Den Leistungspotenzialen Raum geben

04.06.20 | Blog, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

>>>> Reflexionsimpuls & Konkrete Tipps

So wichtig und verlockend es ist, sich in der jetzigen Zeit immer wieder mit den direkten Folgen der Pandemie zu befassen, so wenig hilft uns dies mit Blick auf mittelfristige Entwicklungen. Natürlich ist es wichtig jetzt zu handeln, um Unternehmen und Arbeitsplätze zu erhalten, dennoch ist es der falsche Weg dabei Zustände beizubehalten oder gar zu manifestieren, die nach dem Ende der Einschränkungen, diese Unternehmen unverändert zum vorherigen Status Quo gleich wieder in die nächste Krise stürzen. Selten war ein Zeitpunkt geeigneter als jetzt, um grundlegende Veränderungen anzugehen.
 
Ein klassischer Indikator für den Zustand eines Unternehmens ist dessen, tief in die Kultur, die Führung und das gesamte Managementsystem implementierte, Definition von „Arbeitsleistung“. Sie wird in den allermeisten Fällen in einer, zwar klar formulierten aber dennoch wenig stringenten Mischung aus der zeit- und zielbasierten Erfüllung von Vorgaben gemessen. Leistung ist, klassisch definiert, ‚individuelles Arbeitsvolumen pro Zeit‘ – meist zudem festgemacht an einer fest vereinbarten „Anwesenheitszeit“.
 
Auf Basis dieses Verständnisses werden jährlich Boni verteilt, Entwicklungswege festgelegt und Beförderungen ausgesprochen. Menschen werden danach bewertet, abgestraft und belohnt. Wer sichtbar ist und beobachtbar „busy“ wirkt, auch wenn dies manchmal nur mehr fake als Fakt ist, wird als fleißig und Leistungsbereit wahrgenommen. Wer seinen Aufgaben an anderen Orten nachkommt, wer „irgendwo in der Weltgeschichte rumgondelt“ und fertige Arbeitspakete ohne viel Brimborium abliefert, ist, in der allgemeinen Wahrnehmung, deutlich seltener Leistungsträger.
 
Schon seit Jahren ist in 95% aller Branchen und Arbeitsbereiche der Solo-Akteur den Teams weit unterlegen. Zu schnell haben sich Wissen und Informationsmöglichkeiten verändert. Die aktuelle Situation hat viele Unternehmen in eine Zwangsbeschleunigung ihrer Digitalisierung gezwungen. In der Folge werden wir uns von der Wahrnehmung (vor allem) ‚individueller Leistungsfähigkeiten‘, nach dem erfolgten Kennenlernen digitaler Collaborationsmöglichkeiten, stärker zu ‚gemeinsamen Leistungsfähigkeiten‘ orientieren.
 
Gemeinsame statt individueller Leistung ist immer mehr der Garant für organisationales und unternehmerisches Überleben. Sie braucht dafür notwendigerweise Bausteine im Fundament des Unternehmens, die sich von denen für individuelle Leistung unterscheiden. Natürlich baut auch gemeinsame Leistung immer auch auf individuellem Leistungsvermögen und Leistungsbereitschaft auf, doch ohne die anderen, ohne den Austausch, ohne gemeinsames Lernen und ohne einen Raum der erlaubt wieder aufzutanken, die investierte Energie zu regenerieren, wird kaum ein Unternehmen die bevorstehende Zeit überstehen.
 

Zeit also, sich mit dem Thema Team(hoch)Leistung intensiver auseinanderzusetzen.

 
Gemeinsame Leistungsfähigkeit im Team ist in viel größerem Umfang von der Kultur, der Führung und die, durch das Management gesetzten, Basis- und Rahmenparameter abhängig, als individuelle Leistung. Wer Leistung von Teams erwartet, vielleicht sogar Hoch- oder Höchstleitung, der kommt nicht umhin, sich bewusst und ausführlich mit den (Un)Tiefen der genannten Bereiche auseinanderzusetzen.

