27.02.20 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Organisationsgestaltung, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Führung wird immer anspruchsvoller. Es reicht in den meisten Organisationen schon lange nicht mehr aus, mit klaren Weisungen und Aufträgen den Mitarbeitern zu sagen, was es zu tun und zu lassen gilt. Immer komplexere Umfelder erfordern von Führungskräften entweder die Fähigkeit exponentiell neue fachliche, psychologische und soziale Kompetenz zu entwickeln oder einen „neuen“ Weg einzuschlagen, um nicht selbst in der Überforderungsfalle zu landen. Die Herausforderung ist, dass diese, sich immer schneller und weniger erwartbar entwickelnden Umfelder weder Gelegenheit bieten, sich anzupassen und neue Kompetenzen aufzubauen, noch neue Wege tatsächlich auszuprobieren. Die aktuell durch den Covid-19 verursachten Entwicklungen, die von einem einzelnen erkrankten Schuppentier ausgehend, jetzt globale Auswirkungen besitzen und weltweit Unternehmen ganz konkret wirtschaftlich treffen, sind da nur die Spitze des Eisbergs.
Wer zukunftsgerichtet Menschen in einer Organisation führen will, wer als Führungskraft Anerkennung finden will, der muss sich, mit steigendem Erwartungsdruck von allen Seiten darauf einlassen etwas, im ersten Moment vollkommen widersinnig anmutendes zu tun: bewusst, gezielt und dosiert „loszulassen“.
Was bedeutet „loslassen“?
Im ersten Moment klingt „loslassen“ danach, den Mitarbeitern alle gewünschten Freiräume weitgehend und unmittelbar zu gewähren. Doch, wer so handelt überfordert sich und die meisten Beteiligten in/an der Organisation. Wer die Entwicklung mehrerer Kinder miterlebt hat, kennt das: Jeder hat andere Bedürfnisse, eine andere Art und Geschwindigkeit mit Herausforderungen umzugehen, ein anderes Selbstbewusstsein, -verständnis und -vertrauen. Jeder braucht einen anderen Zugang zu dem, was später als „mehr Freiraum“ wahrgenommen wird. Sonst läuft – so glaubt man – den ganzen Tag die Spielkonsole und die Chipstüten leeren sich im Minutentakt. (Zum Glück läuft es dann doch meist anders, wenn man die Kids die Verantwortung tatsächlich gibt.)
Zwar sind Mitarbeiter im Regelfall Erwachsene mit anderen Ansprüchen, anderen Erfahrungs- und Kompetenzhintergründen, aber die meisten alten, konservativen Organisationsmuster zwingen sie dennoch in erziehungsgleiche, „kindähnliche“ Abhängigkeitsstrukturen. Sich aus diesen heraus zu entwickeln ist eine Aufgabe, die von beiden Seiten ein achtungsvolles und achtsames Vorgehen erfordert.
Was bringt loslassen?
Wenn es so schwierig ist, warum dann nicht bei den alten Muttern bleiben?
Wer genauer hinschaut bemerkt, dass sich „erwachsen zu sein“ und „erwachsen zu handeln“ in den letzten 25 Jahren in einem hohen Maß verändert hat. Mit der Entwicklung weltweiter, individueller Echtzeitkommunikation und einer exponentiell wachsenden Menge an theoretisch verfügbarem Wissen ist die Notwendigkeit für jeden einzelnen gewachsen, sich entsprechend zu verhalten. Wir wissen heute viel mehr über die Auswirkungen unseres Handelns, haben mehr Einflussmöglichkeiten und tragen somit (theoretisch) jeder ein höheres Maß an Verantwortung für den Wandel in der Welt.
Jedoch sind wir oftmals in den Mustern einer Sozialisierung und eines Verantwortungsgefühls gefangen, die eben noch aus den alten Zeiten stammen. Zurzeit zeigen „die jungen“ wieder mal aber wohl mehr denn je, wie man damit auch anders umgehen kann.
In einer Führungspositionen loszulassen ist damit ein persönlich befreiender Schritt – mit all den vermeintlichen Gefahren, die das zu bergen scheint. Es ist ein verantwortungsbewusster Vorgang, der andere wieder mehr in deren Verantwortung bringt – was manchmal auch auf Widerstände stößt, weil.. na, ich sagte es schon…
Es befreit auch, weil sich, damit vermehrt Gelegenheiten ergeben, in denen man die eigene Meinung mit bewusster und (noch) verantwortlicher handelnden Mitarbeitern besser diskutieren und reflektieren kann. Man steht nicht mehr allein und kann sich so mehr Rückhalt und Anerkennung erarbeiten. Man erhält Zugang zu den „neuen Insignien der Macht“ und schafft was Führung tatsächlich ausmacht: Man gibt Menschen die Möglichkeit zu folgen, ohne dies Top-down entscheiden zu haben, sondern weil sie frei entscheiden können und für sich Vorteile darin sehen.
Natürlich öffnet das auch den Raum für anderen Ansichten und Meinungen, natürlich öffnet es für Diskussionen und Kritik, die zuvor unmöglich waren, aber damit entsteht auch die Chance vielfältigere Lösungen zu entwickeln und Antworten auf die Problemstellungen der „VUCA-Welt“ zu finden. Die so gefundenen Antworten auf Vielfalt, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit fallen oftmals besser und erfolgversprechender aus, wenn mehr als nur eine Perspektive einfließt.
Loslassen will gelernt sein
Hinzugehen und Montagmorgens per mail zu kommunizieren „Dann macht halt, was ihr für richtig haltet“ ist entsprechend ein Schuss, der schnell nach hinten losgehen kann.
Zielführender ist es, bei sich selbst zu beginnen, ein paar Dinge loszulassen und zu schauen, welche Entwicklungen sich ergeben.
- Persönlicher Verzicht: Das erste Loslassen muss nicht – oder nur in geringem Maß – andere betreffen. Leichter fällt es, bei sich selbst beginnen, sich zu beobachten und zu fragen, auf welchen Bereich man in Zukunft weniger Einfluss nehmen will oder welche Routinen verzichtbar sind. Die Frage ist, welche Wege, welche Abläufe, welche Standards und kleinen Entscheidungen man weglassen oder anderen überlassen kann, ohne dass die Dinge gleich aus dem Ruder laufen.
- Persönlichen Rahmen abstecken: Die zweite Frage ist, welche Dinge wirklich persönlich Bedeutung besitzen und welche Rahmenbedingungen und Regeln notwendig sind. Was ist wichtig, um sich weiter wohlzufühlen? Was muss unbedingt bleiben wie es ist, wo kann man zulassen, dass sich Dinge weiter entwickeln? Ist es wichtig den Schreibtisch abends leer gearbeitet zu haben, an allen Meetings teilzunehmen und jede Entscheidung abzuzeichnen oder ist es nicht auch möglich anders mit den Themen umzugehen? Sind alle Termine im Kalender wirklich von ultimativer Bedeutung?
- Organisationalen Rahmen reflektieren: Was man für sich getan hat, kann man auch für die (Teil)Organisation tun, die bislang eng(er) geführt wurde. Welche Prinzipien und Grundannahmen sind wirklich wichtig, damit der Geschäftsbetrieb möglichst störungsfrei läuft? Was ist überflüssig und „kann weg“? Welche Standards und Routinen behindern mehr als das sie nützen? Warum wurden die Dinge bislang so gemacht, wie sie gemacht wurden und wohin soll sie Reise gehen, d.h. mit welchem Selbstverständnis soll die Organisation in die Zukunft gehen.
- Individuellen Raum schaffen: Wurden so die Voraussetzungen geschaffen, fällt es leicht(er) auch auf einer individuellen Basis mehr Raum zu geben. Dennoch ist dies der wohl schwierigste Schritt, weil nach dem bereits begangenen persönlichen Weg tun auch auf der anderen Seite, bei den Mitarbeitern, die Bereitschaft und der Wunsch vorhanden sein sollte, diese Dinge in dem wahrscheinlich neu gestalteten Rahmen zu übernehmen und in diesem Kontext zu verantworten. Dafür braucht es oftmals mehr Austausch und Beziehungstiefe, mehr Vernetzung und Offenheit für andere Meinungen. Gelingt es, ist ein zweites wesentliches Ziel „neuer“ Führung erreicht: Man hat anderen den Raum gegeben, selbst zum Leader zu werdend (temporär) Führung zu übernehmen. Das ist auch den Schritt, der den größten persönlichen Nutzen für denjenigen besitzt der loslässt, denn der so entstehende Raum erlaubt es, selbst empfangsbereiter für die vielen Dinge zu werden, die zuvor in der Last des Arbeitsalltags untergegangen sind. Loslassen wird so zum „load balancer“ und ist auch ein Befreiungsschlag.
Im Kern geht es darum, die Grundvermutung wieder aufleben zu lassen, dass auf Basis klarer, gemeinsamer Parameter der „gesunde Menschenverstand“ und ein „gesundes Menschengefühl“ dazu führt, dass man wieder gemeinsam am gleichen Strang und in die gleiche Richtung zieht, auch ohne, dass dies ständig neu eingefordert und neu kontrolliert werden muss. Loslassen heißt Verantwortung zu übergeben und (auf beiden Seiten) Verantwortung dafür zu übernehmen, dass die Zusammenarbeit einfach, wirkungsvoll und erfolgreich funktioniert. Ein gerade geleastes Dokument von Tesla zeigt auf, wie diese Parameter und Rahmenbedingungen dort formuliert wurden.
Es ist die Verantwortung dafür, dass Raum da gegeben wird, wo er hilfreich und notwendig ist. Raum um Selbstbewusstsein, Kompetenzen und Fähigkeiten wachsen zu lassen und Raum um selbst, als „amtierende Führungskraft“, langfristig neuen Entwicklungsraum zu erhalten. Loslassen ist win-win, für den Preis die Dinge bewusster zu betrachten und Beziehungen zu vertiefen. Und gute Beziehungen, zusammen mit der Gewissheit, dass Raum da ist, um sich voll einzubringen, sind der Treibstoff für Hochleistungsinteraktion und maximale Wirkung. Eigentlich also doch ein lohnendes Ziel.
