Die Philosophie hinter dem CoRE-Canvas

 

Wirklich effektive und effiziente Zusammenarbeit entsteht da, wo Menschen Raum gegeben wird, ihre Fähigkeiten einzubringen und entsprechend ihrer Talente zu handeln. Wer Dinge tun muss, die ihm widerstreben, die er einfach nicht kann oder nicht einfach kann, der ist darin nicht so gut und effizient, wie jemand, dem das Thema gut liegt. Organisationen um die Idee optimaler Zusammenarbeit herum zu gestalten, ist daher a) talentabhängig und b) schwierig. Es hängt von der Bereitschaft der Beteiligten ab, ihre Talente einzubringen und ist zugleich schwierig für alle, für Führungskräfte, fürs Management und ebenso für die Mitarbeiter. Es ist um so schwieriger, je weniger Einfluss man auf die Ausgestaltung des Systems, in dem man arbeitet, hat oder sich diesen Einfluss nimmt.

 

Diejenigen, die in klassischen Systemen vornehmlich die Arbeit tun sollen, sind gemeinhin auch diejenigen, die den geringsten Einfluss darauf haben, dies optimal koordiniert zu tun. Dies ist ein erfolgskritisches Dilemma.  

 

Egal auf welcher Ebene man mit gut gestalteter Zusammenarbeit zu tun hat, es gibt weniges, das komplexer und veränderlicher ist. Und doch: Die Art, wie Zusammenarbeit heute gestaltet ist, lässt keine andere Wahl, als das Gesamtsystem der Organisationen zu überdenken und umzugestalten. CoRE ist dabei ein Weg, um die Erkenntnis durch konkrete Arbeit am und mit dem Thema reifen zu lassen und zugleich die Weiterentwicklung des Systems in Gang zu setzen.

 

Die Artefakte, die falschen, durch heute üblichen Methoden hervorgerufenen Ergebnisse, geben ein deutliches Bild ab. Diverse Studien belegen Jahr für Jahr, dass das Engagement der Mitarbeiter dauerhaft niedrig und die Zukunftsaussichten in vielen Unternehmen schlecht sind. Die Digitalisierung kommt nicht umfassend an, Entscheidungen dauern zu lange, echte Kundennähe und -zufriedenheit ist in den bestehenden Strukturen extrem schwer zu etablieren. 

 

Das Umfeld, in dem viele Unternehmen tätig sind, verlangt, um im globalen Wettbewerb Kunden mit sehr individuellen Ansprüchen begeistern zu können, nach schnelleren Entscheidungen, immer mehr und immer neuen Ideen, höherer Geschwindigkeit, besserer Vernetzung, größerer Transparenz, intensiverer crossfunktionaler Interaktion, einfacherem und zugleich fokussiertem Informationsfluss und individuelleren Arbeitssituationen, um Kompetenzträger im Unternehmen zu halten und neue hinzuzugewinnen. 

 

Im Kern geht es dabei um ganz viel Mensch, um soziale Interaktion, um Raum für gesunden Menschenverstand und gesundes Menschengefühl. Nicht umsonst wird vielerorts der Ruf laut, die Kultur zu ändern. Doch Kultur ist nicht greifbar, kaum messbar, nicht beeinflussbar und schon gar nicht steuer- oder von außen änderbar. Kultur ist ein sich stetig veränderndes Ergebnis der Entwicklungen im Unternehmen. 

 