Leistung = Potenziale – Hemmnisse

Eine alternative Definition von Leistung lautet: Leistung ist möglich durch die Nutzung der Potenziale, Erfahrungen und Fähigkeiten unter Vermeidung und Elimination möglicher Hemmnisse und Störungen. Dies gilt für individuelle Leistung, viel mehr jedoch für gemeinsame, da hier durch Emergenz die Potenziale wachsen und Störungen leichter vermeidbar sind.
 
Die Erfahrung zeigt, dass es sich besonders lohnt drei Kategorien und darin jeweils vier Themenbereiche immer wieder zu (selbst)kritisch zu betrachten.

In der Kategorie „organisational“ sind dies: Sinn & Vision, Resilienz, Beziehungen und Strukturen.
In der Kategorie „sozial“ sind es: Zuversicht, Lernen, Zugehörigkeit und Sicherheit.
In der Kategorie „individuell“ sind es: Fokus, Autonomie, Austausch und Vertrauen.
 
Ein klares Bewusstsein für die Relevanz aller Themenbereiche und die konsequente Führungs- und Managementarbeit hilft und ist notwendig, um ein Umfeld zu schaffen, in dem Arbeit echte Teamarbeit zu (Hoch)Leistung führt. Eine regelmäßige Reflexion schafft die Grundlage, um an diesen Stellen mehr Klarheit zu gewinnen und eine höhere Aufmerksamkeit zu etablieren.

Reflexionsfragen und Impulse

Aus der Erfahrung habe ich folgende Fragestellungen zur individuellen und gemeinsamen Arbeit entwickelt, die ihr gerne für euch nutzen könnt:
 
Zu den Themen im Kontext „organisational“:

• Sinn & Vision: Ist der Sinn der gemeinsamen Arbeit allen so klar und bewusst, dass wir alle unser Handeln, als Individuum und als Team, daran ausrichten (können)?
• Resilienz: Vermittelt der Aufbau und der zwischenmenschliche Umgang die Wahrnehmung, dass wir in der Organisation ausreichend Selbststeuerungskompetenzen und Widerstandsfähigkeit besitzen, um uns (relativ) unabhängig von äußerem Geschehen auf eine optimale Zusammenarbeit konzentrieren können?
• Beziehungen: Bieten wir ausreichend Plattformen und Gelegenheiten, um unsere Beziehungen, das gegenseitige Verständnis und Wissen übereinander zu vertiefen?
• Strukturen: Sind unsere Strukturen (, Routinen und Prozesse) dazu geeignet, Zusammenarbeit in Teams und über Teamgrenzen hinweg zu unterstützen und leicht und einfach zu machen?

 
Zu den Themen im Kontext „sozial“:

• Zuversicht: Vermitteln wir ein starkes, glaubwürdiges Bild von der Zukunft?
• Lernen: Geben wir uns (individuell und in den Gruppen) ausreichend Gelegenheit, uns mit neuen Themen auseinanderzusetzen und Dinge auszuprobieren?
• Zugehörigkeit: Sehen wir uns als starke Gemeinschaft, die wir gerne weiter voranbringen möchten und in der wir uns gegenseitig besonderen Schutz geben?
• Sicherheit: Wie stark ist das Gefühl psychologischer Sicherheit bei jedem einzelnen und wie stark arbeiten wir daran, dieses jedem einzelnen zu vermitteln?

 
Zu den Themen im Kontext „individuell“:

• Fokus: Hat jeder von uns ausreichend Gelegenheit fokussiert an seinen Themen zu arbeiten, d.h. hat er die Zeit und den Raum dafür?
• Autonomie: Kann jeder, im Rahmen seiner Rollen und Aufgabenbereiche, frei entscheiden, wann und wie Dinge angegangen und erledigt werden?
• Austausch: Hat jeder ausreichend Gelegenheit sich zu den Themen die beruflich oder privat Dialog und Diskussion erfordern, auszutauschen?
• Vertrauen: Wie signalisieren wir jedem einzelnen das Maß an Vertrauen, dass wir in die Person und in die Arbeit dieser Person haben?

