Organisationale Agilität: Zukunftsthema Nr.1 für Management und HR?!

14.06.18 | Blog, Leadership / Führung, Management, Management Insights, Organisationsgestaltung | 0 Kommentare

Mal ernsthaft: “Agil” ist doch echt anstrengend, oder?

Agil scheint ja ohnehin schon immer und überall drin, dran und drum zu sein. In den letzten Wochen habe ich mich ja auch redlich bemüht, das Thema bei HR und im Top-Management besser zu verankern und die tatsächliche Relevanz (ja schon fast Brisanz) für diese Fokusbereiche in Unternehmen klar zu machen. Denn hier (ganz oben und ganz zentral) wird das Thema, das Unternehmen an vielen Stellen im Denken und Handeln, in seinen Grundsätzen und Regelwerken auf den Kopf stellt, bislang (so meine Sicht) noch immer nicht vollständig verstanden und noch weniger vorgelebt. Dabei ist “agil” kaum aufzuhalten. Schlimmer noch: Wer Agilität bremsen will, handelt sich nur zusätzliche Herausforderungen ein. Schattenorganisationen sind da noch der harmloseste Effekt, der kleine Dienstweg (wie wir den Versuch das Versagen von Struktur und Prozessen zu kompensieren früher genannt haben) noch die geringste Folge. Wer die natürliche Reaktion, den überlebensnotwendigen Wunsch von Mitarbeitern (und Kunden) nach Anpassung an die sich verändernden Gegebenheiten ignoriert, der riskiert im immer weltumspannenderen Wettbewerb zu unterliegen. Klar kann man das als Top-Management tun, aber dann muss man auch mit den Folgen leben.

Ja, ich überzeichne hier. Die Krise ist noch nicht ganz so groß und sichtbar. Und immerhin machen sich mehr und mehr machen Unternehmen auf den Weg. Immer mehr fangen mit singulären Transformationen an. Und dann erleben sie, wie sehr die verwandten Transformationsthemen auf sie einströmen. In einigen Beiträgen der letzten Wochen habe ich die Zusammenhänge versucht zu verdeutlichen. (z.B. hier und hier). Also, immerhin, es tut sich was.

Das Ziel kennen

Weil langsam (allerdings sich in meiner Wahrnehmung viel zu langsam) etwas tut, lege ich hier mit einer Art Zielszenario nach. Einem Rahmen für eine Entwicklungsoption für Unternehmen (und ganz am Schluß auch mit einem Hinweis, wie die eigene, ganz persönliche Entwicklung daran angepasst gestaltet werden kann). Kritiker werden anmerken, dass es (wieder mal) zu wenig konkret ist. Praktiker werden erkennen, dass der Rahmen gut und richtig ist, um ihn dann organisationsindividuell und sehr konkret, bis ins letzte Detail zu füllen. Denn die Blaupause, die Weltformel oder Universallösung ist (zumindest mir) noch immer nicht bekannt. Wer sie kennt, möge sich entsprechend bitte bei mir melden.

Agilität in a nutshell

Agilität, das ist Anpassungsfähigkeit und Vielfalt, Flexibilität und dynamische Resonanz, Resilienz und maximale Aktivität. Es ist Vertrauen, Transparenz, Wissenstransfer, stetiges Lernen, Empathie, Ratio, Offenheit, die Nutzung der Potenziale, das Eliminieren von Störungen, kurz, es sind die dynamischen, zutiefst menschlichen Fähigkeiten, um die es geht.

Die Herausforderung ist, dies alles in den Kern einer Struktur, in die berühmt berüchtigte “DNA” einer Organisation, in die Strukturen und Rahmenbedingungen zu implementieren, um so ein fast lebendiges “Spielfeld” zu schaffen, auf dem sich Menschen (und mit ihnen Erfolg) entwickeln und wachsen können.

Die Herausforderung ist, dies aus Strukturen heraus zu schaffen, die diese Lebendigkeit in der Tradition maschinenzentrierten Denkens der Industrialisierung verlernt und abgelegt haben. Die Mühe diese Altlasten zu überwinden ist, was die Trägheit verursacht, die so viele Mitarbeiter an den Rand des Wahnsinns treibt. Denn viele Wollen aber dürfen nicht. Viele sind bereit, aber werden gebremst. Viele zweifeln, manche verzweifeln bereits. Gallup singt seit Jahren ein trauriges Lied davon.