07.01.20 | Allgemein, Blog, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
>>> Meinung
Wie schön wäre es, wenn wir (wieder) mehr auf einen Gott vertrauen könnten. Eine allwissende, wohlwollende, charismatische, komplexitätskompetente, systemisch denken- und handelnde, vorausschauende, weisungswillige und -befugte Instanz, die als Ziel und Richtung vorgibt, gegenseitige Verbundenheit und Vertrauen aufzubauen und die es uns in unserer (Arbeits)Welt ermöglicht, tatsächlich den Mensch in den Fokus zu rücken. Und das alles rechtzeitig, bevor wir noch intensiver und mehr mit Maschinen interagieren und damit rechtzeitig, bevor wir vollends die ethische und moralische Kontrolle verlieren.
Das für mich (derzeit) prägnanteste Beispiel ist unsere vielfache (Filterblasen)Diskussion um den (so wichtigen) Menschen- oder auch Kundenfokus. Klar, es gibt einige Unternehmen, die den einen und damit immer auch den anderen tatsächlich leben, die allermeisten spielen aber nur Theater. Sie imitieren Kunden- oder Mitarbeiter- oder Menschenfokus und sind in Wahrheit doch maximal chef- und führungsfokussiert. Das ist einfacher, bequemer und entspricht eher unserer Sozialisierung – nicht nur der, der Führungskräfte, sondern unser aller.
Dafür nimmt man dann in Kauf, dass man nicht so kann und darf, wie man es „eigentlich“ gerne würde. Man nimmt in Kauf, dass man bei Entscheidungen kaum Mitsprache hat, dass man sich an die Vorgaben hält, auch wenn man weiß, dass es besser anders und anders besser geht. Man steckt zurück, weil man den Konflikt scheut und fürchtet ohnehin den kürzeren zu ziehen. Man lässt Macht gewähren, wo es sinnvoller und erfolgversprechende wäre mitMach(t)en zu können. Auch wenn wir wissen, dass es weder für das Unternehmen noch für uns selbst von Vorteil ist immer wieder so zu agieren.
Warum handeln wir alle, immer (mal) wieder, dann doch so?
Weil es ganz natürlich ist, den bequemeren, einfacheren Weg zu gehen, Verantwortung abzugeben, nicht immer mit vorne zu stehen, sagen zu können, dass die anderen das so wollen. Und wir machen dabei mit, weil für viele der Aufstieg, das Karriereziel „Führungskraft“ natürlich weiterhin attraktiv ist – und wer sägt schon an dem Ast, auf dem er selbst mal sitzen möchte?!
Der Wunsch Alpha-Wesen zu sein, ist tief in uns verwurzelt. Und neue Organisationsutopien schüren zudem die Angst davor, dieses Lebensziel nicht (mehr) umsetzen zu können. Wenn alle gleich sind, wo bin ich dann gleicher?
Andererseits wollen viele andere auch gar keine Führungskarriere. Sie wollen die Verantwortung für ihr Privatleben, aber nicht unbedingt für die Dinge, die sich bei der Arbeit weit jenseits sinnvoller Kontrollmöglichkeiten und außerhalb der Komfortzone abspielen. Die Angst vor den schlaflosen Nächten wächst mit der Sorge, über sich selbst hinauszuwachsen.
Und so wird weiter die Kompetenz der Disziplin untergeordnet, das Vertrauen dem Misstrauen, die Selbstverantwortung den Vorgaben, die langfristige Zukunft dem kurzfristigen Profit. Wir denken in Kategorien wie Arbeitszeit statt -wirkung, Boni statt Beteiligung, Einzel- statt gemeinsamer Verantwortung und manifestieren damit immer mehr tief verankerte, erlernte Hilflosigkeit. Sich tatsächlich für das eigene Tun verantwortlich fühlen zu können, das schaffen wir im Privatleben manchmal und im Berufsleben selten.
Das mag als kurzfristige Strategie wunderbar funktionieren. Mittel- und langfristig limitiert es aber die Führungskräfte, Chefs und Unternehmen, indem sie die großen Hebel für Macht und Einfluss aus der Hand geben. Denn diese stecken mittel- und langfristig viel mehr im gemeinsamen und gemeinsam genutzten Potenzial als im kurzfristigen Druck. In dem Potenzial das jeder nur in die Gemeinschaft einbringt, wenn es ihm und ihr selbst langfristig mehr Zufriedenheit bringt. Am Ende muss sich halt bei der Aktion jeder irgendwie damit wohlfühlen. Nacht und Einfluss der Zukunft haben diejenigen, denen es gelingt die Potenziale der Freiwilligen, der Follower und Netzwerke, hinter ihnen zu bündeln und nutzbar zu machen.
Der technische Fortschritt hat uns Aufgaben eingebrockt, die es nun gilt anzugehen. Die Digitalisierung erlaubt uns, Wissen jederzeit und überall zu nutzen, aus unserer Jackentasche heraus mit der ganzen Welt in Echtzeit zu kommunizieren. Sie hat Gemeinschaft in einem Maß erlebbar gemacht, dass vor 10 Jahren unmöglich schien. Aber wir kranken auch noch an den Folgen der letzten großen technischen Revolutionen. Sie haben die Grundlage für unseren Wohlstand und die heutigen Entwicklungen geschaffen, aber auch, als unbewusste und ungewollte Nebenwirkung, den Klimawandel enorm beschleunigt und uns in den Organisationsstrukturen entmündigt. Alles mit dem Ziel größer, schneller, weiterzukommen, bis an den Rand unseres Planeten und darüber hinaus. Nun langsam, nachdem jeder Winkel erreicht, erforscht und „zivilisiert“, d.h. an das Wirtschafts- und Handelssystem angeschlossen ist, ist es Zeit die Welt und ihre Ressourcen als begrenzt und schützenswert zu realisieren.
Es ist damit an der Zeit bei dem was wir tun und wie wir es tun wohldosierter und bewusster Gas und Bremsest zu nutzen. Es ist Zeit Nachhaltigkeit in ihren drei Dimensionen soziales, ökologisches und ökonomisches, zur gemeinsamen Basis des Handelns auch und vor allem in Unternehmen werden zu lassen. Fernab von greenlabeling ist es Zeit, sich bewusst zu machen, dass, nachdem sich unsere Vorfahren das Recht genommen hatten, die Welt und die von uns genutzte Technologie immer weiterzuentwickeln, wir nun gemeinsam in der Pflicht stehen, die Konsequenzen anzunehmen. Es ist das Erbe, dem wir uns stellen sollten, um selbst ein annehmbares Erbe zu hinterlassen.
Ich glaube fest daran, dass es uns leichter gelingen wird dieses Erbe zu gestalten, wenn wir auch beginnen Unternehmen und Organisationen wieder langfristiger und nachhaltiger (aus-)zu-gestalten. Es gibt Beispiele, die zeigen, dass sich die Themen nicht ausschließen. Gerade im deutschen Mittelstand gibt es viele Familienunternehmen, die sehr erfolgreich mit anderen Maßstäben agieren als schnellem Profit und klaren Machtstrukturen. Aber auch weltweit richten sich Unternehmen wie Semco, Gore, Patagonia, Buurtzorg nach „neuen“, gemeinverträglicheren KPI aus. Selbst Investoren wie Bridgewater rufen dazu auf Ökonomie, Ökologie und Soziales wieder mehr unter einen Hut zu bekommen.
Doch große(, weltweite) Gemeinschaften zu bilden, die einen Glauben, ein großes, übergreifendes und attraktives Ziel teilen und entsprechend handeln, ist bislang nur den Göttern gelungen. Auch wenn die heutigen großen Religionen in ihren eigenen Organisationsstrukturen kein Beispiel bieten, so bieten dieses doch die Ziele, die sie verfolgen. Am Ende geht es immer darum, die Erhaltung der Menschen und dazu die des Planeten zu sicher.
Ich glaube, heute brauchen wir einen neuen Gott, der uns wieder zusammenbringt, um gemeinsam die großen Herausforderungen der Zeit zu stemmen. Vielleicht beginnen wir damit die Grundlagen dafür in jedem Unternehmen zu schaffen, indem wir, jeder von uns, daran arbeiten das Unternehmen, sein soziales, ökologisches und ökonomisches Umfeld und damit in einer Kettenreaktion am Ende der ganzen Planten in einen Zustand zu versetzen, der der Erhaltung der Menschheit insgesamt dient.
Das wäre mal ein Gott, an den auch ich glauben kann.
06.12.19 | Blog, Leadership / Führung, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Mein Tauchkurs ist jetzt fast 20 Jahre her. Seitdem liegt irgendwo in einer Schublade (m)ein Zertifikat, mit dem ich wahrscheinlich noch immer irgendwo auf der Welt eine Tauschbasis finden würde, die mir das notwendige Equipment ausleiht, um mich in eine potenziell lebensgefährliche Situation zu bringen. Ich bin ein guter Schwimmer und Schnorchel auch gerne, aber auf dem Weg weiter unter die Wasseroberfläche könnten mir dann doch ein paar Details entgehen, würde ich das Thema es ganz ohne kompetente Begleitung heute nochmal angehen.
Und jetzt meine Frage an die Führungskräfte unter euch? Wann habt ihr euer Führungszertifikat gemacht? Welches Wissen habt ihr dabei erworben? Ist dieses Wissen noch aktuell, passt es zu den aktuellen Entwicklungen und den sich daraus für euer Unternehmen ergebenden Möglichkeiten? Fühlt ihr euch noch wohl damit?
Oder habt ihr Führung im Job autodidaktisch gelernt? “Learning by doing“? Vielleicht noch begleitet von einer erfahreneren Kraft oder einem Coach?
Was denkt ihr, wieviele Führungskräfte bei ihrer Neuanstellung nach spezifischen Ausbildungen für diese Tätigkeit gefragt werden?
Gerade „Führung“ ist ja eh so ein Ding, das man entweder kann, bei dem man sich noch ein paar gute Bücher kauft und dann läufts – oder man lernt es eh nie?! So scheint zumindest vielfach die Meinung zu sein. Womit Führung ein Thema zu sein scheint, bei dem man nichts wirklich erwartet (außer „nachweislicher Führungserfahrung“, wobei, was sagt das über die Qualität und Kompetenz aus und wer führt und prüft überhaupt diesen Nachweis?), weil man ja nur sehr schwer im Vorfeld sagen kann, ob die Führungskraft mit den Menschen in seinem Umfeld so weit harmoniert und kommuniziert, dass nachher tatsächlich alles optimal läuft.