 
Bei all diesen Fragen ist der Austausch mit den Mitarbeitern und Kollegen enorm wichtig. Unsere eigenen Erfahrungen im Zusammenhang mit den Reflexionstools aus dem AGILITYINSIGHTS Angebot, wie auch eine Vielzahl von Studien zeigen, dass die Menschen an der Spitze von Organistion(sbereich)en, die Situation innerhalb ihres Bereichs um 15% – 20% besser einschätzen, als die Mitarbeiter selbst, der Confirmation Bias in Reinkultur. Ein Unterschied, der sich natürlich signifikant auswirken kann.

Impulse

Wie kann man an den Themen arbeiten? Was kann man tun, wenn man sich nicht sicher ist, welcher Weg geeignet erscheint, oder die Lage sich nur schwer evaluieren lässt, zum Beispiel weil der Confirmation Bias es nicht (oder kaum) zulässt die Situation objektiv einzuschätzen?
 
Wie bei allen umfassenden Entwicklungsthemen, die immer ja auch den Status Quo und damit die Kultur beeinflussen, sind (mentaler) Abstand und Objektivität wichtig. Diese gelingt manchen aus dem laufenden Betrieb heraus, vielen Unternehmen hilft es, diese in unabhängigeren Institutionen oder Menschen zu finden. Manchmal sind die Querdenker in den eigenen Reihen kompetente Partner bei dieser Arbeit, manchmal hilft nur der Ruf und Blick nach außen. Dazu gibt es eine Vielzahl geeigneter Analysewerkzeuge für die vielen ggf. betroffenen Teilbereiche. Als Startpunkt habe ich eine kleine Checkliste erstellt, der Anhaltspunkte gebe kann, an welchen Stellen besondere Aufmerksamkeit notwendig ist. Mehr dazu am Ende des Beitrags.
 
Und, natürlich gibt es eine Menge guter Impulse, die den Menschen, den Teams und schließlich auch der Organisation helfen können. 20 erste Stichpunkte dazu gebe ich euch hier mit auf den Weg. Insbesondere für Führungskräfte lohnt es, sich mit diesem Punkten intensiver zu befassen:

• Aktives Zuhören
• Bewusste und gezielte Kommunikation
• Bidirektionales Mentoring (Langfristige gegenseitige Unterstützung)
• Mentoring Moments (Raum für 1h Stunde Mentoring mit geeigneten Kandidaten)
• Bewusst persönliche Verletzlichkeit aufzeigen
• Expliziter Dank
• Gemeinsame Kaffeepausen (auch online!)
• Feedforward statt Feedback (d.h. richtet den Blick in die Zukunft)
• Entspanntheit und Spaß zulassen
• Fragen stellen, wie: ‚Was sollte ich öfter tun, was weniger, was nicht mehr? Wie kann ich deine/eure Effektivität unterstützen?’
• Offenes und aufrichtiges Feedback
• Walk the talk
• Prioritäten sehr explizit aufzeigen und verstehen
• Routinen und Rituale nutzen
• Slogans aktiv einsetzen (‚Haribo macht Kinder froh…..‘ – findet den Slogan der euer Ziel kurz und prägnant beschreibt)
• Arbeitsraum bewusst betrachten und die Augen anderer dafür öffnen (wie und wo findet Arbeit WIRKLICH statt)
• Gemeinsame Verantwortlichkeiten
• Mögliche Erfolge aufzeigen
• Gemeinsamen Stolz und Perspektive aufbauen

Ansätze

Neben den genannten Impulsen gibt es aus dem weiteren Kontext zeitgemäßer Zusammenarbeit, auch z.B. im Bereich von New Work, eine Vielzahl interessanten und leicht umsetzbarer Ansätze und work-hacks. Welche davon für euch genau passen, sprengt naturgemäß hier den Rahmen.
 