Was also kann getan werden, um den Nukleus eines ersten Verständnisses in die weiterhin(!) so relevanten Köpfe, in die richtungsweisende Führung von KMU und Konzernen, zu tragen? Lohnt es, die dicken Bretter zu bohren oder ist der smartere Weg, neue Unternehmen in die Startlöcher zu bringen, die die kommenden Krisen nutzen, um sich das alte Geschäft zu sichern?

Obschon dies sicher ein möglicher und lukrativer Weg ist, glaube ich noch daran, dass es eine Menge Unternehmen gibt, die sich zeitnah (!) auf den Weg machen können, um sich von innen heraus zu erneuern.

Die drei Basisbereiche von Agilität

Agilität und der Einfluss von agilem Denken und Handeln jenseits von Software lässt sich leichter verstehen, wenn man Agilität in drei Basisbereiche aufteilt.

Der Kontext der operativen Agilität ist die Verbesserung von Produkten, Produktionsabläufen und Ergebnissen durch die Einführung und Nutzung agiler Methoden. Sie ist überall da zu finden, wo Scrum, Kanban oder Lean Ansätze sich im Marketing, Vertrieb oder ganz klassisch der (Software)produktion wiederfinden. Es geht ganz einfach um die Verbreitung einer “agilen Haltung” im operativen Geschäft um besser, schneller und kostengünstiger (re)agieren zu können.

Strategische Agilität geht einen Schritt weiter. Hier geht es darum (strategische) Innovationen und Geschäftsfelder zu eröffnen, die neue Märkte oder Kundengruppen (für das Unternehmen) öffnen. Sie ist die Speerspitze, die in Richtung Zukunft zeigt. Folgt man der Argumentation von Jean-Philippe Hagmann in “Hört auf Innovationstheater zu spielen”, so ist radikale Innovation (basierend auf strategischer Agilität), heute das eine Minimalvoraussetzung um überhaupt noch Wachstum zu generieren. Alles andere führt zu fortschreitender Stagnation.

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Zu operativer und strategischer Agilität finden Sie in “The Age of Agile” von Steve Denning viele interessante Beispiele und Impulse.

Organisationale Agilität schließlich schafft den Rahmen, in dem die beiden anderen Bereiche ihre Wirksamkeit entfalten können. Hier geht es um die Schaffung von Verständnis und Strukturen, von einer Haltung, die sich tief in den Wurzeln und dem Fundament der Organisation wiederfindet. Diese tiefe Verankerung erst erlaubt, die Herausforderungen und Konflikte zu meistern, die auftreten, wenn agiles, quirliges, situationsgetriebenes Handeln auf alte, strukturierte, optimierte Rahmen trifft.

Es geht um Arbeit mit System, am System und im System. Es geht um Arbeit an Rahmenbedingungen die Arbeit besser an die Fähigkeiten und Potenziale der Menschen anpasst. Es geht allerdings auch um viel Arbeit – umso mehr, je”älter” (in ihrem Managementdenken) die bestehende Organisation ist.

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Der Rahmen organisationaler Agilität

Unternehmen, die organisationale Agilität als besonderer Fertigkeit in sich aufgenommen haben, besitzen besondere Eigenschaften und Eigenheiten. Sie leben dabei Vielhändigkeit (“Multidextrie”) in dem, wie sie mit Anforderungen, Mitarbeitern, Innovation und Kunden umgehen.

Sie bauen bewusst Strukturen und Prozesse auf, die mit Komplexität und hoher Dynamik zurechtkommen. Sie schaffen kleine, dezentrale, gemischte und kundenfokussierte Teams und/oder soziokratische Strukturen und/oder Möglichkeiten sich über die Grenzen von Gruppen und Strukturen hinweg auszutauschen.
Sie sind sich bewusst an welchen Stellen Agilität förderlich und wo sie hinderlich ist.
Sie haben einen entsprechend variablen Werterahmen, mit stabilen, fundamentalen Grundwerten und jeweils geeigneten Ergänzungen.
Sie haben Kommunikations- und Interaktionswege, die den Austausch und die Vernetzung verbessern. Manche haben bewusst zu wenige Kaffeemaschinen um in Warteschlangen zum Austausch anzuregen, sie stellen Whiteboards in Teeküchen um Ideen und Nachrichten zu verbreiten oder (er)öffnen interne Co-working Places (auch für externe Nutzer).
Sie bieten Freiraum zur Entfaltung und zum Ausprobieren neuer Ideen und Impulse.
Sie haben vor allem eine klare, langfristig gedachte, dennoch anpassungsfähige Zielsetzung und -richtung.