Das Problem: Vor 100 Jahren wurden begonnen Unternehmen nach mechanischen Prinzipien zu optimieren. Man steuerte die Mitarbeiter, nach den gleichen Regeln wie Maschinen. Damals war dies entscheidend, um die Produktivität an die Nachfrage anzupassen. Die ersten großen Industriebetriebe waren so in der Lage, die wachsenden Märkte schnell mit standardisierten Produkten zu bedienen, diese auf ‚dem einen, besten Weg‘ zu produzieren und in ausreichender Qualität zu einem immer günstigeren Preis zu verkaufen. Heute ist dies in einem globalen und zugleich immer stärker umkämpften Markt, mit hochkomplexen Produkten und ebenso komplexen Kundenwünschen, bei denen es eine Vielzahl an Ansätzen und Lösungen gibt, um diese Kunden perfekt zu bedienen, kein Ansatz mehr, der noch von Erfolg gekrönt sein könnte.
Wo früher standardisierte Masse gefragt war, ist heute individuelle Klasse immer wichtiger. Wo der Wunsch nach „optimaler“ Arbeit es früher notwendig machte, Menschen als Maschinenteil zu verstehen, bedeutet optimale Arbeit heute, die Zusammenarbeit zwischen Menschen und mit Maschinen auf vielfältige Art immer leichter möglich zu machen.
Der von Frederik Winslow Taylor Anfang des 20. Jahrhunderts propagierte ‚eine, beste Weg‘, ist heute ein Ansatz, der in die falsche Richtung weist und uns immer nur weiter wegbringt vom Ziel: Einfach optimale Arbeit und Ergebnisse (ab-)zu-liefern. 

 

Diese Arbeit braucht dazu, vielleicht mehr den je, die aktive, engagierte Beteiligung aller! Sie braucht die kognitiven, die fachlichen, die sozialen und die strukturierenden Fähigkeiten, das Talent, die Erfahrungen und Kompetenzen, den Willen und die Lust aller Stakeholder, damit aus dem bunten Blumenstrauß an Möglichkeiten zielgenau diejenigen genutzt werden können, die das Unternehmen im Markt (maximal) erfolgreich machen.  

 

Doch wir brauchen diejenigen, die sich für den Erfolg des Unternehmens einbringen nicht als Zahnräder in einem gut geschmiert, funktionierenden Getriebe.
Menschen sind mit ihren individuell besonderen Fähigkeiten nicht einfach austauschbar und die Anforderungen in den Unternehmen und damit die Anforderungen an die Beteiligten, sind immer weniger vorhersagbar. Anpassungsfähigkeit ist das Gebot der Stunde. Doch Anpassungsfähigkeit erfordert den Wunsch und Willen diese Anpassung auch tatsächlich zu vollziehen. Anpassung unter Druck und Zwang ist zwar möglich, aber nicht, wenn es zugleich darum geht Zugang zu den Ideen und Impulse in den Köpfen den Mitarbeiter zu erhalten.

 

Wo der Versuch von Steuerung, Kontrolle und Fremdbestimmung angewandt wird, da sinkt im gleichen Maß die Bereitschaft zu Kooperation, zu echter Beteiligung und zum Engagement.   

 

Das bisherige System, wie wir (Zusammen-)Arbeit organisieren und gestalten wird, das Betriebs- und/oder Organisationssystem unserer Unternehmen, basiert, in seiner noch immer prägenden 100 Jahre alten Logik, auf nicht mehr zeitgemäßen Annahmen und ist fundamental defekt.

 

Wo Menschen zusammenkommen, um gemeinsam etwas zu meistern, kommen unterschiedliche individuelle Annahmen, Überzeugungen, Erwartungen, Vorgehensweisen, mentale Modelle und Rahmenbedingungen zusammen, die wir in ihrer Gesamtgemengelage als „Kultur“ bezeichnen und, die die Durchführung dieser Arbeit wesentlich beeinflussen. 

 

Wir können auf drei grundsätzlich verschiedene Arten damit umgehen.
Wir können 

  1. diese Kultur weitestgehend ignorieren und mittels Ziel-, Struktur-, Prozess- und Aufgabenvorgaben versuchen klar definierte Ergebnisse zu erzielen.  
  2. auf und neben die bestehenden Strukturen und Prozesse Methoden implementieren, die anregen, die Arbeit offener zu gestalten und damit beginnen Talente und Fähigkeiten stärker in die Arbeitsgestaltung einfließen zu lassen.

oder

  1. die Menschen mit ihren Talenten, ihrem Willen und Können in den Fokus setzen und ihnen Raum geben, um sich optimal einzubringen.  

Das erste ist noch weit verbreitet.