Um die Auswahl geeigneter Vorgehensweisen etwas zu erleichtern, habe ich, wie oben schon erwähnt, eine Checkliste mit weiteren Reflexionsfragen sowie einer Anleitung zur Auswertung erstellt, die du hier gegen eine geringe Schutzgebühr herunterladen und immer wieder nutzen kannst. Diese erste Reflexion erlaubt es, unabhängig von deiner Position und Rolle im Unternehmen für zu klären, an welchen Stellen mit Blick auf eine verbesserte Zusammenarbeit Initiativen gestartet werden sollten.
Weitere konkrete und auf eure Situation angepasst Impulse erarbeite ich gerne mit dir bzw. euch im direkten Dialog.
 
Statt sich allein auf die hier gezeigten Ansätze zu verlassen, lohnt es sich erfahrungsgemäß für 95% aller Unternehmen extrem, tiefer in die Materie einzusteigen. Die beste Analyse als Startpunkt für eine ggf. notwendige Weiterentwicklung ist im, bis 30.06. im Rahmen einer Kooperation mit AGILITYINSIGHTS extrem preiswert verfügbaren „Krisen-Resilenz“ Paket enthalten. Sie beinhaltet eine umfassende und tiefgehende Diagnose des Status Quo in vielen der angesprochenen Bereiche, sowie Mentoring Workshops zur Diskussion der Lösungsansätze. Auch hierzu gerne mehr auf Anfrage per PN oder mail.
 
Wer sich zu den Top-Executives eines Unternehmens zählen darf, dem hilft es, sich intensiver mit dem aktuellen und alternativ mit zeitgemäßen bzw. zukunftsgewandten Managementmodellen zu beschäftigen. Sie bilden, zusammen mit dem Geschäftsmodell, die eigentliche Basis für Kultur, Leistungsbefähigung und Produktivität und sind damit unverzichtbarer Hebel, wenn es darum geht, Leistung im Unternehmen neuen Raum zu geben. Gemeinsam mit zwei Schweizer Kollegen, Raymond Hofmann und Lukas Michelhaben wir zur notwendigen Komplettierung der Gesamtsicht den Managementmodell Canvas entwickelt. Mehr zu diesem Thema gerne auf Anfrage.
 
Noch ein Hinweis für die Führungskräfte unter euch. Gerade in der aktuellen Situation gibt es viele konkrete Themen und Aufgabenstellungen, bei denen sich viele alleingelassen fühlen. Zusammen mit meinen freiKopfler Kollegen Heiko Bartlog und Christoph Karstenhaben wir ein Dialogformat aufgesetzt, dass es Führungskräfte ermöglicht in einem geschützten Raum miteinander in den Austausch zu aktuellen Themenstellungen zu kommen. Die nächste Gelegenheit dieses Format kostenfrei zu nutzen ist unser Angebot im Rahmen des Digitaltags 2020. Den Link zur Anmeldung findest du hier (Eventbrite).

Führung in Krisenzeiten….?!

17.03.20 | Blog, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Gemeinsam aus der Change-Krise

11.03.20 | Blog, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

‚Manchmal‘ nehmen die Dinge keinen geraden Verlauf. Ein Beispiel: Corona, SARS-CoV-2 und mit dem Virus die Krankheit CoVid-19. Ein Virus, der derzeit exponentiell wachsende Panik erzeugt, allein, weil noch keine medikamentöse Behandlung möglich ist und die Anforderungen an die Pflege erkrankter Personen drohen, das Gesundheitssystem zu überlasten (wie derzeit in Italien) und deshalb analoge gemeinsame Aktivitäten und Zusammenarbeiten in die Krise stürzt.
 
Aber es gibt auch viele normalere Dinge, die „nicht so nach Plan verlaufen“, weil Annahmen und Herangehensweisen sich als ungeeignet erweisen. Ein Klassiker in diesem Feld: Change.
 