Einige übergeordnete Eigenheiten ist dabei allen gemein. Sie besitzen

zufriedene Mitarbeiter, die sich ernstgenommen, eingebunden und als verantwortungsbefähig wahrnehmen.
agil kompetente Führungskräfte, die sich als (digitale/agile) Leader (LINK) und/oder Manager wahrnehmen, also sich darauf verstehen mit minimalem Einsatz Zusammenarbeit wirksam zu orchestrieren und zugleich richtungsweisend Zukunft zu gestalten.
bewusst agierende Leader/Manager/Führungsebene, die eine, zum Beispiel durch regelmäßige Reflexion, gespeiste Klarheit zu den notwendigen und hilfreichen Strukturen und Führungsmodellen besitzt.
eine Reihe von unabhängigen Impulsgebern und Sparringspartnern, um die kontinuierliche Lernreise zu begleiten. Solche Unterstützergruppen können sich aus internen Organisationskennern und externen Umweltbetrachtern zusammensetzen. Auch hier gilt, je bunter gemischt, desto besser.

Sie nutzen diese Basis, um

Rahmenparameter für die Zusammenarbeit festzulegen, die der Belegschaft als Orientierungs- und Fokuspunkte dienen. Dazu gehören:

Entscheidungsstrukturen und Übersichten auf welchem Weg und wer wann, wie und wozu Entscheidungen trifft – und (auch) wer nicht!
Rahmenprozesse, die für das gute Funktionieren wichtig sind, sowie Identifikationsmerkmale dafür, welche Prozesse frei, aber transparent, gestaltet werden können.

Hinweise, wie Wissen geteilt, verbreitet und erworben werden kann und Übersichten, wer welches Wissen, welche Erfahrungen und Fähigkeiten einbringen kann.
das Unternehmen und seine Projekte und Ideen für interne und externe Talente zu öffnen, zum Beispiel Storytelling oder die Chance sich direkt zu beteiligen. Sie machen sich so interessant und aktivieren neues Wissen und Potenziale.
Netzwerke aufzubauen, den Austausch darin zu intensivieren und den gemeinsamen Nutzen in den Fokus zu stellen. (Dazu hatte ich vor ein paar Jahren einen recht hilfreichen Networking Canvas entwickelt.)
modulare Einheiten mit kleinen, multikompetenten, “bunten”, smarten, teilweise auch redundanten Teams aufzubauen.
Führungs- und Leadershipkompetenzen überall in der Organisation anzusiedeln und auszubauen.
mit Reviews (zu Ergebnissen) und Retrospektiven (zu Prozessen, Verhalten und Haltung) immer wieder mehr über sich selbst zu lernen, und so aus der Reflexion heraus Entwicklungspunkte zu identifizieren.

Sie verstärken dies, indem sie

das notwendige (und veränderte) Führungsverständnis erleb- und begreifbar vermitteln.
die gemeinsamen Ziele und Werte immer wieder in den Fokus rücken und so den Aufbau einer starken Identifikation mit der Organisation unterstützen.
mit gezielten “work hacks” und Impulsgebern immer wieder geeignete Fokuspunkte setzen.
Kommunikation und den Austausch als wichtige Instrumente verstehen, um die Gemeinschaft über alle ggf. existierenden Ebenen hinweg zu stärken.
stetig die Weiterentwicklung der sozialen und fachlichen Kompetenzen der Mitarbeiter thematisieren und unterstützen.
Plattformen für den Austausch über “softe” Themen wie Wahrnehmungen und Meinungen schaffen, um das gegenseitige Verständnis und den Zusammenhalt zu verbessern.
verstehen, dass Konflikte wichtig und notwendig sind, um die Qualität der Ergebnisse zu verbessern. Aber auch, indem sie die notwendige Konfliktlösungskompetenz der Mitarbeiter aufbauen.
bewusst fluide, (und theoretisch) stetig veränderliche Organisationsstrukturen, Rollen- und Aufgabenverteilungen implementieren.
Wertschöpfung und Wertbeiträge transparent machen und auf Mitarbeiterebene Möglichkeiten schaffen, Wertschätzung direkt zum Ausdruck zu bringen.

Keine Sorge, diese Liste ist weder vollständig, noch zwingende Voraussetzung oder Leitfaden. Sie ist eine Zusammenstellung von hilfreichen Impulsen, die berücksichtigt werden können, aber nicht müssen.

