Inzwischen sind wir so weit, dass wir stattdessen versuchen, (neue) Verhaltensnormen zu etablieren, sodass die Organisation, die gesetzten Ziele wahlweise leichter, schneller, zielgerichteter und/oder sozial akzeptierter erreicht. Ziel ist jetzt, mit der weiter wachsenden Dynamik und Komplexität umzugehen. Das richtige Mindset, möglichst auf organisationaler Ebene tief verankert, erscheint als die Lösung all unserer Probleme.
Auf dieser Basis wäre es gut in den Unternehmen mehr dieser agileren, positiveren, sozialeren, unternehmerischeren Mindsets zu ‚besitzen’, um komplexe Antworten auf die komplexen Fragestellungen der heutigen Märkte und Unternehmensumfelder geben zu können. Denn am Ende sind es (allein) wir Menschen, die die Kompetenz besitzen mit Komplexität umzugehen, auch wenn es uns selbst nicht immer so erscheinen mag und sie uns auch immer wieder überfordert.
Das Wohl und Wehe aller Mindsets ist aber: Sie sind gelebte Individualität – und das ist richtig und wichtig, aber eben auch das Problem. Denn Individualität ist ein, wenn nicht DER größte Komplexitätstreiber.
Die Gefahr ist, dass, wenn jeder so macht, wie sie/er kann und will, schnell ein Maß an Komplexität erreicht ist, das aus dem Ruder läuft und aus Organisationssicht nicht mehr verkraftbar ist.
Also, müsste man an den Mindsets so arbeiten, dass die Menschen mehr für das Unternehmen tun, sich besser einbringen, mehr engagieren, stärker performen UND ZUGLEICH die Individualität einschränken.
Das ist allerdings ein Eingriff, der nur bedingt gelingt und zuweilen die Situation nur weiter verschlimmbessert.
Die vielen Menschen, die ich bis heute kennenlernen durfte, würde ich mit Blick auf die Veränderbarkeit und die Möglichkeit der Einflussnahme auf ihr „Mindset“, ganz grob, wie folgt gruppieren:
- Es gibt diejenigen, die gelernt haben, dass ein nicht übertriebenes Maß an Reflexionsfähigkeit deutlich dabei hilft, den für sie besten Weg durch dieses Leben zu finden. Sie sind oft offen für ehrliches und authentisches Feedback und können mit Kritik und neu vermittelten Perspektiven so umgehen, dass sich eine Veränderung ihres Haltungs- und Verhaltensmusters ergibt, weil sie es für sich persönlich (und für ihr soziales Umfeld) für besser geeignet halten. Diese Menschen überzeugen sich (nur) selbst, die Dinge anders zu machen. Es sind diejenigen, bei denen man ein „growth mindset“ wahrnimmt.
- Es gibt diejenigen, die sich durch die Ansichten von Meinungsbildnern beeinflussen lassen und sich mittelfristig gut und gerne anpassen. Solange das Gesamtgefühl für sie stimmt, nehmen sie Einschränkungen in Kauf. Wichtig ist, dass keine Unsicherheiten und Instabilitäten entstehen. Diese Menschen kann man mit guten Argumenten überzeugen, im Job nach den Vorgaben zu agieren. Hier wirken Trainings, Coachings und Schulungen im allgemeinen ganz gut. Das tatsächliche Mindset ändert sich vielleicht nicht, aber die Menschen wissen, was von ihnen erwartet wird und handeln dementsprechend. Auch das ist schon ein großer Gewinn!
- Es gibt noch diejenigen, die ihr „fixed mindset“ besitzen und einmal gewonnene Überzeugungen nur sehr schwer aufgeben. Sie besitzen eine gewisse Skepsis gegenüber dem (sich langsam veränderndem) Status Quo und versuchen zu festzuhalten und zu bewahren, was sich (oft) kaum aufhalten lässt. Sie lassen sich kaum überzeugen, Veränderungen anzunehmen.
Welchen Anteil diese verschiedenen Gruppen in der Organisation haben, hängt von vielen Dingen ab, von der Aufgabenstellung, der Art und jeweiligen Ausrichtung der (Wissens-)Arbeit, der Talentsuche bzw. dem Recruiting, der Kultur und dem Arbeitsklima etc.