Ganz konkret wurden wir, Christoph Karsten, Heiko Bartlog und ich, aka „die freiKopfler“, vor ein paar Wochen gefragt, ob wir einen laufenden Change Prozess mit unserem Format unterstützen könnten. Auf den letzten (langen) Metern scheint sich zunehmende Unsicherheit bei den Mitarbeitern breitzumachen, der entgegengearbeitet werden soll. Da unser sehr spezielles Format zugleich sehr flexibel einsetzbar ist und wir zudem unsere jeweiligen Kompetenzen flankierend einbringen konnten war es leicht, ein geeignetes Angebot zusammenzustellen. Bei der Betrachtung des Falls fiel mir auf, dass die Veränderung zwar wohl klassisch initiiert und geplant wurde aber wiederum klassisch die vielen Stimmen der Betroffenen vielleicht (= Hypothese) erst zu spät gehört wurden. Es scheint als hätte der Einbezug der Menschen in der Organisation bei dieser Change-Maßnahme, wie leider so unglaublich oft, zu spät begonnen und, nach Plan, zu früh geendet.
 
Ich habe ja schon öfter (z.B. hier, hier und hier) Change zum Thema meiner Beiträge gemacht und einige meiner meistgelesenen Artikel handeln davon. Das Thema ist und bleibt ein Dauerbrenner.
 
Warum? Ganz einfach: Der klassische Weg Veränderungen anzugehen stößt heute mehr und mehr an seine komplexitätsbedingten Grenzen. Das Bedürfnis nach Beteiligung und Selbstbestimmtheit gewinnt für viele an Wert. Vorgekaute, am grünen Tisch und ohne Einbezug der Betroffenen entwickelte Veränderungsprozesse scheitern immer häufiger und immer fundamentaler. Dennoch sind die traditionellen Ansätze, wie etwa die acht Stufen nach Kotter, noch immer Bestandteil klassischer Lehre und gehören zum Handwerkszeug jedes Change-Managers. Doch, wenn man sich die Bedürfnisse der Initiatoren und der Betroffenen anschaut, dann wird zwar deutlich, warum Kotter gute Kommunikation in den Fokus rückt, es fällt aber auch auf, dass der klassische Weg im Grunde nur die Hälfte des notwendigen Gesamtprozesses abdeckt.
 
Also habe ich gesucht, gedacht, gemacht und schließlich eine Struktur gefunden, die Change zugleich strukturiert und offen für Partizipation macht, die Richtung und Planung erlaubt und zugleich Raum gibt für individuelle Impulse und Ausgestaltung. Eine Struktur, die einfach und plakativ ist und dennoch umfassend. Kurzum, ich glaube, für jeden, der Veränderung mittragen oder selbst betreiben muss/will/soll, lohnt es hier mal reinzuschnuppern.
 
Kotters klassische acht Schritte, entstammen der „Command & Control“ Ära von Führung und Management, und passen längst nicht mehr in die Zeit. Sie erlauben „Einbindung“ durch unidirektionale Kommunikation statt durch umfassende aktive Beteiligungsmöglichkeit und bidirektionalen Austausch. Sie schaffen eine Art „Change-Elite“, die für die anderen denken und handeln. Sie Entmündigen und nehmen Raum, statt zu beteiligen und Raum zu geben. In der Folge wird bis heute Change oft zentral und strategisch geplant und umgesetzt, statt sie von Beginn an konsequent als Gemeinschaftsaufgabe zu leben.
 

Co-Creation statt grüner Tisch

Natürlich besitzt es Vorteile im kleinen Kreis zu arbeiten. Eine zu Beginn höhere Geschwindigkeit, ein zunächst klareres Zielbild, mehr „drive“ (und Druck) und keine möglicherweise langwierigen Diskussionen um Sinn und Zweck der Veränderung.
 