Richtig, richtig, richtig, richtig

Was jeweils möglich ist, hängt sehr vom “Reifegrad” von Führung und Mitarbeitern ab, also von der Fähigkeit, der Befähigung, dem Wunsch und Wille verantwortungsvoll und verantwortungswürdig zu agieren. Organisationsstrukturen, die sich intensiv und fokussiert weiterentwickeln wollen, arbeiten aktiv daran, sich in diesem Bezug immer wieder aus der Komfortzone heraus in unbekanntes Gebiet, in die magische Zone neuer, oft enorm hilfreicher Erfahrungen zu wagen.

Sich so aufzustellen bedeutet auf vielen Ebenen, insbesondere der individuellen, loszulassen. Eine Kunst die vielfach lange geübt und bewusst angewendet werden muss. Es bedeutet fast uneingeschränkten Freiraum zu geben, Misserfolge auszuhalten und Irrtümer einzugestehen. Es bedeutet aber auch, ein neues Transformationsverständnis zu etablieren, eines, das zulässt sich fortan kontinuierlich und gemeinsam zu entwickeln, über alle Grenzen hinweg.

Es bedeutet Neues zu entdecken, zu erfinden, zu gestalten. Es bedeutet Innovation, Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Geschwindigkeit und Unabhängigkeit.

Es bedeutet den richtigen Menschen, mit dem richtigen Mindset, am richtigen Platz, mit der richtigen Aufgabe in den richtigen Strukturen alles das zu ermöglichen, was individuellen und gemeinsamen Erfolg ermöglicht. Ein Chancenpaket, das zunehmend ausschlaggebender für Unternehmenserfolg wird.

Organisationale Agilität ganz klein – ein Karrieretipp

Wenn Sie nicht wissen, ob sie dies alles aushalten können, oder es ohne aushalten wollen, dann zum Abschluss noch ein gut getarnter Karrieretipp: “Peer-Entwicklungsgespräche”

Dazu schließen Sie sich regelmäßig alle paar Monate mit ein paar Kollegen, von denen Sie wissen und ahnen, dass sie unterschiedliche Meinungen haben, sich aber dennoch in guter Atmosphäre darüber austauschen können, für ein paar Stunden ein. Vereinbaren, Sie, dass keine Gesprächsinhalte den Raum verlassen. Reflektieren Sie dann, ob Sie jeweils am (für Sie) richtigen Platz, an den (für Sie) richtigen Themen, im (für Sie) richtigen Umfeld arbeiten. Überlegen Sie, was und wie Sie Neues hinzulernen oder ihr Wissen teilen können. Beratschlagen sie gemeinsam, ob es für jeden einzelnen nicht einen Platz im Unternehmen (oder außerhalb) gibt, an dem er/sie ihre Kompetenzen, Erfahrungen und Potenziale besser, d.h. für alle erfolgreicher einbringen kann.

Nutzen Sie die Chancen und geben Sie anschließend jeweils Feedback an ihr Umfeld im Unternehmen, um die Überlegungen leichter Realität werden zu lassen.

Sie reflektieren so ihr ganz persönliches Managementmodell und die Rahmenbedingungen in und unter denen Sie arbeiten.

Fazit: Was wirklich wichtig ist

Wenn Sie einem Unternehmen vorstehen, als Manager oder in zentraler Funktion (wie zum Beispiel HR – zwei Gruppen die bei der Umsetzung von organisationaler Agilität ganz besondere Verantwortung besitzen) und ich Sie jetzt überfordert haben, so entschuldigen Sie dies bitte. Mein Ziel ist, Ihnen Wege aufzuzeigen, wie Sie erfolgreicher werden können. Dieser Weg ist mühsam und lästig, aber hilfreich und lukrativ. Es ist andererseits ein Weg, der bewusst und besonnen (an)gegangen werden will. Starten Sie wohlüberlegt, nicht hektisch aber doch so zeitnah es ihnen möglich ist. Starten Sie damit, sich und ihr Unternehmen bewusst im Spiegel zu betrachten. Objektiv, im Dialog und auf der Basis belastbarer Aussagen. Wenn Sie Impulse suchen, wie dies gelingen kann, sprechen Sie mich gerne darauf an. Verlassen Sie den Nebel Ihrer persönlichen Wahrnehmungen. Es gibt wichtiges für das Unternehmen zu tun. Es gilt, ihm den optimalen Weg in die Zukunft zu gestalten.

Agilität, in allen drei Komponenten (strategisch, operativ und vor allem organisational) zusammen mit den darin gebündelten zutiefst menschlichen Fähigkeiten im Fundament einer Organisation zu verankern, ist das Zukunftsthema Nr.1 für Management und HR. Es ist die Basis für langfristigen Erfolg.