Das zweite wird im Rahmen von Kulturwandel und agilen Transformationen versucht und ist manchmal erfolgreich. Häufig scheitert es aber daran, dass die Menschen Rollen und Aufgaben übernehmen (sollen), die ihren Fähigkeiten nicht ausreichend entsprechen. Wenn es gelingt Menschen , Aufgaben und Rollen geeignet zu verknüpfen, ist es andererseits ein guter Einstieg, um zu 3) zu gelangen. 

Das dritte ist der Standard in Hochleistungsorganisationen und wird häufig mit dem zweiten verwechselt.

Ziel einer jeden Entwicklung sollte es sein diesen Punkt zu erreichen und den produktiven Energien im Unternehmen Raum zu eröffnen. 

 

Es sind die Menschen, die Organisationen, Unternehmen, Entscheidungen, Zielsetzungen, Strategie und Ergebnisse prägen, nicht die Prozesse, nicht die Hierarchien, nicht die Strukturen und nicht die Vorgaben und Wünsche. 

  

Wie sehr wir dabei dem Glauben anheimfallen, dass Organisationsstrukturen kybernetisch determinierter sind, zeigt sich in den Artefakten, der Sprache und dem Verständnis von ‚Zusammenarbeit’: Mitarbeiter sind „Full Time Equivalents“, Budgets werden aus der Historie abgeleitet und für 12 Monate im Voraus festgeschrieben, Entscheidungen werden entsprechend der Unterschriftenrichtlinien getroffen, Abteilungen mit maximaler Entfernung zum Markt legen Ziele und Strategien fest, Mitarbeiter sollen über Boni und Incentives motivieren werden, in Großraumbüros sollen Kommunikation und Konzentration gleichzeitig ermöglicht werden, Meetings finden in dafür vorgesehenen Räumen mit einer „geeigneten“ Bestuhlung statt, Zeiterfassung ist auch für Wissensarbeit notwendig, …. ich könnte diese Liste wohl ewig fortsetzen.

 

Es hat den Anschein, als sei die Arbeitswelt als einzige stehen geblieben, während sich die Welt in der wir den Rest unseres Lebens verbringen, fundamental verändert hat. Was früher gut und richtig war, ist in einer Zeit stetiger Beschleunigung, wachsender Komplexität, immer neuen Wissens, rasanter Kommunikation, einer sich verändernden Demographie und, in der Folge, einer stetig wachsenden Zahl von weltweiten Mitspielern, Wettbewerbern und Wissensarbeitern, heute weder zeitgemäß noch erfolgreich. 

 

Die vererbten, traditionellen Ansichten über gute und richtige Organisationssysteme sind nicht mehr zielführend. Die gewohnte Perspektive, das so lange immer wieder weitergegebene Wissen, dieses Brauchtum, das wir so schätzen, weil es uns das Gefühl von Zugehörigkeit und Sicherheit gibt, es ist veraltet. Schlimmer noch, es entwickeln sich zu einer echten Gefahr in Bezug auf die Zukunft von Unternehmen. 

 

Die Relikte sind allgegenwärtig

Wie oft haben Sie schon eine Visitenkarte erhalten, auf der der Job-Titel überschrieben wurde, wie viele Menschen kennen Sie, die gar keine Visitenkarten mehr haben, weil sie die Daten darauf zu schnell ändern, wer kennt nicht die Antwort „das gilt so aber im Grunde nicht mehr“ auf die Frage nach einem Organigramm. Fun fact: Versuchen Sie einmal heutige Organigramme von denen von vor 30 oder 50 Jahren zu unterscheiden.
Ein anderes Relikt, ein anderer Artefakt (d.h. ein systembedingter (Mess)Fehler) sind langwierige, formale Mitzeichnungsprozesse und/oder der tief verinnerlichte Respekt von der nächsten Hierarchieebene, das mit dem Erklimmen der nächsten Führungsstufe wachsende Büro, die sprichwörtliche obere Etage in der der Vorstand (Bitte nochmal bewusst lesen: ‚Vor-Stand‘) sitzt, um alles, auch die Vor-gesetzten der übrigen Mitarbeiter, gut zu überblicken. Natürlich kann man das alles so machen. Vorteilhafter für das Unternehmen ist es jedoch, wenn Entscheidungen schneller getroffen werden, man entspannter miteinander umgeht, der Raum zum Arbeiten so verteilt ist, dass alle den Platz, die Ruhe und die Kontakte in der Nähe haben, die sie brauchen und/oder wenn die kreativen Wilden ganz oben sitzen, um mit dem weiten Blick auch geistigen Freiraum zu entwickeln und die Gedanken schweifen lassen zu können. Oder haben Sie Ihre guten Gedanken immer nur am Schreibtisch mit Blick auf die Wand?  