Mit fachlichen Ausbildungen und Nachweisen, wird dagegen ganz anders umgegangen.
Fragt sich, was auf den gemeinsamen Erfolg in einem Team und Unternehmen mehr Einfluss hat.
Jetzt will ich aber gar nicht über Führungskräfte herziehen. Es geht um uns alle und unseren Umgang mit Lernerfahrungen und deren Nachweis. Der Blick auf die Situation bei Führungskräften hilft allerdings sehr, für meinen eigentlichen Punkt zu sensibilisieren. Wir leben in einer Welt zwischen Microlearning, einer Vielzahl neuen Lernformen, Do-it-Yourself-Angeboten, noch immer großer Zerttifikatsgläubigkeit und zugleich einer unglaublichen Gleichgültigkeit.
Der Nutzen von Zertifikaten jenseits von Basisqualifikationen?
Die Arbeits- aber auch die Lernwelt ist deutlich differenzierten und diffiziler als noch vor 10 Jahren. Mit der Dynamik der Entwicklungen nimmt in beiden Bereichen der Veränderungsstrom weiter Fahrt auf. Was gerade noch als ruhiger Fluss vor sich hin dümpelte lässt die ersten Stromschnellen erkennen. Ich bin gespannt, ob, oder eher wann, wir an einem Wasserfall ankommen.
Damit müssen wir in beiden Bereichen – und insbesondere in der Schnittmenge des „Lifelong learning on and for the job“ den Blick heben und uns neu orientieren.
Natürlich sind Zertifikate manchmal wichtig. In der letzten Woche habe ich (dennoch) auf Linkedin in die Runde gefragt, welche Erfahrungen meine Follower dort mit „Zertikaten“ bzw. Deren fehlen in unserer, wie ich es empfinde, noch immer sehr zertifikatsgläubigen Welt so gemacht haben. (https://www.linkedin.com/posts/bosbachmobi_wir-sind-ja-ein-extrem-zertifikatsgl%C3%A4ubiges-activity-6606192014948089856-xTRf)
Torsten Roman-Jacke hat das wie folgt kommentiert: „Hmmm. in einigen Bereichen, z.B. Gesundheitsbereich – Arzt – ist es mit ganz lieb, wenn jemand eine Ausbildung / Studium / Examen hat. Bei Umgang mit Starkstrom finde ich es auch ok. 😉 Doch ansonsten sind viel Zertifikate und Auszeichnungen das Papier, worauf sie ausgedruckt wurden. Was sagt es über den Menschen aus? Wenig bis gar nichts. Unternehmen sollten bei Bewerbungen die Frage stelle “Wer bist du?” und nicht “Was bist du?”. Damit wäre schon viel gewonnen und gleichzeitig bekommen sie tolle Menschen.“
Guter Punkt!
Worum geht es wirklich?
Was brauchen wir denn von jemand anderem, dessen Wissen, Kompetenz und Fähigkeiten wir noch nicht einschätzen können. Warum vertrauen wir, wie Dank Pink in einem Vortrag dargestellt hat, der 15jährigen aus der Nachbarschaft eher zu auf unsere Kinder aufzupassen, als der diplomierten Erzieherin die gerade erst in die Wohnung nebenan gezogen ist?
Es ist einfach: Wir suchen und brauchen für solche Entscheidungen Vertrauen und Sicherheit, dass der Job gut gemacht wird. Wie Markus Ahornen als Kommentar zu meinem Post schreibt: „Wir als Spezies brauchen Beweise, möglichst aus eigener Anschauung. Seit der Steinzeit haben wir gelernt, Aufschneidern und Lügnern nicht zu trauen, weil das Überleben der Art davon abhing. Heute passt das teilweise nicht mehr in die Zeit, weil sich die technische Entwicklung immer stärker von der gesellschaftlichen abkoppelt, aber 200.000 Jahre menschliche Evolution lassen sich nicht so schnell abschütteln. :-)“
Was wir also brauchen ist Mut unsere Gewohnheiten bewusst zu überdenken, zu reflektieren, ohne uns selbst dabei zu verurteilen, um so neue Gewohnheiten zu entwickeln. So könnten wir unser Verständnis davon überdenken, was es bedeutet, etwas wirklich zu können – zumindest in Teilbereichen, die sich nicht zu Existenz- oder lebensbedrohlichen Problemen auswachsen können. Das heißt, wir sollten kritischer hinterfragen, was wir (als Individuum und für die Arbeitsorganisation) konkret brauchen und wer diese Kompetenz besitzt oder besitzen kann. Wir brauchen dafür mehr Netzwerk und Zugriff auf persönliche Erfahrungen, auf Referenzen und Feedback. Auf das Erfahrungswissen unseres Umfelds, das oftmals viel genauer Aussage treffen kann, was jemand kann und was nicht – ganz nach Dan Pink also, aber auch einem deutlich höheren Niveau.
Dieser Weg führt dazu, dass wir – als Individuen, wie als Teil einer Organisationen – Zugang zu den Fähigkeiten und Kompetenzen von Menschen zu erhalten, die ihr Kopf- und/oder Handwerk beherrschen, ohne dies offiziell nachweisen zu können.
Das trifft insbesondere dann zu, wenn es um Themen geht, die man noch gar nicht „offiziell“ gelernt haben kann, weil es noch niemand lehrt, man es aber braucht, weil der Markt schneller ist, als die Lehrangebote?
Als jemand, der die neuen Themen in Tiefe analysiert und sich seine eigene Meinung dazu bildet, hat man es da noch vergleichsweise leicht. Solche „Vordenkern“ haben in dem Kontext einfach Narrenfreiheit. Aber, was ist mit den eher stillen, die sich die top-aktuellen Themen anschauen, und Erfahrungen machen? Erfahrungen, deren Qualität zudem niemand beurteilen kann?
Damit gewinnt ein anderer Aspekt an Bedeutung: Selbst up-to-date zu bleiben. @Harald Schirmer hat in einem Blogbeitrag versucht dem Mircolearning, also den Versuch immer ein bisschen dranzubleiben und Zeit zu investieren, eine Lanze zu brechen. Ein ungeheuer wichtiges Thema – für alle, nicht nur für die, deren Terminkalender ohnehin immer aus allen Nähten platzt.
Was also wäre ein Weg, uns alle hier weiter voranzubringen, Zertifikaten eine „zettelfreies“ Pendant an die Seite zu geben? So schwer ich mich selbst tue, dies umzusetzen (sowohl sie zu schreiben als auch welche anzufragen), so wichtig finde ich Referenzen und Bestätigungen von Fähigkeiten. Jenseits der Möglichkeit sich diese zu kaufen, sind solche Nachweise aus der Crowd ungemein kraftvoll und in der Masse eben auch zumeist verlässlich und ehrlich.
Und damit hier mein vorgezogener Weihnachtswunsch (an mich und an euch): Wie wäre es, in der Zeit vor Weihnachten vermehrt Referenzen zu schreiben und auch Linkedin (Xing bietet dies leider nicht an) die Fähigkeiten und Kenntnisse von Kontakten zu bestätigen und jeden Tag (mindestens) eine Empfehlung zu schreiben. Ich bin überzeugt, dass das neue Wege öffnet, Vernetzungen stärkt und nebenbei für neue Impulse zur Problemlösung sorgt. Und ich bin überzeugt, dass wir damit die Basis für eine neue Art der Zusammenarbeit schaffen, für die gemeinsame Arbeit von „powerful people“ and den Themen unserer Zeit. Gemeinsam und um gegenseitigen Bewusstsein unserer Stärken sind wir einfach besser.
Vier weitere Ansätze sind mir dazu eingefallen:
- Erstellt öffentliche Übersichten zu den Themen die euch interessieren mit Hinweisen und Inspirationen, also Buchheims, Videos Podcasts. Alles, was anderen helfen kann, mehr dazu zu erfahren. (Mein Adventskalender funktioniert in diesem Jahr nach einer ähnlichen Logik.
- Nutzt die Möglichkeiten in Social Media, um eure eigenen Kompetenzen und Fähigkeiten aufzuführen.
- Gebt anderen Hinweise, welche besonderen Fähigkeiten sie besitzen, die sie als Selbstbild vielleicht gar nicht als so besonders wahrnehmen. (Ich glaube, darin steckt sehr von Potenzial).
- Und der „aktivste“ Ansatz und anschließend an die obigen beiden Absätze: Bittet andere euch ehrliches Feedback zu geben, wie ihr die Dinge angeht, und was in euch steckt. Idealerweise mit Blick darauf, worin ihr noch besser werden könnt, oder was euch außergewöhnlich gut gelingt. Lasst uns als Netzwerk einfach viel aktiver und offener damit umgehen.
Demnächst werde ich mit unseren Kids zum Schnuppertauchen gehen, mit Tauchlehrer und unter Aufsicht versteht sich, damit ich auch wieder beginnen kann. Es ist nie zu spät, Dinge wieder neu zu lernen.
27.11.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Netzwerke, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Nach einigen Schwächen im letzten Jahr war Wien in der letzten Woche wieder spannender.
Nein, nicht die Stadt an sich – die ist nett, aber aus meiner „Landei“ Sicht doch auch immer irgendwie gleich. Nein, ich meine das Global Peter Drucker Forum, dem ich (inzwischen schon in alter Tradition) wieder per Livestream beigewohnt habe. Auch, wenn das bedeutet auf das Netzwerken vor Ort zu verzichten, so hilft mir die Teilnahme „aus der Distanz“ bei Veranstaltungen, die so voller wertvoller Impulse stecken, diese direkt in mein Denken, meine Wahrnehmungen und meine Weiterentwicklung einfließen zu lassen.
Was wäre wohl, wenn eine solche Veranstaltung in einem reinen Onlineformat abgehalten und das Netzwerken auch auf diesem Weg möglich wäre. (Ich bin da gespannt, was die VR-Konferenztechnik uns in den nächsten Jahren beschert.)
Aber das ist hier nicht mein Thema. Ecosysteme sind es. Organisations-Ecosysteme um genau zu sein.