Noch etwas ganz zum Schluß

Parallel zu den letzten vier Beiträgen, die Agilität als relevantes und bislang zu wenig beachtetes Tätigkeitsfeld bei HR und im Management adressieren (die Links finden Sie ein paar Zeilen tiefer), habe ich eine einfache Umfrage zum Thema “Kann HR agil?“ gestartet. Diese Umfrage läuft noch eine Woche. Bislang haben 83 Personen teilgenommen, davon 44 aus dem HR Bereich und 39 die nicht in HR tätig sind. De Umfrage ist anonym und NICHT repräsentativ, sondern nur ein Stimmungsbild der Leser, die sich beteiligt haben.
Insgesamt ergibt sich bislang folgendes Bild:

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Betrachtet man nur die Antworten von Teilnehmern jenseits HR zeichnet sich ein sehr konservativ, klassisches Bild.

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Die interessierten HRler, diejenigen die solche Texte lesen, sind zum Teil offenbar schon einige Schritte weiter gegangen:

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Zu diesem internen und externen Bewertung von HR biete ich im Rahmen der Beantwortung eine zusätzliche Bewertung an, um der Wahrnehmung der Teilnehmer ein (möglichst) objektives Fremdbild zur Seite zustellen. Diese Möglichkeit wurde bislang von 7 Teilnehmern in Anspruch genommen, mit teils sehr interessanten Ergebnissen und Hinweisen auf Entwicklungsmöglichkeiten.

Die übrigen Beiträge der letzten Wochen zu diesem Themenkomplex finden sie hier:

"Down to earth" oder "abgehoben" – Agilität, das Zentrum des Unternehmens-chaos-kosmos

07.06.18 | Blog, Management, Management Insights, Organisationsgestaltung | 0 Kommentare

In den letzten Wochen war ich wegen einiger Workshops zu agiler Führung unterwegs. Es ist ein komplexes Unterfangen Führungskräften das Neue in diesem Vorgehen zu vermitteln. Noch komplexer und anspruchsvoller ist es, die eigenen Haltung als Führungskraft unter diesem Gesichtspunkt neu zu betrachten und zu bewerten oder auch zu verorten, in welchen Arbeitsumfeldern Agilität Thema sein sollte und wie Mitarbeiter in den unterschiedlichen Bereichen animiert werden können. Ich ziehe meinen Hut vor denjenigen, die sich auf diesen Weg einlassen.

Dabei ist gerade auch im Zusammenhang mit der Gestaltung von Erfahrungsräumen und erlebnisorientierter Weiterentwicklung von Mitarbeitern – wie auch immer dieser konkret und organisationsindividuell ausgestaltet wird – viel zu tun. Ein Themenbereich der unbedingt das Verständnis, die Unterstützung und manchmal auch die direkte Beteiligung des Top-Managements und von HR, in seiner klassischen Rolle als zentraler Organisationsentwickler, braucht. Eine Aufgabe, die zudem von allen viel Energie und Durchhaltevermögen erfordert.

Agilität ist, soviel ist klar, eine oft ungewohnte, harte, immer wieder zurückblickend-reflektierende Arbeit, die in vielen kleinen Schritte große Wirksamkeit ermöglichen kann. Sie ist kein großer Wurf, kein einfaches “macht mal”, kein überhebliches Abenteuer, sondern ehrliche Arbeit an, mit und für die Haltung und das Verhalten von Menschen. Es ist gelebte Demut mit der Chance auf hart erarbeiteten Erfolg.

Auf den ersten Blick überfordert dies. Es verursacht Chaos im Kopf und in den gewohnten Arbeitsstrukturen. Und es überfordert weiterhin, wenn man zu viel auf einmal versucht oder zu lange an dem festhält, was bislang so einfach funktioniert hat. Dennoch hat, aus meiner Sicht als grenzenloser Optimist, dieses vermeintlich “einfache”, die gewohnte Art zu führen, Unternehmen zu strukturieren und das Zusammenspiel der Kräfte zu orchestrieren, ein prognostizierbares Ende.

Lebenslanges Lernen auf dem Weg aus dem Chaos

Mich ärgern maßlos die vielen Scharlatane, die sich, wie schon so oft, mit der Verführung der Leichtgläubigen, mit dem Verkauf von wundertätigen Konzepten und kopierbaren Lösungen versuchen, ihre hochgereckte Nase zu vergolden. Es ist immer noch ein einträgliches Geschäft, um so mehr je hektischer und verzweifelter die Kunden werden. Es ist aber auch ein Geschäft, dass auf diese Art mittelfristig den Kunden zerstört.