Andererseits sind viele Mitarbeiter heute besser über das informiert was innerhalb und außerhalb des Unternehmens geschieht als jemals zuvor, die Idee sich auch in strategischen Themen einzubringen ist heute eher Normalität als die Ausnahme, mit Ideen und Ansätzen zu experimentieren ist eine Selbstverständlichkeit geworden. Dazu ist das Selbst-Bewusstein vieler Mitarbeiter gewachsen, sie wissen um ihre Fähigkeiten und erkennen ihre Chancen. Sie kommunizieren intensiver untereinander und mit fachlichen Experten (teilweise weltweit), s.d. viele Netzwerke deutlich bessere Trendaussagen treffen und ein weitaus breiteres Erfahrungswissen besitzen, als einzelne Veränderungsplaner. Zumal ein Change, sofern es gelingt ihn auf einer breiten Basis zu starten, ein Selbstläufer ist – vor allem im Vergleich zum mühsamen, klassischen „Schiebechange“. Gerade für die „Jüngeren“ ist das Arbeiten in starren Strukturen unverständlich und die „Älteren“ sind oft nur deshalb so ruhig, weil sie zu lange den Kopf einziehen mussten. Die Zeit war noch nicht reif – jetzt ist sie es!
 
Vor diesem Hintergrund kann man, mit einem zeitgemäßen Verständnis von Führung, Management und mit den heutigen Mitteln und Werkzeugen für organisationsweite (Echtzeit-) Kommunikation, leicht einen effizienteren effektiveren Ansatz für Change identifizieren.
 
Wie das in der Gesamtstruktur aussehen kann, ist in der folgenden Grafik skizziert.

Der Veränderungsweg des ORG-Change ist in drei Abschnitte unterteilt:

1. Orientierung (Orientation)
2. Weg(vor)bereitung (Redesign)
3. Wegbegleitung (Guidance)

 
Im ersten geht es darum, die Zielsetzung der anstehenden Veränderung festzulegen. Dazu ist notwendig, den Status Quo umfassend zu analysieren und zu verstehen, den Optionenraum zu evaluieren und auf dieser Basis Richtung und Ziel der Entwicklung festzulegen. Ein Schritt der bislang bestenfalls auf der Managementebene stattfindet und bei dem selten die ggf. Betroffenen und sonst beteiligten Mitarbeiter involviert werden. Gerade die Frage, ob die Art des Change zum Unternehmen und den zukünftigen Themenstellungen passt, ist aus meiner Sicht eine häufig zu weit hinten angestellte, bzw. eine die nicht gestellt wird, weil man glaubt, die Antwort sei offensichtlich. Aber allein etwa die Frage ob und wie die Digitalisierung zum aktuellen Setup der Organisation passt und welche unterschiedlichen Optionen es gibt sie anzugehen oder die Frage(n), warum, wofür, an welchen Stellen und in welchem Maße z.B. „New Work“ Initiativen oder Agilität in den Fokus gerückt werden sollte, fallen oft durchs Raster. (Nur nebenbei, sind dies die Fragestellungen, für die wir unser spezielles freiKopfler-Format geschaffen haben).
 
Erst am Ende dieses Abschnitts tauschen einige der von Kotter für Change ins Spiel gebrachten Schritte auf. Erst jetzt, nachdem unterschiedlichste Perspektiven und Möglichkeiten betrachtet wurden, werden die Richtung und das Ziel konkretisiert.
 
Im zweiten Abschnitt wird weiter konkretisiert, wie die Veränderung gestaltet werden kann. Dabei sind no-brainer wie transparente Kommunikation, die Chance zur Partizipation und detaillierendere Wegplanung wesentliche Komponenten. Die Menschen in der Organisation erhalten Gelegenheit Teil der Bewegung zu sein und sich rechtzeitig vorzubereiten, Multiplikatoren, und neudeutsch Influencer sind die Kommunikations- und Interaktionshubs, um die Befindlichkeiten frühzeitig zu erkennen, ohne dass sie zu späteren Show-Stopern mutieren. Gerade in diesem Abschnitt ist neben der rationalen Klarheit emotionales Bewusstsein gefordert, um die Vielfalt an (Grund)Bedürfnissen, von Grundsätzlichem wie Sicherheit, Resilienz, Verbundenheit und Selbstbestimmtheit angefangen bis hin zu Leichtigkeit und (Selbst)Wirksamkeit, einzubeziehen.
 