Wer den Gedanken und Impulsen der Beobachter (und Vordenker) zur Weiterentwicklung von Organisationen folgt, erkennt, wie sehr Unternehmen unter den neuen Gegebenheiten der Wirtschaft leiden und wie schwer es den meisten (dennoch) fällt, ihr Handeln zu verändern. Oft wird noch immer versucht, die „Probleme“ einer sich stark verändernden Umwelt mit den Logiken alten Denkens zu überwinden. Ergebnis ist der immer wieder scheiternde Versuch, die alten Systeme weiter zu optimieren, meist durch „Gesund(?)“schrumpfen von Unternehmen (siehe ganz aktuell Audi) und/oder eine Verlagerung des Fokus von den Stakeholder zu den Kunden.
Noch immer fehlt der Mut zum nächsten, vielfach längst fälligen große87n Schritt, der Verlagerung des Fokus von einzelnen Stakeholdergruppen hin, zu allen Menschen. Zu den Kunden und Investoren, aber auch den (festen, temporären und freien) Mitarbeitern und Führungskräften aller Ebenen und zu damit zu den Netzwerken und vielen kleinen „Ecosystems“, die in ihrem ZusammenWirken die Leistungen der Unternehmen erst ermöglichen.
Die Herausforderung ist, dass Organisationen, die sich als Öko-/Ecosystem verstehen, ganz anders agieren und denken, als klassisch operierende Unternehmen. Sie haben erkannt, dass die es andere Leitplanken und Ansätze braucht, damit es den Menschen gelingen kann, in dem neuen Umfeld ihre Wirkung für die Organisation zu entfalten.
Sie brauchen einen Rahmen, der es Ihnen ermöglicht, ihre Fähigkeiten zu erkennen, zu nutzen, zu bündeln und einzubringen. Und genau hier lohnt es, genauer auf das Thema Ökosysteme einzugehen – wobei ich hier im Kontext von Organisationen, zur klareren Abgrenzung, den englischen Begriff „Ecosystem“ verwende.
Ökosysteme sind, sofern sie ohne massiven Eingriff von außen ihr Equilibrium, ihren Gleichgewichtszustand finden können, enorm robust und zugleich anpassungsfähig, obwohl – oder gerade weil – sie mit Komplexität und Dynamiken hervorragend umgehen können. Ist dann noch der Zugang zu den notwendigen Ressourcen gesichert, kann das Ökosystem seine – nach innen oder außen gerichtete – Wirkung erzeugen. (Und, ja, Ich vereinfache hier teilweise die Wirkzusammenhänge).
Worum geht es konkret?
Wie und was sind diese Organisations-Ecosysteme?
Grundsätzlich gibt es drei wesentliche Eigenschaften von Ökosystemen, die auch hier Anwendung finden können ins Bild passen:
- Ökosysteme sind offen – Sie interagieren mit internen und externen Mitgliedern und anderen Ökosystemen und gehen teilweise nahtlos ineinander über.Mitglieder / (Teil)Organisationen können mit einem und/oder mehreren Ökosystemen interagieren und diese wechseln. Ressourcen, wie z.B. Energie, werden zwischen den Ökosystemen ausgetauscht.
- Ökosysteme sind dynamisch – Ökosysteme können sich an verändernde Rahmenbedingungen anpassen, seien dies interne oder externe, weil ihre Mitglieder frei entscheiden können, wie sie reagieren. Sie können sich neu organisieren, ihre Kompetenzen bündeln oder vertiefen. Sie können sich neu vernetzen und so Einheiten bilden, die besser angepasst agieren können. Dazu besitzen sie hohe Freiheitsgrade innerhalb eines klaren und dennoch flexiblen Rahmens.
- Ökosysteme sind komplex – Die Einflussfaktoren und Mitglieder aus dem inneren und äußeren der Ökosysteme stehen in ständiger Wechselwirkung zueinander und sorgen für ein komplexes Geflecht an Interaktionen. Sie gewinnen damit die Fähigkeit, komplex aus komplexe Herausforderungen zu reagieren.
Ich unterscheide bei diesen Ecosysteme drei Ausprägungen.
Typ 1) In Beispielen wie Apple, Amazon, Facebook, Alibaba, Uber und Airbnb nutzen die Unternehmen intensiv Partnerschaften mit externen Unternehmen, etwa Händlern, Fahrern, Vermietern oder Softwareentwicklern („Anbieter“), um über ihren Mehrwert für diese einzelnen Anbieter, z.B. in Form einer großen, leicht zugänglichen, im wesentlichen gleichberechtigten, einheitlichen technischen Plattform, etwa eines Marktplatzes, ihre eigenen Produkte und Plattformen aufzuwerten.
Typ 2) in Beispielen wie Buurtzorg und vielen Unternehmen ist die gemeinsame Plattform eher eine Haltung und ein gemeinsames Ziel, dass durch wenige technologische Werkzeuge, z.B. zur Kommunikation unterstützt wird. Hier arbeiten Teams mit ähnlichen Zielsetzungen aber unterschiedlichen Methoden und Kunden an denselben Dingen und profitieren von der Plattform, indem diese Austausch und die Weiterentwicklung ermöglicht und zentrale, leicht u vereinheitlichende Aufgaben übernimmt und die Teams damit unterstützt.
Dazu existiert (für mich) noch eine dritte Ausprägung, die der „individuellen Ecosysteme“ (Typ 3). Sie sind, was uns alle umgibt. Die „Plattform“, die wir nutzen, um zu lernen, uns persönlich weiterzuentwickeln. Unsere Netzwerke, Impulsgeber, Vorbilder und die zwar theoretisch für viele verfügbar sind (und damit einen gemeinsamen Anknüpfungspunkt bieten) aber individuell genutzt werden.
Diese drei Ausprägungen können aufeinander aufbauen. Wenn die individuellen Ecosysteme als kleinste Einheiten miteinander interagieren, können sie an gemeinsamen Themen arbeiten und hier große Leistung erzielen. Teilweise können diese Zusammenschlüsse (aka Organisationen, Typ 2) dann mit Hilfe von technologischen Plattformen (Typ 1) ihre Wirkung weiter verstärken.
Einblicke in die Insights und Ausblicke aus Wien
Martin Reeves, Chairman des BCG Henderson Institute, schreibt dazu als sein „Take away“ aus Wien: (Auszüge aus „The State of the Ecosystem“)
„2. […] 70% der weltweit größten Unternehmen sind heute auf digitalen Plattformen aufgebaut (Anmerkung: dies sind u.a. Amazon, Alibaba, Uber, AirBnb, Google, Facebook, Apple) die eine koordinierte Bereitstellung komplexer kundenspezifischer Angebote durch eine große Anzahl von Unternehmen ermöglichen.
3. Abgesehen von Ökosystemen als breite Metapher verweist der Begriff auf eine spezifische Governance-Form, die es einer dynamischen Unternehmensgruppe ermöglicht, den Kunden ein koordiniertes Angebot zu unterbreiten. Ökosysteme kombinieren einen Teil der Flexibilität des offenen Marktes mit einem Teil der Koordination des vertikal integrierten Unternehmens oder der stabilen, linearen Lieferkette.
4. Ökosysteme sind kein Allheilmittel, sondern eine bedingte Wahl, je nach Unternehmensmerkmalen und -ansprüchen. Ökosysteme erfordern ein modulares Angebot, so dass mehrere Unternehmen zu ihrer Bereitstellung beitragen können, und sind wertvoll, wenn eine gewisse Koordination erforderlich ist, sei es durch gemeinsame Standards, Schnittstellen oder anderweitig.
5. Während es einige vordigitale Präzedenzfälle wie Tupperware oder MasterCard gibt, hat die digitale Technologie den rasanten Aufstieg der Ökosysteme vorangetrieben, indem sie die Koordination hoher Komplexität zu niedrigen Kosten und mit großer Reichweite ermöglicht.
6. Geschäftsökosysteme benötigen dynamische und flexible interne Strukturen und keine statischen, klassischen Hierarchien. Es wird viel experimentiert, um die richtige Form für das interne Ökosystem zu finden, von den Mikro-Geschäftseinheiten von Haier über Alibaba’s Self Tuning Enterprise bis hin zu den agilen Strukturen von Tencent und anderen.
7. Eine erfolgreiche Implementierung von Ökosystemen erfordert ein anderes Denken als eine klassische produktzentrierte Organisation. Die Analyseeinheit wird zum multilateralen Ökosystem und nicht zum Einzelunternehmen. Die Wertsteigerung wird durch die Betonung der gegenseitigen Wertschöpfung ergänzt. Stabilität weicht der Dynamik und Planung dem Experimentieren und Entstehen. Wir könnten diesen unterschiedlichen Ansatz bezeichnen, biologisches Denken im Gegensatz zu mechanischem Denken. […]“
Solche Ecosysteme sind entsprechend eine der derzeit wohl besten Lösungen für die aktuellen Probleme. Aber, wie setzt man sie in Unternehmen um, die weniger eine technologische also eine logische Plattform zur Zusammenarbeit bereitstellen?
Dazu lohnt es, das denken in zentralen Plattformen zu erweitern und dem Fokus anders zu setzen.
Jos de Blok hat in Wien einen kleinen Einblick in den Status von Buurtzorg gegeben. In einem Teil seiner kurzen Präsentation benutzte er eine konzentrische Darstellung der Strukturen der Organisation. Im Zentrum stehen für Buurtzorg die Patienten, um die herum sich deren Netzwerk aus Nachbarn und Angehörigen aufspannt. Sie umgibt das Buurtzorgteam, das wiederum vom formalen Netzwerk mit weiteren Ressourcen umgeben wird. Eine Darstellung, die mich angeregt hat, eine allgemeinere Sicht auf die Organisations-Ecoysteme in denen wir (zukünftig) arbeiten könnten zu entwickeln. Denn sie sind der natürlichste Ausgang zu einfach.besserer.ZusammenArbeit.
Ich schreibe: „…(zukünftig) arbeiten könnten…“ weil wir uns mit den alten Strukturen an vielen Stellen im Weg stehen. Sie stehen für Eingriffe in ein (zuvor wahrscheinlich) funktionsfähiges Ökosystem, die die Rahmenparameter so verändert haben, dass im Ergebnisse viele Organisationssysteme dem Kollaps immer näher kommen. Dieser Eingriff in Form 100 Jahre alter Managementprinzipien und Büro- und Meritokratie ähnelt der Einfuhr von zwei Dutzend wilden Kaninchen nach Australien vor mehr als 140 Jahren. Dieses als Fleisch- und Felllieferant geplante Jagdwild hat sich zu einer katastrophalen Plage mit mehrere Milliarden Individuen entwickelt und über den gesamten Kontinent aus gebreitet.