Der Themenbereich der großen Transformationen ist komplexer, individueller und umfassender, als alles, was wir in unseren Lebzeiten bislang erlebt haben. Es geht um nichts weniger als darum, sinnvolle, organisationsindividuelle Lösungen zu erarbeiten, die auf der klugen Kombination von Technologie und (zwischen)menschlichen Fähigkeiten beruhen, die neue Arbeitssituationen und -strukturen schaffen und die Wertschöpfung in bislang ungeahnten Bereichen ermöglichen. Veränderungen die von vielen ein aktives, lebenslanges Lernen erfordern. Wenig wird so bleiben, wie es ist.

Viele Unternehmen gehen diese Umformungen (aka Transformationen) in singulären Change Initiativen mit Fokus auf die Linderungen der Symptome an. Wenigen gelingt es das Gesamtbild zu erfassen und zu analysieren, um an den Fundamenten zu arbeiten. Dies führt zu enormen Aufwänden und Frust auf allen Ebenen.

Natürlich ist es nicht leicht unter Zeit- und Erwartungsdruck über Ursachen zu sinnieren, wenn der Griff zur Aspirin, den Schmerz lindert. Tiefer zu Blicken ist eine Aufgabe, die viel Sachverstand, Erfahrung und Kompetenz erfordert. Das im Alltagsgeschäft untergehende Top-Management braucht an dieser Stelle die Offenheit sich mit Sparringspartnern zu umgeben, die dieser Anforderungen erfüllen. Extern sind es Nicht-Scharlatan-Berater, intern wäre der Personalbereich prädestiniert, wenn er die Kompetenz bereits mitbringt und sich auf diese großen Herausforderungen kompetent vorbereitet hat. Ein Personalbereich also, der mitreden und mitgestalten kann, weil er seine Schlüsselrolle erkannt hat.

Um den Zugang zum Gesamtbild zu erleichtern, lohnt es den Blick vom wahrgenommenen Chaos abzuwenden und sich dem “agilen Kosmos” zuzuwenden, um das Zusammenspiel die (universellen und schon lange wirkenden) Kräfte besser zu erkennen.

Im ersten Schritt sind vier Zwillingskonstellationen zu erkennen, die sich jeweils ergänzen.

Agilität und Digitalisierung – die Kombination menschlicher Fähigkeiten und technologischer Möglichkeiten
Agilität und “New work” – die Kombination menschlicher Fähigkeiten und neuer Arbeitssituationen
Agilität und Geschäftsmodelle – die Kombination menschlicher Fähigkeiten und alter/neuer Wertschöpfungsbereiche
Agilität und Managementmodelle – die Kombination menschlicher Fähigkeiten und des strukturellen Rahmens

Agilität – der Menschen-Teil der Digitalisierung

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Wenn Prozesse und Produkte “digitaler” werden, wenn sie “Anwendungen” tragen und mit Daten befüllen, dann verändert sich die Informationsdichte und die Geschwindigkeit von Kommunikation. Auf der Seite der Mitarbeiter resultiert dies in einer steigenden Dynamik und der Notwendigkeit die Wissensmenge im Team zu handhaben, statt als Einzelkämpfer darin zu ertrinken. Das alles ist nichts Neues, sondern vielfach er- und gelebte Realität.

Um besser zu verstehen, was die Kunden brauchen, um bedarfsgerecht mit dieser – insbesondere in der Software(erstellung) auftretenden – Bedarfslage umgehen zu können und zugleich die dazu benötigten menschlichen Fähigkeiten sinnvoll einbringen zu können wurde als erster Akt das agile Manifest geschrieben. Es war der Versuch sozialer Interaktion wieder mehr Anerkennung zu geben. Diese “Agilität” ist eine frühe Antwort und Ergänzung der durch die Digitalisierung veränderten Arbeitsbedingungen.

Agilität – das mindset für “New work”

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“New work” Initiativen zielen darauf ab, Arbeitssituationen in Bezug auf Ort, Zeit, Umfang, Wertschätzung und Erfolgsmessung zu verändern. Sie sind das arbeitssituative Spiegelbild einer veränderten inneren Haltung und eines sich verändernden Verhaltens in der Zusammenarbeit. Wer die Wahl des konkreten Arbeitsortes freistellt, wer erkennt, dass Arbeitszeit kein sinnvolles Maß für Leistung im Kontext Wissensarbeit ist, wer davon ausgeht, dass Mitarbeiter, die von ihnen leistbare “workload” am besten selbst bestimmen können, der definiert damit Selbstverantwortung und Selbstorganisation als wichtige Ankerpunkte. Ankerpunkte die zugleich Kernelemente agiler Arbeit sind. Kernelemente die einen Wertekodex in die Organisation tragen, der die Zusammenarbeit “agiler” macht.