 

Wie wir heute Arbeiten, ist in großen Teilen von der Idee geprägt, es „auf die eine, richtige Art“ zu tun. Eine Idee, mit der Frederik Winslow Taylor vor gut 100 Jahren den Anfang machte, um das Produktivitätsniveau der Manufakturen, in den nach seinem Muster erstellten Fabriken, um ein Vielfaches zu übertreffen. Er stand mit der Stoppuhr neben Arbeitern, um deren Arbeit maximal effizient aufzuteilen und zu strukturieren. Er definierte genau, wer welchen Arbeitsschritt wann zu tun hatte, wie schwer die Last auf der Schaufel der Arbeiter sein durfte und wie lange Zeit er ihnen für jeden Arbeitsschritt zugestand. Wer mehr schaffte, wurde belohnt, wer weniger schaffte, wurde abgestraft.
Damit wurde die Arbeit schneller, strukturierter, schuf die Basis für einheitliche, normierte Qualität und zugleich für weniger Kreativität und Attraktivität der Aufgaben. Die Arbeiter waren nicht mehr damit betraut ein Werkstück vollumfänglich zu fertigen, alle Prozessschritte zu beherrschen und das dazu alles notwendige Wissen zu beherrschen und zu erweitern. Die „neue“ Arbeit war einfacher, klar abgegrenzt, abhängiger und es war wichtiger die Vorgaben zu erfüllen und den Standard einzuhalten, als Ideen einzubringen.

 

Was sich für uns als neue Knechtschaft liest, war zugleich der Startpunkt für ein besseres Leben – auch für die Arbeiter. Durch die Veränderungen stieg nicht nur die Produktivität, die Arbeiter bekamen auch einen höheren Anteil, also mehr Lohn, sie hatten mehr „Frei-“Zeit und es entwickelte sich eine erste Freizeitindustrie mit Vergnügungsparks, Kinos und anderen Angeboten, um diese Zeit zu füllen. Das schuf die Akzeptanz, die das neue System brauchte. Es war dieses Geben und Nehmen, das ein neues System von Zusammenarbeit ermöglichte.

 

Während Frederick Winslow Taylor sich mit den Arbeitsprozessen befasste, begann ein zweiter Protagonist eines veränderten Arbeitssystems, Henry Fayol die Struktur der schnell wachsenden Unternehmen zu optimieren. Seine Idee, war die der ‚Managementlehre‘. Er betonte die Rolle des einzelnen Managers und schuf, in Ergänzung zum sehr technischen Ansatz von Taylor, mehr hierarchische Struktur. Fayol entwickelte dazu 14 Managementprinzipien. Auch sie prägen als Rahmenparameter noch heute den Arbeitsalltag in vielen Unternehmen, auch wenn sie über die Zeit teilweise extrem ausgehöhlt wurden und an einigen Stellen eine zeitgemäßere, offenere, schnellere Art der Zusammenarbeit behindern.

 

Diese 14 Managementprinzipien lauten:

  1. Arbeitsteilung
    Arbeitsteilung bedeutet Produktivitätssteigerung und führt zu Spezialisierung der Funktionen und Trennung der Gewalten. Es gibt Grenzen der Arbeitsteilung.
  2. Autorität und Verantwortlichkeit
    „Autorität ist das Recht zu befehlen. Autorität kann nicht ohne Verantwortung gedacht werden. Belohnung und Bestrafung sind die Sanktionen, die die Ausübung der Gewalt begleiten.“
  3. Disziplin
    Disziplin ist die Befolgung der Regeln. Dies wird durch fähige Führungskräfte, klare Dienstordnungen und gerechte Anwendung von Sanktionen gewährleistet.
  4. Einheit der Auftragserteilung
    „Für eine Verrichtung jedweder Art darf der Angestellte nur von einer Führungskraft Befehle empfangen.“ Die Verletzung des Prinzips führt zu Verwirrung und Reibereien und Unzufriedenheit.
  5. Einheit der Unternehmensleitung
    Zur Bündelung der Kräfte darf es nur einen Leiter und einen Plan geben. Dieses Prinzip ist Voraussetzung für das Prinzip der Auftragserteilung.
  6. Unterordnung des Sonderinteresses unter das Interesse der Gesamtheit
    Das Unternehmen hat Vorrang vor den Einzelinteressen der Leitung und der Mitarbeiter. Der Leiter soll mit gutem Beispiel vorangehen.
  7. Entlohnung des Personals
    Ein Mix aus Tag-, Werk- und Stücklohn, Prämien und Gewinnbeteiligung, Entschädigungen und Auszeichnungen soll den Eifer der Mitarbeiter anreizen und möglichst angemessen, aber nicht übermäßig entlohnen.
  8. Zentralisation
    „Die Frage der Zentralisation oder Dezentralisation ist einfach eine Frage des Maßes. Es handelt sich darum, die für das Unternehmen günstige Grenze zu finden.“ Je höher qualifiziert das Personal ist, desto stärker kann dezentral entschieden werden.
  9. Rangordnung
    Die Rangordnung ist die Reihe von Angestellten, welche von der höchsten Autorität bis zum untersten Arbeitnehmer führt. Der Dienstweg entlang dieser Reihe ist zu langsam. Die sogenannte ‚Fayolsche Brücke‘ kürzt dies durch laterale Kommunikation ab.
  10. Ordnung
    „Einen Platz für jede Sache und jede Sache an ihren Platz.“ Dies gilt sowohl für Sachen (materiell) wie für Personen (sozial). Der Leiter trägt eine hohe Verantwortung bei der Stellenbesetzung.
  11. Gleichheit
    „Die Gleichheit ist die Vereinigung von Wohlwollen und Gerechtigkeit […] Um sein Personal zu ermutigen, seine Aufgaben mit all der Hingabe und Loyalität, die es aufbringen kann zu erledigen, muss es mit Freundlichkeit behandelt werden.“
  12. Stabiler Führungskader
    Es braucht viel Zeit für die Führungskraft, sich zurechtzufinden. „[Hoher] Personalwechsel ist zugleich Grund und Folge schlechten Geschäftsgangs.“
  13. Initiative
    „Einen Plan zu ersinnen und ihn erfolgreich auszuführen, ist eine der lebhaftesten Befriedigungen, die ein kluger Mensch empfinden kann und zugleich einer der kräftigsten Anreize.“ Ein wertvoller Leiter weckt die Initiative seiner Mitarbeiter.
  14. Gemeinschaftsgeist (esprit de corps)
    Einigkeit macht stark, daher darf das eigene Personal nicht entzweit werden. Zweitens ist mündliche Kommunikation schneller, klarer und persönlicher als Schriftverkehr und darum vorzuziehen.

 

Zur gleichen Zweit betraten zwei weitere Protagonisten das neu zu gestaltende Spielfeld. Zum einen James O. McKinsey, der spätere Gründer der heutigen Unternehmensberatung. Er richtete seinen Blick auf die (Finanz)Ressourcen und fokussierte, statt auf Produktivität und Management, auf die Optimierung von Ressourcenplanung und Budgetierung sowie die Art der Buchführung. Produktivität sollte nicht mehr nur am Output, sondern durch ihren Einfluß auf die Finanzen gemessen, mit den Planungen verglichen und auf diesem Weg weiter verbessert werden.

 

Schließlich steuerte, ebenfalls zu Beginn des 20. Jahrhunderts, Henry Gantt seine Ideen zur Arbeitsplanung, Ressourcenzuordnung und Statusverfolgung ein. Das von ihm entwickelte Gantt-Chart ist auch heute noch ein wichtiges Element in jedem Projektplan.