Um ein solches Ökosystem wieder in einen angepassteren, aus sich heraus leistungsstärkeren Zustand zu entwickeln, sollte man zunächst verstehen, wie das Zielszenario aussehen kann. Was muss ein Organisations-Ecosystem, als Struktur leisten, um sowohl mit Komplexität und Dynamiken umzugehen, als auch daraus Stabilität aufzubauen. Eine Struktur, die sich fähig erweist, in einer VUCA Welt optimale Performance zu leisten und bestmögliche ZusammenArbeit zu ermöglichen?
So wie mein „Typ 2“ auf den „Typ 3“ aufbaut, stellt sie (zwangsläufig) den Mensch, zunächst unabhängig von der Rolle als z.B. Kunden oder Mitarbeiter in den Fokus. Um diesen Fokuspunkt herum, bilden Sphären mit soziale und fachliche Interaktion den Rahmen in dem sowohl persönlich-individuelle, wie auch gemeinsame Weiterentwicklung ermöglicht wird und für die die Organisationen einen stabilen Rahmen bildet.
Die organisationale / formale Ebene bildet den (kulturellen) Rahmen, indem Parameter, ethische und moralische Normen und Regeln vereinbart – nicht vorgegeben (!) – werden. Sie bestimmt über die Qualität, Ausrichtung und Ausgestaltung dieser „Rules“ die „Roles & Relationships“. Sie befähigt durch diese Richtlinien und schafft (und kontrolliert damit auch) den Zugang zu weiteren externen Ressourcen. Wenn ein organisationaler Rahmen es neuen Talenten es schwer macht, sich auf das miteinander im Innern einzulassen, so ist die Wahrscheinlichkeit hoch, diese schnell wieder zu verlieren.
Sie umgibt die Ebene der fachlichen Interaktion, des direkten Austauschs, über das, was an Kompetenzen, Fähigkeiten, Informationen und Wissen vorhanden ist.
Damit dieser fachliche Austausch aber überhaupt seinen Weg findet, braucht es die sozialen Beziehungen, die animieren und ermöglichen sich gegenseitig zu unterstützen. Vertrauen, Verlässlichkeit und psychologische Sicherheit, kurz gute Gefühle, sind hier wichtige Bausteine. Wobei – eine Binsenweisheit – die informellen und informalen Netzwerke hier mindestens so wichtig sind, wie die formalen.
Schließlich – damit der Mensch dann tatsächlich wirken kann, braucht er in und aus diesem, ihn/sie umgebenden Ecosystem die Klassiker zeitgemäßen Umgangs miteinander: Respekt, Bewusstsein für ein klares, gemeinsames Ziel und Raum, Ressourcen, Zuspruch, Ermutigung und Ermächtigung, kurz echtes, ernst gemeinstes „Empowerment“. Es braucht, wie einer der Teilnehmer in Wien es ausdrückte „Purpose, the human touch in a digitized world.“
Werden diese Ebenen zusammengebracht, so sind die das Fundament für das was Ecosysteme brauchen, um langfristig und nachhaltig erfolgreich zu sein: Möglichst viele „powerful people“, also Menschen, die sich einbringen können, wollen und Raum haben, dies zu tun.
Doch, was bremst uns dabei, diesen Raum für diese „powerful people“ zu gestalten. Fast am Ende der zwei Tage in Wien wurde dazu das Auditorium befragt. Fast 70% fanden sich bei den Antwortoptionen „unflexible Strukturen und Kulturen“ sowie der mangelnden „Fähigkeit, das alte und neue in der Organisation gleichzeitig zu leben“ zusammen. Diese notwendige Dualität und dazu notwendige Ambidextrie sind Aufgaben, die das Management auf der äußeren Schale sicherstellen muss, um die dann tief im Innern, im „Leadership“ umsetzen zu können. Damit passen auch die beiden Topantworten beim Voting zur Abschlußfrage nach den wichtigsten Bausteinen für die erfolgreiche Transformation ins Bild: Raum für mehr „Leadership“ (sic!) und der stärkere Fokus auf die Entwicklung von Zusammenarbeit.
Es kann also jeder daran arbeiten sich sein eigenes (kleines) „Typ 3“ Ecosystem im Unternehmen und außerhalb aufzubauen. Jeder kann versuchen sich, neben den Strukturen der Organisation, ein stabiles, tragfähiges informelles Netzwerk aufbauen, dass sozialen Rückhalt, psychologische Sicherheit und die Chance der Weiterentwicklung fachlicher Kompetenzen ermöglicht. Jeder kann so einen wachsenden Beitrag für das eigene und (idealerweise) das gemeinsame Weiterkommen leisten. Gerade die beiden großen Business Netzwerke, Linkedin und XING sind noch immer gut dafür geeignet. Sie erlauben, im kleinen (und großen), sich Strukturen aufzubauen, die nachhaltig und langfristig (individuellen und persönlichen) Erfolg erleichtern. Sie erlauben die drohenden Gefahren zu minimieren.
Dazu passt schließlich noch eine Analogie, die in Wien ebenfalls genutzt wurde: Die guten alten Seeungeheuer. Sie waren es, die in den Zeiten, als der Globus weniger erforscht und viele Küsten und Landmassen noch unentdeckt waren, immer wieder sehr illustren Hinweis gegeben und damit bewusst gemacht haben, welche lebensbedrohlichen Gefahren bei der Überfahrt lauern.
Und auch den Weg hin zur Schaffung von Ecosystem-Organisationen, zu Systemstruktutren, die einen natürlichen Umgang mit den großen Herausforderungen vieler Unternehmen nutzen und meistern können, weil sie die dynamischen Fähigkeiten dazu tief verinnerlicht haben, scheint aus der aktuellen Perspektive vieler Top-Manager mit großen Gefahren belastet. Die „neuen“ Seeungeheuer scheinen überall zu lauern. Doch, wie damals, hilft es, gut ausgestattete Expeditionen loszusenden, mit cross-funktionalen Teams, die selbstverantwortlich entscheiden und den entdeckten Raum nutzen können, um hier Fortschritte zu machen.
Mein Fazit
Es wird Zeit, Organisation zeitgemäßer zu denken, Ecosysteme zu gestalten, die „powerful people“ mehr Raum geben, um die gemeinsamen Ziele umzusetzen. Und auch um selbst mehr Wirkung, Kraft und Energie aufzubauen, um zu den „powerful people“ dazuzugehören, können individuelle Ecosystems helfen, sich hier zu positionieren. Die „powerful people“ sind, was zukünftig Leadership und den USP von Unternehmen ausmacht.
Dies ist sicherlich ein Weg, der schwerer fällt, als alles beim alten zu belassen, aber sicherlich auch ein Weg, um mit einer deutlich höheren Chance als Unternehmen noch lange im Markt aktiv bleiben zu können.
Ein erster Schritt auf dem Weg ist, den Status und die Entwicklungschancen der eigenen Organisation besser zu verstehen. Wenn du Interesse hast, dies in deiner Organisation zu tun, dann melde dich einfach per PN oder mail bei mir.
14.11.19 | Blog, CoRE, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
So manche Begriffe oder vielleicht doch eher „viele“, mit denen wir uns im Arbeitsalltag umgeben, sollten immer mal wieder reflektiert werden – finde ich. In der letzten Woche war es die „Fehlerkultur“ die ich mir angeschaut habe. In dem Kontext bin ich auch (mal wieder, fragt mich nicht wieso…) über die „Kundenzentrierung“ gestolpert. Und gerade im Hinblick auf die Entwicklung der Grundfesten von Organisationen, ihrer strategischen und damit prozessualen und strukturellen Ausrichtung, ist der Begriff bei weitem nicht so ohne, wie er erstmal klingt.
Wenn sich ein Unternehmen kundenzentriert aufstellen möchte, hat dies Implikationen, die nicht nur die Zusammen.Arbeit im kleinen, sondern auch die Gesamtstruktur insgesamt betreffen. Ein bisschen „Marketing Blabla (Disclaimer: ich habe selbst lange im Marketing und marketingnah gearbeitet – ist auch gar nicht abwertend gemeint) und schon fühlt der Kunde sich ernst- und wahrgenommen“, reicht halt nicht. Schließlich geht es um mehr, um Fokus, im Idealfall, darum Raum zu schaffen, in dem Kunden Begeisterung empfinden und so zu Fans werden können und (vor allem) wollen.
Ich geh mal einen Schritt zurück. Woher kommt überhaupt die Idee der Kundenzentrierung? Peter Drucker (der Managementguru aus den 1950’ern) hat wohl mal gesagt „The purpose of a business ist to create and keep a customer.“ Die Aufgabe des Unternehmens ist, den Kunden anzulocken und zu behalten. Daraus kann man Kundenzentrierung anlesen, wenn man mag. Lange zuvor haben Unternehmen ja auch gut funktioniert, indem sie vor allem auf effiziente Prozesse und hohe Qualität geachtet haben, auch das bringt und hält Kunden. Die Erwartungen spezifischer, individueller Kunden standen dabei noch nicht so sehr im Fokus. Die meisten Unternehmen kamen auch damit gut zurecht, dass die Kunden eher unternehmenszentriert waren – teils mangels Alternativen, teils, weil man sich fast schon verpflichtet fühlte, bei „seinem Anbieter“ zu bleiben, teils weil die Wechselhürden einfach immens hoch waren.
Ich sehe an zwei wesentliche Treiber den heutigen Hang zu „mehr Kundenzentrierung“. Erstens das Internet und die damit einhergehenden Globalisierung. Wenn der Wettbewerber nicht mehr die Straße runter sein Unternehmen hat, sondern auch China, Indien oder den USA kommt, dann muss man mit anderem, als nur Qualität und Preis punkten.
Ein zweiter Aspekt ist (wieder mal) das agile Manifest. In diesem taucht die direkte „Zusammenarbeit mit dem Kunden“ ganz explizit auf. In den Prinzipien geht es dann noch um Zufriedenstellung der Kunden und mögliche Wettbewerbsvorteile. Ich verorte in diesem Kontext und in den vielfältigen agilen Arbeitsweisen und Strukturen, ganz viel dessen, was wir jetzt Kundenzentrierung nennen.