Agilität als Treibstoff neuer Geschäftsmodelle

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Viele neue Geschäftsmodelle setzen auf neue technologische Möglichkeiten genauso auf, wie auf ein neues Verständnis der Interaktion mit Kunden. Gerade diese Komponente, das Adaptieren von Anforderungen und Wünschen, macht neue Geschäftsmodelle erfolgreich. Niemand kann heute noch Geld damit verdienen, am Kunden vorbei seine Ideen zu entwickeln. Zugleich brauchen Mitarbeiter eine gemeinsame Zielsetzung, um in der Vielfalt der Möglichkeiten den Fokus zu behalten. Diese Zielsetzung erst ermöglicht agiles handeln, also auch Entscheidungen im gemeinsamen Sinn so zu treffen, dass das Resultat das Unternehmen insgesamt in seiner Wirkung unterstützt.

Agilität – Spiegel des Managementmodells

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All die verschiedenen und zugleich den agilen Kosmos zusammenhaltenden Elemente und Energien von Agilität spiegeln sich entweder im Managementmodell wider oder das Management konterkariert Agilität. Nur, wenn auch hier, an der Führungsspitze, ein tiefes, umfassendes Verständnis für die Wirkungsweise besteht, können agile Einheiten gegen die umfängliche Macht bestehender Organisationsstrukturen bestehen. Nur dann können Sie Leistung bringen.

Das Zusammenspiel verschiedener Führungs-, Steuerungs- und Wirksamkeitsmodelle, diese (neue) Multidextrie, muss in der Spitze der Unternehmen gewollt sein und hier verstanden und gefördert werden.

Dazu gehört vor allem das bestehende Modell zu verstehen, mit seinen Limitierungen und (oft nicht genutzten) Potenziale. Mein Kollege Raymond Hofmann, mit dem ich, gemeinsam mit Lukas Michel, den Management Model Canvas entwickelt habe, hat hierzu einen beeindruckenden Vortrag im Speakers Qualifying Contest des Nordic Business Forumgehalten, einem der weltweit größten Vortragsveranstaltungen zum Thema Management. Nehmen Sie sich die knapp 12 Minuten Zeit, um einen frischen Blick auf das zu alte Thema Management zu werfen (Der Vortrag beginnt bei Minute 22:30 und endet bei Minute 34:20)

Ein erstes Bild des notwendigen “Agile Management Mindsets” erschließt sich bei der Sicht auf den Agilen Kosmos, mit seinen Implikationen und Außenwirkungen.

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Wie damit umgehen?

Von der Vielzahl an Tipps, die es dem Management, HR, Führungskräften und Mitarbeitern erleichtern zu einem Wandel der Haltung und des Verhalten in Richtung mehr gelebter organisationaler Agilität überzugehen, kann ich hier nur einige nennen.

Wenn Sie an Bord einer Raumstation steigen, um in diesem Kosmos Wirkung zu zeigen, dann investieren Sie ein paar Minuten Zeit, um zunächst über die folgenden Tipps nachzudenken:

Für das Management

Verstehen Sie Ihre Aufgabe neu! Jenseits von Prozessoptimierung und Kennzahlenanalyse.
Das Zusammenspiel der Kräfte so zu orchestrieren, dass optimale Wirkung erzeugt wird, ist die Kernaufgabe von Management. Alle Störungen zu eliminieren und alle Potenziale zu heben ist Pflichtaufgabe. Sie sind der “Kaptain, mein Kaptain”. Sie sind die Kerngruppe im Unternehmen, auf die alle schauen. Sie sind Identifikationsobjekt und Perspektive.
Machen Sie sich mit dem einzigartigen “Big Picture”, dem speziellen agilen Kosmos Ihres Unternehmens vertraut. Verstehen Sie Wertschöpfung, Wertbeitrag und Ihren Einfluss darauf. Verstehen Sie Agilität und seine Wirkung. Verstehen Sie das Umfeld mit möglichst vielen der wichtigen Einflussfaktoren. Erkennen Sie, wo Agilität sinnvoll ist und wo agile Arbeitsweisen katastrophale Folgen hätten. Finden Sie den besten Weg in Ihre Transformationen und seien Sie tatsächlich bereit zur Re-Formation.
Vor allem, lassen Sie los, damit andere Sie vom Tagesgeschäft befreien können und Sie Zeit haben, die Zukunft zu gestalten.