In der Konsequenz heißt das: Man muss schon sehr gezielt schauen, an wessen Mindset man arbeiten will. Von den Angehöriger zweier dieser Gruppen kann der Versuch an deren Mindset zu feilen als übergriffig empfunden werden und damit auf maximalen Widerstand treffen. So bleibt die Frage, wie man damit umgehen kann.
Ich sehe da vor allem den Weg über die guten alten, aber dann doch ganz anders genutzten Regeln und Rahmenbedingungen.
Wenn man an und in Organisationsstrukturen denkt, denkt man zunächst und zumeist in Organisations-, Führungs- und Strukturmodellen. Und das aus gutem Grund: Modelle haben einen enormen Vorteil: sind ‚nur‘ kompliziert. Sie tragen keine eigene Komplexität in sich, zumindest sollten sie das nicht, um erklär- und umsetzbar zu bleiben. Aus Ihnen wird erst dann ein komplexes System, wenn der Mensch beginnt in und mit ihnen zu arbeiten.
Solche Modelle bestehen zum größten Teil aus mehr oder wenigen einfachen, impliziten wie auch expliziten Regeln, mit den wir komplexe Sachverhalten „kleinreden“. Auf diesem Weg werden diese dann – nur noch kompliziert – wenigstens annähend beschreib- und damit handhabbar. Das verändert zwar nicht die Komplexität des Problems, liefert aber Ansätze, um mit geeigneten Rahmenbedingungen und der Fähigkeit der Menschen, mit Komplexität umzugehen (indem er/sie sie zugleich zum Modell hinzufügt).
Regeln, Regeln Regeln?!!
Hier lohnt sich eben auch der zweite Blick, um vielleicht doch einen Weg zu finden, die innere, im System steckende, Komplexität von Unternehmen zu verringern. Ich sehe an dieser Stelle vor allem kluge und klare Regeln. Regeln, die den einen Raum geben, um Dinge auszuprobieren und das Unternehmen zukunftssicherer zu machen, Regeln, die die anderen verstehen und anwenden können, um ihren Job gutzumachen und Regeln, die Weiterentwicklung nicht nur bedingen, sondern fordern, und für diejenigen, die das Unternehmen unter Umständen zu sehr auszubremsen drohen, klare Konsequenzen folgen lassen.
So kann eine Regel sein, Regeln zu identifizieren, die Arbeit verkomplizieren, statt sie zu erleichtern. Eine andere Regel kann sein, Ideen und Innovationen mittels virtuellem Crowdfunding durch die Mitarbeitenden zu unterstützen, sodass neue Ideen einfacher einen Weg finden ausprobiert zu werden und zugleich viele Menschen die Erfolgschancen mit bewerten und das Thema unterstützen. Eine dritte Veränderung könnte sein, Entscheidungswege und/oder Bonizahlungen auf den Prüfstand zu bringen und ihre Wirkung im Gesamtkontext zu betrachten, statt nur die individuellen Vorteile zu sehen.
Es ist nicht leicht „kluge“ und „klare“ Regeln zu finden, die in und für eine spezifische Organisation funktionieren. Es ist ein Prozess, der viele Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven, Denk- und Handlungsweisen mit einbeziehen sollte. Aber es ist eben wieder mal auf ein Prozess der verbindet, Verständnis schafft und allein dadurch schon die innere Komplexität verringert.
Vielleicht lässt du den Gedanken mal sacken, und ihr startet in eurer Organisation einfach mal den Versuch zunächst an den Regeln, statt den Mindsets zu arbeiten. Werft doch zunächst einfach noch mal einen Blick auf die Normen, Vorgaben, Annahmen und Strukturen. Ich bin überzeugt, dass an der Stelle in jedem, wirklich jedem Unternehmen noch einiges an Potenzial steckt, dass leichter zu bearbeiten und zu heben ist, als auf anderen Wegen.
Anfragen zur gemeinsamen Arbeit an Normen, Regeln, Rahmenbedingungen, Annahmen und Strukturen gerne per e-mail oder Direktnachricht.
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