Aber – reicht das? Reicht es aus, im kleinen die Struktur so zu bauen, dass der Kunden schnell, kompetent, individuell beraten und bedient werden kann?
Jain.
Aus Kundensicht wäre das durchaus erstrebenswert („wäre“, denn ich nehme das in der Form noch nicht flächendeckend wahr), wenn denn mit der Zentrierung auch die Zufriedenheit sichergestellt würde. Es wäre schön, wenn Unternehmen, d.h. die Mitarbeiter darin, tatsächlich antizipieren würden, was ‚die Kunden‘ (besser: was der einzelne Kunde, mit seinen mitunter sehr individuellen Anforderungen und Wünschen) tatsächlich braucht, was ihm wirklich weiter hilft, wo er die Unterstützung auch am stärksten wahrnehmen und wertschätzen kann. Noch besser wäre es mit und für den Kunden in die Zukunft zu denken.
Doch dazu braucht es im Unternehmen ein anderes Setup. Dazu braucht es Mitarbeiter, die den Raum und die Kompetenz haben, das zu tun, sich mit den Kunden zusammenzusetzen, die Informationen zu verstehen und die richtigen Fragen zu stellen. Mitarbeiter, die Zeit darauf verwenden können, die Perspektiven zu wechseln, Ideen auszuprobieren, die vorhandenen Potenziale und Fähigkeiten optimal anzuwenden und die zukünftigen zielgerichtet auf- und auszubauen. Kurz, es braucht Mitarbeiter, die die Zukunft des Unternehmens gestalten wollen, können, sollen und dürfen! (Viele Mitarbeiter tun und wollen das – auch wenn sie das bei ihrer Führung so nicht wahrnehmen, zumindest ist dies das Ergebnis (m)einer kleinen Studie vom Beginn des Jahres. „Gemeinsam ist das neue Top-down.“)
Von der Kundenzentrierung zur Kundenzufriedenheit, zur Mitarbeiterbegeisterung
Aus Unternehmenssicht würde es in aller Konsequenz bedeuten, sich an vielen Stellen zu wandeln: beim Menschenbild, den Prozessen und Strukturen, bis hinauf ins Managementmodell. Das würde noch nicht einmal reichen. Studien, z.B. an der Hochschule St. Gallen, zeigen eine deutliche Korrelation zwischen Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit auf. Es geht noch weiter: Mitarbeiter, die selbst aus erste Hand erfahren, wie zufrieden Kunden wirklich sind, bringen sich stärker ein, entwickeln eine stärkere eigene Inspiration – und sie sind dabei signifikant erfolgreicher. Auch der Wirtschaftspsychologe Adam Grant bestätigt das (u.a. in seinem Buch „Give and Take“). Es gibt einen starken, sich gegenseitig verstärkenden Effekt.
Die Voraussetzung ist (allerdings): Es muss auch Spaß machen! Sowohl als Kunde mit dem Unternehmen, wie auch als Mitarbeiter für das Unternehmen zu arbeiten, mehr noch es muss soweit begeistern, dass man rundheraus zum „Fan“ wird.
Schade eigentlich! Dies erscheint als eine Hürde, die kaum zu überwinden ist. Die jährlichen Gallup-Studien oder auch meine eigenen Befragungen geben leider ein Bild ab, dass nur in Ausnahmefällen davon zeugt, dass Mitarbeiter sich tatsächlich begeistern können. Einfach, weil die Rahmenbedingungen dafür nicht gegeben sind. (Und, nein, es ist kein Hexenwerk, diese Rahmenbedingungen zu verbessern, es erfordert nur die Erkenntnis, dass es anders tatsächlich auch und besser geht und den Impuls den ersten Schritt zu gehen.)
Der Schlüsselfaktor mit der größten Wirkung, der beste Hebel, um hier wirklich etwas zu bewegen ist dabei die Kooperationskultur, also das „Wie“, „Was“ und „Wer“ der Zusammen.Arbeit.
Was, wenn man Kundenzentrierung ernst nimmt?
Was damit klar wird: Unternehmen, die den Begriff der „Kundenzentrierung“ ernst nehmen, stecken in einem Dilemma. Was nach außen als Kundenzentrierung wahrgenommen werden soll, muss, nachdem eben geschriebenen, nach innen Mitarbeiter- oder besser Menschenzentrierung sein. Schließlich müssen die Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, frei mit, am und für den Kunden zu agieren, sich mit ihm in Tiefe zu beschäftigen, nach alten Maßstäben ‚unproduktive Zeit‘ damit verbringen ihn besser zu verstehen um daraus positive und produktive Energie für die Arbeit zu schöpfen.
Sie müssten – mal rein praktisch übertragen auf die häusliche Krankenpflege – sich mit den Patienten und deren Umfeld zusammensetzen, Kaffee und Tee trinken und erstmal über die Dinge reden, bevor der Verband gewechselt wird. Dabei herauskommen würde ein Zeitaufwand, der kaum bezahlbar ist. Und zugleich ständen da in der Ergebnisbilanz zugleich Patienten, die schneller gesunden, die besser in ihr Umfeld integriert sind, zudem Mitarbeiter die zufriedener sind, weniger den Arbeitgeber wechseln und seltener selbst erkranken.
Buurtzorg macht genau das in den Niederlanden – und mit einem unglaublichen Erfolg.
Übertragen auf ein Hotel wäre es so, als würde man jedem Hotelbediensteten, einen, sagen wir vierstelligen Freibetrag zur Verfügung stellen, um die Probleme von Gäste zu lösen. Und das ohne, dass jemand fragt, welchen Mehrumsatz man damit erzielt. Dann würde das Reinigungspersonal wohlmöglich auf die Idee kommen einem Gast nach Hawaii hinterherzufliegen, um ihm das vergessen Laptop persönlich zu überbringen oder vergessene Kuscheltiere würden statt in einem Paket zu landen, erst noch eine Wellnessbehandlung durchlaufen und einen Runde auf dem Golfkurs verbringen.
Ritz-Carlton fordert seine Mitarbeiter weltweit dazu auf, genau so zu agieren.
Das sind zwei Beispiele von so vielen, aus Unternehmen, die Mitarbeiter-/Kunden- und damit Menschenzentrierung erst nehmen, die „human centric“ sind und einen „human focus“ leben.
Der Weg dahin setzt voraus, statt auf (nur) die klassischen KPI (auch) auf „softere” Themen zu schauen. Themen, wie sie sich im CoRE-Wheel finden und Themen, die erfordern in einem anders aufgestellten Managementmodell wirken zu können. Themen, wie Wertschätzung, Sichtbarkeit, das Gefühl gut aufgehoben und verstanden zu sein. Themen, wie Dan Pink sie gerade in seinem aktuellen Pinkcast anspricht. Eigentlich ganz einfache Dinge, die aber offensichtlich in unserer heutigen hektischen, Zahlen, Daten, Fakten getriebenen Arbeitswelt ersatzlos gestrichen und vergessen wurden. Themen aber auch, die in klassischen steuerungsfokussieren Strukturen kaum Raum finden, weil sie auf den ersten Blick ineffizient erscheinen – auch wenn ihre Effektivität und der so erzielte Mehrumsatz und die Kostenreduktion, dieses Manko locker ausgleicht.
Eine Lösung – Management & Orga Reframing?
Es gibt viele gute Wege, um die Grundregeln der Zusammen.Arbeit neu zu definieren. Welchen Weg man auch einschlägt, man sollte sich klar sein, welches (Zwischen)Ziel man anstrebt, welche Eigenschaften und Leitmotive die Organisation am Ende widerspiegeln soll. Welche Elemente und Fokusbereiche es sind, die eine Basis schaffen, s.d. die Beteiligten an der Organisation, Kunden, Mitarbeiter aber auch die übrigen Stakeholder, bis hin zu den Investoren, einen emotional & sozial sinnvollen Umgang miteinander pflegen können. Denn dies sind die Eckpunkte, die sich in vielen der Unternehmen wiederfinden, die schon 100% tatsächliche, vollständige Menschen(und Kunden)zentrierung erfolgreich umsetzen.
Ein erster Schritt jenseits des Fokus auf Agilität (als einem der Treiber), ist der in Richtung organisationaler Selbstwirksamkeit, mit einem Rahmen, der es ermöglicht, frei und zugleich im Sinne der Organisation zu entscheiden.
Dabei reflektiert man Themen wie die Kultur, eine zeitgemäßere Wahrnehmung von Wirkung und „Leistung“, die Frage, wie Ideen und Innovation generiert werden, wie alte und neue Talente zum Unternehmen finden und sich dort wohlfühlen, die Art, wie Informationen transparent gemacht und geteilt werden und das große Thema der Zusammen.Arbeit bis hinunter in die Details.
Arthur Yeung und Dave Ulrich geben dazu in ihrem neuen Buch „Reinventing the Organization“ einen guten Überblick und inspirierende Impulse.
Diese Entwicklung führt dazu, dass sich das Managementmodell der Organisation wandelt, weg von der klassischen „es herrscht, wer Wissen und Information gut managt“ (Meritokratie), über das „Wir sind in der Lage zu adaptieren und uns anzupassen“ (Adhocracy) hin zu einem mehr proaktiven Grundverständnis des „Wir erzielen eine positive Wirkung im Markt und bei uns selbst“ (Virtuecracy) oder nach darüber hinaus.
Fazit
Wer Kundenzentrierung ernst nimmt, braucht nicht nur andere Strukturen & Prozesse, der braucht auch eine andere Basis im Selbstverständnis von Management. Der muss den Schritt machen, von der Steuerung zur Wirkung, der muss loslassen und Raum geben. Der muss die Grundlogiken, das Betriebssystem, nach denen das Unternehmen agiert, angefangen beim Menschenbild und dann (ja, natürlich auch) bis hinein in die Strukturen und Prozesse, anschauen, überarbeiten und neu gestalten.