 

Damit hatten vier Protagonisten effizienter gestalteter Arbeits- und Organisationssysteme gemeinsam die großen Produktivitätsbooster der Industrialisierung geschaffen. Das Resultat war mit den Leistungen der Manufakturen nicht mehr zu vergleichen. Die sich ausweitenden Märkte konnten mit einheitlichen Produkten beliefert werden. Die Nachfrage stieg, die Gehälter und die Gewinne wuchsen. Wohlstand machte sich breit. Zugleich war eine Managementtechnologie etabliert worden, die, wohl vor allem aufgrund ihres damaligen und langanhaltenden Erfolgs, die letzten 100 Jahren nur minimal verändert überstanden hat. 

 

Doch die Voraussetzungen und Grundlagen haben sich in den letzten 10 Jahren dramatisch gewandelt und diese Entwicklung hält weiter an. 

 

Taylors Ansatz der Arbeitsteilung funktioniert nicht mehr, wenn es darum geht kreative Lösungen aus einer Vielzahl von Perspektiven abzuleiten und auf dieser Basis die Kundenwünsche möglichst zielgenau zu befriedigen. Fayols Strukturen eignen sich nicht mehr, um Entscheidungen in der Geschwindigkeit zu treffen, die die auf Anpassungsfähigkeit getrimmten Organisationsteile benötigen. 

 

Die Ideen von McKinsey und Gantt basieren auf der Annahme, dass aus der tiefen Analyse und Kenntnis der Vergangenheit valide Vorhersagen für die Zukunft getroffen werden können. Eine Vorstellung, die heute in einer komplexen, sich dynamisch und mit exponentiell wachsenden Geschwindigkeit weiterentwickelnden Welt immer weniger zutrifft.

 

Viele der Grundannahmen, die vor 100 Jahren den Erfolg dieser Ideen ermöglicht haben, gelten heute nicht mehr. Vernetzung, die Zunahme an Wissen und Wissensträgern, die Volatilität von Märkten, die ihre Wachstumsgrenzen erreicht haben, die Anforderungen der Kunden nach individuellen Lösungen, all das hat den so lange so erfolgreichen Ansätzen die Grundlagen entzogen. Unternehmen, die versäumen, sich den neuen Umweltbedingungen anzupassen und an den alten Managementlehren festhalten, fußen damit heute immer mehr auf einem wackligen Fundament.   

 

Andererseits erkennen immer mehr Unternehmen, Führungskräfte und „normale“ Mitarbeiter die Falle, in der die Unternehmen stecken und suchen nach Lösungen, um den Arbeitsalltag und den  Geschäftsbetrieb wieder effektiver zu gestalten. Sie suchen nach Möglichkeiten, um Freiraum für Innovation und Zusammenarbeit zu schaffen und passen die Rahmenparameter, nach denen das Unternehmen funktioniert, den neuen Anforderungen an. Sehr eindrücklich zeigt diese eine Studie, die ich Anfang 2019 durchgeführt habe. (LINK)

 

Die Zahl der Management-, Führungs- und Organisationsvordenker, nicht nur auf Seiten der Wissenschaft und Beratung, sondern insbesondere auch in den Unternehmen, wächst. Alte Unternehmen gehen die Veränderungen an und neue gründen sich auf Basis eines zeitgemäßen, gemeinsamen Verständnisses. Sie alle entwerfen und komponieren Unternehmensmodelle und -ansätze, die in der Lage sind, den technischen Fortschritt zuzulassen, ihn für das Unternehmen zu nutzen und zugleich dem Mensch im Unternehmen neue Bedeutung zuzumessen. Die Idee wieder mehr „Mensch sein zu können“ im Unternehmen zuzulassen, ist das zentrale Element, um die Basis für mehr Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit zu legen.

 

Einige Unternehmen haben ihre Arbeit an ihrem neuen Weg in die Öffentlichkeit getragen (LINK zur Unternehmensliste). Sie haben verstanden, dass ihre Organisation durch die Einzigartigkeit der darin zusammenarbeitenden Menschen eine bemerkenswerte und besondere Eigenständigkeit besitzt. Zugleich wollen sie damit auch Beispiel geben und einladen, den eigenen, organisationsindividuell richtigen Weg zu identifizieren und zu gehen.
Viel mehr Unternehmen sind auf ihrem Weg unterwegs, gehen ihre Schritte aber ganz bewusst im Stillen, ohne viel Aufhebens darum zu machen.