Dann erst – im dritten Abschnitt – wird die Veränderung akutes Thema. Dann „erst“ werden die Rahmenbedingungen und damit die Kultur angefasst und angepasst, dann „erst“ startet die echte Weiterentwicklung, dann geht es darum die gemeinsamen und vor allem auch die individuellen Themen, die der Wandel mit sich bringt, anzusprechen. Dann geht es darum, mit der Entwicklung echte Wirkung zu erzeugen.
 
Jeder Abschnitt sollte von einer zwischenzeitlichen Beobachtung und Betrachtung der Entwicklungen flankiert sein. Diese ist sowohl Gradmesser für die möglicherweise verbliebenen Befindlichkeiten, wie auch für die richtige Geschwindigkeit. Daher wird jeder der Abschnitte begleitet von kleinen und größeren, internen und externen Reviews und Retrospektiven. Sie stellen sicher, dass jederzeit Dialoge möglich sind, dass die Augen, Ohren und alle Sensoren offen bleiben und so Verwirrung vermieden wird. Und sie helfen trotz allem übersehene aber hilfreiche Impulse noch rechtzeitig einzubringen.
 
In dieser Logik hat der Wandel dann erfolgreich sein Ziel erreicht, wenn in der Organisation wieder das Gefühl von Stabilität und Sicherheit spürbar wird. Wenn die Betroffenen sich wieder voll auf ihre Aufgaben, statt auf die Irritationen der Veränderung konzentrieren können, wenn die Organisation 100% Leistung bringen kann. Dann erst sollte überlegt werden, welche nächsten Veränderungsschritte der Organisation helfen können, noch besser zu werden.
 
Ohne Frage, dieses Vorgehen ist mit einem (noch) höheren Aufwand verbunden als klassisches, von „oben“ eingesteuertes Change-Management, aber es birgt auch eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit, weil Widerstände und Fehler vermieden werden.
 
Dies alles ist nur ein kurzer Abriß dieses, als ORG-Change bezeichneten Vorgehens. Mehr Informationen und Details gerne bei konkreten Anfragen zur Anwendung. Soviel sei gesagt, gerade mit Blick auf die Grundbedürfnisse der Beteiligten und Betroffenen birgt dieser Ansatz echtes Potenzial und damit die Chance Veränderungen erfolgreicher zu gestalten.
 
Ob wir freiKopfler mit unserem Angebot zum Zuge kommen steht noch nicht fest. Unsere Ansprechpartner sind zwar begeistert, bislang haben sich die Entscheider aber noch nicht dazu geäußert – eine Entscheidung die wahrscheinlich auch getroffen wird, ohne mit uns direkt gesprochen zu haben. Auch ein Entscheidungsprozess und Thema, das heute auf einfache Art anders gehandhabt werden könnte und sollte. Dann aber, hätte das Unternehmen den Wandel zu einem partizipativeren und mehr auf Selbstorganisation ausgerichteten bereits beschritten und unsere Unterstützung wäre in dieser Form wahrscheinlich gar nicht notwendig.
 
Genauso wird uns SARS-CoV-2 weiter begleiten, er wird vielleicht sogar ändern wie wir analog und digital Zusammenarbeiten. Hier wird – auch aufgrund fehlender Impulse und Erfahrungen, ebenso nach Mustern gehandelt, die schon vor 20 Jahren veraltet waren. Auch hier ist Zeit für ein Neubeginn. Dazu dann demnächst wieder mehr.