Agilität alleine reicht dabei nur kurzfristig aus. Sie erlaubt zu wenig weitreichende Innovation, zu wenig Vorausdenken im Sinne des Kunden, zu wenig Gestaltung neuer Impulse, Produkte und Märkte. Agilität ist zu reaktiv. Was benötigt wird, ist ein proaktives Vorgehen, das Wirksamkeit als Leitmotiv besitzt, oder – im nächsten Schritt – einer, der (zusätzlich) echte Nachhaltigkeit als übergeordnetes Ziel des Unternehmens definiert. Aber das ist für viele Unternehmen ein Schritt, der noch auf sich warten lässt. Ich hoffe, sie haben dafür noch Zeit.
Nachtrag: Nach einem Hinweis von Prof. Dr. Antoinette Weibel hier noch eine sehr passende Ergänzung. Ein Artikel über den Co-Founder von Southwest Airlines Herb Kelleher.
30.10.19 | Blog, CoRE, Leadership / Führung, Management, Management Insights, Nachhaltigkeit, Organisationale Agilität, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
>>>> Denk- und Handlungsimpuls
Managementmodelle gehen den meisten ja hinten irgendwo vorbei. So richtig interessiert sich eigentlich niemand dafür, nach welchen Grundsätzen und Prinzipien ein Unternehmen geführt wird – solange es irgendwie funktioniert. Das ist verständlich – schließlich müssen wir ja auch im Straßenverkehr nicht wissen, warum wir die Dinge tun, die wir dort tun. Wenn aber jemand auf die Idee kommt, die Dinge anders anzugehen, etwa, weil sie dann einfacher oder erfolgreicher sein könnten, dann kann es durchaus sinnvoll sein, sich doch einmal mit diesem Thema auseinanderzusetzen. Auch wenns zunächst dröge klingt.
Ich versuche daher (dennoch) heute mal euch das Thema etwas näherzubringen – sicherlich nicht in ganzer Tiefe, aber dafür hoffentlich auch nicht ganz so langweilig 😉
Denn spannend und lohnend ist es, wenn man das Ganze ein bisschen besser versteht, schließlich ermöglicht es euch, dann doch den einen oder anderen Hebel selbst anzusetzen und ein paar Dinge zu verbessern.
Das wäre, nebenbei bemerkt, auch im Straßenverkehr möglich, wie Hermann Arnold in „Wir sind Chef“ am Thema „links vor rechts“ statt „rechts vor links“ wunderbar anschaulich erläutert (Mit „links vor rechts“ könnten wir den Schilderwald an den Straßen deutlich lichten… – aber vielleicht kommt das ja noch). Den entsprechenden Buchauszug findet ihr hier.
Jeder nutzt es, keiner kennt es – das eigene Managementmodell
Was aber bringt es euch, wenn ihr euch jetzt hier mit Managementmodellen befasst. Ich mache das ja nun, weil es mich interessiert, es zu den Themen und meinem Angebotsportfolio im Kontext „einfach.besser.zusammen.arbeiten“gehört und ich es aufgrund des notwendigen multiperspektivischen Ansatzes und der Komplexität einfach mag es im Dialog mit Führungskräften zu vertiefen. Aber, was bringt euch das?
Ich glaube viel, denn es kann eure tägliche Arbeit enorm erleichtern, wenn es (euch) gelingt, nicht nur bei euch, sondern auch bei anderen Verständnis dafür zu wecken, Dinge dann auch entsprechend zu bewegen und Zusammen.Arbeit auf ein neues Niveau zu heben. Dafür möchte Argumentationshilfe geben. Denn, wenn wir schon alle unsere Lebenszeit (in gewissen Phasen) vornehmlich mit Arbeit verbringen, dann doch bitte so, dass sie aus gemeinsamer UND persönlicher Sicht Sicherheit, Perspektiven oder wenigstens maximale Zufriedenheit bietet, oder? Das (be)trifft zwar die Chefs „ganz oben“ ganz besonders, aber „wir“ alle sind ja mittendrin, in der Arbeit, in den Unternehmen (mich bei meiner Arbeit vor Ort eingeschlossen), denn jeder ist Einflussgeber und damit Teil der Organisation, womit jeder mindestens Betroffener und zunehmend auch (möglicher) Gestalter ist. Warum das so ist – dazu komme ich gleich.
Bureau-, Merito-, Adhoc-, Virtue-, Valuecracy oder doch alles crazy?
So, jetzt aber: Wozu gibt es überhaupt Managementmodelle?
Wie alle Modelle sollen auch Managementmodelle helfen, die Welt, wie sie ist oder wie sie sein könnte, zu erklären. Sie sind eine Navigationshilfe, um im Dickicht der Strukturen und Wege nicht vollständig die Richtung zu verlieren.
Der Klassiker unter den Managementmodellen ist das, was wir mittlerweile mit einem deutlich negativen Beigeschmack wahrnehmen: Bürokratie, die „Herrschaft der Verwaltung“. Dabei war diese einmal als durchaus zielführender Ansatz der „rationalen Herrschaftsführung“ entstanden. Damals, als (lange) nach dem Absolutismus in Frankreich mit einer Phase der Bürokratie, die ersten größeren Betriebe entstanden und Kommunikation nicht nur zwischenmenschlich schwierig war, sondern auch ohne unsere digitalen Hilfsmittel stattfinden musste. Damals waren die Effizienzsteigerung, die Trennung von Amt und Person und damit die Regelgebundenheit und Rationalität, die Neutralität und die Arbeitsteilung so überragende Vorteile, dass die Bürokratie ihre bekannte Erfolgsgeschichte geschrieben hat – auch wenn sie diese Vorteile heute kaum mehr ausspielen kann.
Nach der Bürokratie, als die Unternehmen größer und komplizierter wurden, brach die Zeit der Meritokratie, der „Herrschaft als Belohnung für Verdienste“ an. Wer einen guten Job machte, wer sein Wissen einbringen konnte, erntete seine Meriten, seine „Verdienste“ in Form von Belohnungen, wie Beförderungen, mehr Einfluss und mehr Macht. Auch das war gut und richtig fürs Unternehmen, wurden doch so Menschen mit wertvollem Wissen und besonderen Fähigkeiten und Kompetenzen stärker ans Unternehmen gebunden. Meritokratie war und ist das Idealmodell für die Zusammen.Arbeit in mittel- und langfristig planbaren „linear“ funktionierenden Umfeldern. Also lange einfach (und) super.
Doch dann kam das Internet, mehr Geschwindigkeit, mehr Dynamik, mehr Interaktion, irgendwie mehr von allem und damit zu viel für Meritokratie. Denn wenn Entscheidungen schneller getroffen werden (müssen), wenn das Wissen (die „alte Macht“) verteilter und veränderlicher ist, wenn wir die Köpfe zusammenstecken müssen, damit wir mit all dem umgehen müssen, dann sind meritiokratische Strukturen mit ihren kleinen Fürstentümern und Silos eher hinder- als förderlich.
Mit der Erkenntnis, dass Meritokratie zwar in entsprechenden Umfeldern und Märkten gut funktioniert, diese Umfelder in denen die Digitalisierung an Bedeutung gewann, allerdings immer weniger vorhanden sind, wuchs sehr schnell der Bedarf, anders miteinander zu interagieren.
Jetzt war es auf einmal gefragt, statt reaktiv zu steuern, tatsächlich Wirkung im Markt zu erzielen. Schnell und gezielt handeln zu können, Engagement Raum zu geben, war plötzlich wichtiger, als das (strikte) einhalten von Plänen und Zielen. Auf der Jagd nach den Möglichkeiten war und ist es wichtig anpassungsfähig und flexibel, kurz agil, zu sein. Die Adhocracy war geboren, die „Herrschaft der handlungs- & engagementgeleiteten Strategie“ (wie ich es übersetzen würde).
Dabei ist dieser Wechsel vom Steuerungsfokus zum „Wirkungsfokus“einer der größten Paradigmenwechsel, den es meiner Ansicht nach in diesem Kontext jemals gab. Doch, da dieser Paradigmenwechsel so schnell kam und teils unbemerkt Fuß fasste, überrascht er noch heute viele Führungskräfte und Managementsystemgestalter.
Damit sind wir angelangt, wo die (mir bekannte) Literatur zum Thema endet. Doch wir sind noch nicht am Ende der aktuellen Entwicklungen angekommen, weshalb ich den Blick hier weiten möchte.
Schon vor zwei Jahren habe ich mir Gedanken zu dem Thema gemacht (siehe auch obige Grafik) und erkannt, dass nach der schnellen ‚Reaktionsherrschaft‘ wohl wieder etwas Entspannteres, weil produktives Fahrwasser auf uns wartet. Der Grund ist ganz einfach: Wenn man die agilen Konzepte so weit verstanden und internalisiert hat, dass sie einem aus dem Bauch heraus gelingen, was in einigen der fortschrittlichen Unternehmen „schon“ der Fall ist, dann kann und sollte man beginnen, wieder vorausschauender zu handeln. Damit wächst die Wahrnehmung von Sicherheit und die Resilienz, damit wiederum wird Kommunikation nach innen und außen vereinfacht und es entsteht (wieder) Raum um sinnfokussierter zu agieren. Ich habe diese Art der Herrschaft der Wirkung damals „Virtuecracy“ genannt. In diesem Model sind Selbstverantwortung und Selbstorganisation natürlich(e) Wege, um Zusammen.Arbeit zu organisieren und die Nutzung der Ressourcen zu optimieren. Effizienz und Effektivität sind die Folge. An sich, also ein durchaus erstrebenswerter, weil gemeinhin erfolgreicherer zustand, wenn auch für so manchen mit einer ‚Niederlage‘ des Egos verbunden, zumindest, wenn dieses auf den absoluten individuellen Machterhalt über (hierarchisch) übertragenen Status, statt auch wechselseitige Anerkennung und (vom Umfeld) zugesprochenen Status einhergeht.