 

Betrachtet man diese Unternehmen und analysiert ihr Vorgehen, so fallen einige Bereiche auf, die eine besondere Bedeutung für den Erfolg der Zusammenarbeit besitzen und daher eines verstärkten Fokus der Aufmerksamkeit bedürfen. Es sind die Bereiche, in denen der Wandel der Grundannahmen zwischen der „alten“ und der „neuen“ Unternehmenswelt am signifikantesten und eindrücklichsten erfolgt.

 

Auf diesem Wege lassen sich 12 plus 3 Fokusbereich ableiten, die sich zu 3 Kategorien zusammenfassen lassen und so eine zusätzliche Betrachtungsebene ermöglichen. Sie bilden zusammen den CoRE-Canvas. Trotz dieser, auf den ersten Blick, starken Differenzierung sind weder die Elemente noch die Kategorien überlappungsfrei. Sie ergeben erst in der Gesamtsicht ein aussagekräftiges Bild und ein stabiles Fundament für die weitere Entwicklung des Unternehmens. Sie sind auf vielfältige Weise miteinander verknüpft. Die Komplexität des Unternehmenssystems lässt sich mit keinem Modell in klaren Strukturen und Zuweisungen abbilden. Um ein Grundverständnis und eine Visualisierung der Situation zu erhalten, gibt es dagegen kaum ein besseres Mittel als einen Canvas. 

 

Was denken wir? Welche Parameter sind für und handlungsleitend? Welche Grundannahmen liegen dieses Zugrunde?
Wie agieren wir? Wie gehen wir miteinander und mit den vorhandenen oder zusätzlichen Ressourcen um? 

Können wir uns auf diese Weise bestmöglich einbringen? Wo nutzen wir die Potenziale nur zum Teil? Welche zusätzlichen Potenziale und Fähigkeiten benötigen wir?  

Was bringt uns das? Tun wir, was wir sagen, oder weichen Wunsch und Wirklichkeit voneinander ab? Wenn ja wo und warum? 

Führt unser aktuelles Denken und Handeln dazu, dass die Aufgaben optimal (mit minimalem Einsatz an Ressourcen und Nerven) und maximal effektiv (mit bestmöglichem Ergebnis) erledigt werden können? Was hindert uns, die Dinge anders zu machen?

Was wäre dann möglich?

Ist das was wir tun und wie wir es tun wirklich zielführend? Wie würden wir es machen, wenn wir auf Basis unseres aktuellen Wissens, unserer Erfahrungen und Möglichkeiten alles neu gestalten könnten? 

Welche Elemente unseres alten Denkens und Handelns bremsen uns am stärksten? Wie können wir sie verändern, s.d. sie uns weniger oder nicht mehr behindern einfach nur einen genial guten Job zu machen?  

 

Der CoRE-Canvas als Denkrahmen mit seinen 12 plus 3 Fokusbereichen und 3 Kategorien erleichtert als Werkzeug zur Fokussierung und Visualisierung, die aktuelle Situation, mit all ihren Vor- und Nachteilen im Kontext zeitgemäßer Zusammenarbeit vor Augen zu führen. Sie ermöglichen konkrete erste Entwicklungsschritte, die Ableitung geeigneter CoRE-hacks, die Identifikation der Wünsche und des Bedarfs der Beteiligten, um so in einen iterativen, interaktiven und sukzessiven Wandel einzusteigen.

Der CoRE-Canvas dient dabei in erster Linie als konkretisierende, gedankliche Brücke, um die Themen zu sammeln, die Zusammenhänge zu veranschaulichen und in einen ersten Dialog einzusteigen. Externe Impuls können diesen Prozess zusätzlich beschleunigen.
Der Dialog öffnet mentale Räum, lässt Änderungswünsche konkret werden und dient als erster Ankerpunkt auf der Reise.