Doch, jetzt, nach nur zwei Jahren, erkenne ich eine neue Tendenz, auf die es zu achten und ggf. zu reagieren lohnt. Nicht nur, aber getrieben von einer erstarkenden Wahrnehmung des Klimawandels (und da ist es vollkommen egal, ob er menschengemacht oder natürlich ist, denn am Ende ist unsere Existenzgrundlage in jedem Fall gefährdet und wir sollten alle Veränderungsbremsen nutzen derer wir habhaft werden können – meine Meinung) wird „Nachhaltigkeit“ ein immer wichtigerer Aspekt des Wirtschaftens, Führens und damit der Gestaltung von Unternehmen – mithin des Managements. Die, nicht nur wert-, sondern „werteorientierte“ Organisation der Zukunft, wie auch der Untertitel des ‚Change Congresses‘ in Berlin Anfang November lautet, ist anders strukturiert und funktioniert nach anderen Parametern und Regeln als das, was wir heute kennen. Bei der „Valuecracy“ (als meinem Namensvorschlag für das Modell), also der „Herrschaft der Werte“ spielen ethische Grundsätze eine größere Rolle und wollen mit ökonomischen Notwendigkeiten besser in Einklang gebracht werden. Alle drei Elemente starker Nachhaltigkeit, das Soziale, das Ökologische und das Ökonomische sind hier stärker miteinander integriert statt, dass sie gegeneinander ausgespielt werden.
Die so entstehenden Netzwerkorganisationen und Organisationsnetzwerke werden sich entsprechend mit immer höhere Standards geben und sie werden damit und mit der damit verbundenen klaren Positionierung im Markt, immer festere Kundenbeziehungen gewinnen. Aus Sicht dieser, meist eben auch im Kontext Nachhaltigkeit stärker sensibilisierter Stakeholder, eine glasklare win-win-Situation.
Was bringt’s? Viel!
So – und wie hilft euch das jetzt….
Ihr – wir alle – stecken halt immer mittendrin in den Strukturen und Modellen. Damit sind wir Opfer und Täter zugleich. Wir sind Regelbefolger, Regelbrecher und Regelwächter, je nachdem, wie weit wir im Konsens mit den Vorgaben und Biases/mentalen Modellen in der Organisation klarkommen und leben wollen. Wir sind aber zugleich immer (stärker) auch Regelgestalter – WIR SIND MANGEMENT! Denn die Kernaufgabe der Institution ‚Management‘ ist es, die Regeln, Parameter und Rahmenbedingungen, soweit möglich, zu gestalten, inklusive der großen Orientierungspunkte, wie Vision und den Eckpunkten von Kultur. Und da wächst mit der Veränderung der Managementmodelle die Bedeutung und der Einfluss jedes einzelnen.
Doch, um dies zu tun, um Management (aus)zu-leben und das System zu verändern – sei es von innen oder von außen – muss man es und seine Implikationen verstehen. Sonst läuft man Gefahr am falschen Ende anzusetzen.
Was immer ihr also in eurer Organisation startet, wenn ihr, mit oder ohne Zustimmung, an der Zukunft arbeitet (wie meine Befragung am Anfang des Jahres ergeben hatte, sehen ja nur 39%, dass das ‚Top-Management‘ aktiv an der Gestaltung der Zukunft der Unternehmen arbeitet, wogegen 70% der Mitarbeiter dies tun – siehe „Gemeinsam ist das neue Top-down“), dann bedenkt, in welcher Struktur ihr euch befindet. Nach meinen Erfahrungen lassen sich die Stufen nicht überspringen, vor allem, weil es die Organisation und die Menschen überfordern würde, zu große Selbstentwicklungsschritte zu schnell zu gehen. Wir sind halt alle nur Menschen. Darum, macht euch klar, wo die Organisation steht, BEVOR ihr versucht sie zu bewegen.
So – und jetzt ganz konkret
Konkret bedeutet das, und ich lasse hier mal den Schritt von der Bürokratie in die Meritokratie weg, den sind eh alle heutigen Organisationen schon mehr oder weniger gegangen:
Auf dem Weg von der Meritokratie zur Adhocracy ist einer der wesentlichen Veränderungsschritte der Wechsel von mittel- bis langfristigen Strategien zu kleinen, interaktiven, strategisch in die richtige Richtung weisenden Schritten. Aus detailliert geplanten Projekten werden z.B. kurze Entwicklungsschleifen, inklusive internen und externen Feedback- und Reflexionsrunden, um die Weiterentwicklung der Ideen und die Nutzung der Ressourcen optimal miteinander zu verzahnen. Kurz: agiles arbeiten (mit einer ‚agil-kompatiblen’ Führung und Restorganisation)
Auf diesem Schritt, und da kommt der Wandel vom Fokus auf die Steuerung zum Fokus auf Wirkung zum Tragen, müssen wesentliche Rahmenbedingungen neu definiert und allgemeingültig vereinbart werden. Sonst kommt es zu Unklarheiten und Abhängigkeiten, die niemand will. Es entsteht Chaos, wo „nur Komplexität“ sein sollte. Das wirkt sich insbesondere auf die Entscheidungsprozesse und die Kommunikation aus. Wichtig ist, dass aus Lippenbekenntnissen und agilen Insellösungen eine tragfähige Basis wird, die gemeinsam gelebt wird. Wenn konsequent (vor)gelebt wird, was beabsichtigtes Verhalten ist, wenn Dialoge, Bilder, Symbole und Rituale genutzt werden, um das Denken und die Emotionen mit zu bewegen, dann können sich die Veränderungen auch positiv verankern. Dann entsteht nicht nur ein neues Modell, sondern eine neue Unternehmens(um)welt mit neuen Perspektiven und Chancen.
Das letztgeschriebene gilt natürlich ebenso beim Schritt von der Adhocracy zur Virtuecracy. Hier werden aus den reaktiven Iterationen der Adhocracy, die notwendig waren, um einen neuen Wissens-, Kompetenz- und Erfahrungsschatz aufzubauen und um wieder näher an den Kunden heranzurücken (weshalb z.B. der Ruf nach Kundenfokus, Design Thinking etc. hier so laut ist), stärker vorausschauende, gestalterische Interventionen, die es dem Unternehmen wieder leichter machen, sich auf Entwicklungen vorzubereiten. Wir sehen das heute schon in vielen Startups, die Innovationstools und -ansätze wie MVP (Minimum Viable Product) und Lean Startup oder Effectuation nutzen. Es geht darum, mit und aus jedem Schritt zu lernen, aber die Kurzfristigkeit der Adhocracy ist einer verstärkten Nutzung und Einbindung von langfristiger verfügbaren Wissens- und Netzwerkressourcen gewichen.
Der aus meiner Sicht nächste und bis auf weiteres letzte Schritte ist der von der Virtuecracy zur Valuecracy, bei der noch stärker globales, ethisches Denken antizipiert wird, um es mit Hilfe von vorausschauend gestaltenden Iterationen in die Entwicklung des Unternehmens und seiner Produkte einzubauen. Es ist ein großer Schritt, den ich bislang nur bei wenigen Unternehmen erkenne, vorneweg allerdings (mal wieder) z.B. Buurtzorg oder Premium Cola.
Diese Entwicklungen beinhalten alle auch eine Entwicklung der Organisationsstrukturen von klassischen Matrixstrukturen über agilen, zu offenen und schließlich wertefokussierenden Netzwerken. Damit ändert sich auf dem Weg vieles, z.B. wird die Innen- und Außenkommunikation über alle verfügbaren Audio-, Video- und Emotio-Kanäle, genauso, wie die persönliche und individuelle Vernetzung über Fach- und Organisationsgrenzen hinweg immer bedeutsamer.
Eine große Herausforderung bei alledem ist, die Mixtur der Modelle auszuhalten. Der Versuch Interkompatibilität zu gewährleisten, ist für sich schon eine Herausforderung und erfordert viel Verständnis bei allen Beteiligten. Allerdings sehe ich bei Unternehmen die schon ‚ganz oben‘ angekommen sind, geboren aus deren Selbstverständnis von Toleranz und Respekt, dass es leichter fällt sich mit den anderen auseinanderzusetzen.
Das eigene Managementmodell auf diesen Entwicklungen vorzubereiten und die Schritte nach und nach anzugehen, ist auch selbst eine Form von Innovation – und aus meiner Sicht eine der wichtigsten, denn sie öffnet die Organisation für die „normale“ Innovation. Eine, das aber nur nebenbei, denn es würde jetzt hier wirklich den Rahmen sprengen, die mit der sich verändernden Rolle und dem Selbstverständnis der CxO’s sehr intensiv korreliert. Immerhin nehmen immer mehr Unternehmen zumindest diese „normale“ Innovation immer ernster. Rita McGrath und Alex Osterwalder, haben sich dazu in einem sehenswerten Video unterhalten.
Nicht zuletzt: Das Ganze ist keine exklusive Nummer für Konzerne oder den großen Mittelstand. Virtuecracy und Valuecracy sind auch und gerade in kleinen Unternehmen schon heute Thema, einfach, weil es sich dort natürlich auch leichter umsetzen lässt, eine entsprechende Denkweise in der Top-Führung vorausgesetzt. Am Ende sind es Entwicklungen, die tatsächlich alle, alle Unternehmen und alle darin Mitwirkenden sehr direkt, konkret und immer intensiver angeht. Also, wartet nicht, schaut euch um und fangt an die Schritte zu gehen!
So – wer soviel darüber schreibt, den hat natürlich auch selbst darin (s)ein Thema gefunden. Natürlich ist all das Teil der Entwicklungen, um einfach.besser.zusammen.zu.arbeiten.
Entsprechend sind organisationale Standortbestimmungen wichtige Elemente in meinem Portfolio. Dabei sind sehr unterschiedliche Perspektiven und damit Tools notwendig, um die Bandbreite an Themenstellungen und Anforderungen abzudecken. Das one-size-fits-all Werkzeug kenne zumindest ich noch nicht, weshalb ich auch einige selbst (mit) entworfen haben. Im Kontext Managementmodelle ist das ganz konkret der ManagementModelCanvas(den auch Alex Osterwalder kennt und als gute Ergänzung zum Business Model Canvas sieht) und eine Online Evaluation zum Status des Managementmodells (in dem Valuecracy allerdings noch fehlt). Wer sich dafür interessiert, bitte einfach per PN oder mail bei mir melden.
(S)einen Veränderungsweg ohne eine Standortbestimmung zu starten oder zu versäumen auf dem Weg dafür auch mal innezuhalten, ist aus meiner Sicht, als starte man die Navigation im Auto, ließe die Routenplanung machen und führe los, ohne zu wissen, wo das Auto steht und in welchem Zustand es sich befindet. Kann man machen, macht aber beim Autofahren interessanterweise niemand, der tatsächlich sicher und „in time & budget“ ankommen will. Beim Thema genutztes Managementmodell und dessen bewusster Weiterentwicklung sieht dies leider bislang ganz anders aus.