Für HR = Human Resources auf dem Weg zu Human Relations

Bauen Sie “agile Kompetenz” auf und aus. Werden Sie kompetenter Sparringspartner des Managements zu Kernthemen wie Agilität, Digitalisierung und Managementmodellen. Vernetzen Sie Impulsgeber und Impulsnehmer. Füllen Sie die Lücken der Fachabteilungen, die agile Teams aufbauen, bei agiler Führung und dem Zusammenspiel mit “alten” Strukturen aber überfordert sind. Schaffen Sie Organisationsstrukturen, die die Mischung aus agiler und nicht-agiler Arbeit aushalten und damit noch mehr Wirkung und Erfolg haben.
Schaffen Sie Raum für Lernerfahrungen – für sich und alle anderen. Schaffen Sie sichtbaren, fühlbaren, erlebbaren Sinn des Unternehmens und lassen Sie die, fürs Unternehmen interessanten Talente, ob innerhalb oder außerhalb, daran teilhaben. Werden Sie Raumfahrer im agilen Kosmos, der die Spezifika jedes Sterns und Kometen kennt. Werden Sie Astrophysiker, der aus der Zusammensetzung der Teams lesen kann und der die schwarzen Löcher, Quasare und Weißen Riesen versteht. Antizipieren Sie, wohin die Reise Ihres Lichtes und der Energie des Unternehmens geht und finden Sie die abgespacten Nerds, die diese Reise besser, sicherer, innovativer und erfolgreicher machen. Seines Sie die Energie in E = m * c2, nicht die träge Masse. Auf Sie, wie auf keinen anderen Bereich, bauen kluge Unternehmen ihre Zukunft.

Für Führungskräfte

Machen Sie sich ein Bild von Ihrem Wirkungsbereich. Identifizieren Sie in welchen Teams Agilität zum Booster werden kann und wer damit (noch) überfordert wäre.
Welche Managementmodelle brauchen Ihre Wirkungsbereiche, um zu florieren? Geben Sie den Menschen die Option sich Freiraum zu nehmen, aber stellen Sie niemanden ungefragt in diesen Raum. Ihre Rolle ist die des Moderators, des Vernetzers und „Informationstransparenzsicherstellers“. Sie sind Kern optimal funktionierender Strukturen – nur achten Sie darauf, nicht den Flaschenhals zu blockieren.

Für die Crew an Bord des Raumschiffs

Werfen Sie einen Blick auf das agile Manifest und die 12 Prinzipien. Überlegen Sie sich genau, ob Sie auch auf dieser Grundlage arbeiten könnten und wollten, ob die zugrundeliegende Haltung Ihre ist, Ihren Grund- und Glaubenssätzen und Ihren mentalen Modellen entspricht oder nicht. Wir sind (fast) alle so sozialisiert, dass wir diese Prinzipien im ersten Moment für abgehoben und unrealistisch halten – bei näherer Betrachtung stellen dennoch viele fest, sie sind es nicht.
Fragen Sie sich, ob Sie sich darauf einlassen können in oder neben agilen Teams zu arbeiten, ob Sie mit unterschiedlichen Vorgehensweisen, Entscheidungs- und Verantwortungsräumen klar kommen. Fragen Sie sich, ob Sie mehr Lust auf Freiräume oder auf Vorgaben haben.
Finden Sie Ihre Mischung und sprechen Sie, wenn agile Transformationsansätze bei Ihnen starten, mit Ihren Chefs über Ihre Sicht der Dinge. Nutzen Sie schon heute, bevor es Sie betrifft, den vorhanden Raum zur persönlichen Reflexion. (Wenn Sie Reflexionsimpulse suchen, schauen Sie einfach mal für eine Minute auf lead42.de vorbei.)

Agile Management baut auf Agile HR

Ich gehe davon aus, dass immer mehr Unternehmen in vielen Bereichen Agile(re) Management Ansätze implementieren, einfach, weil sie heute wirksamer sind, als alte Modelle.

Prozesse, die sich agilerem Vorgehen entziehen, sind zugleich oftmals diejenigen, die zuerst automatisiert oder von “künstlicher Intelligenz” übernommen werden. Wem das Risiko zu groß ist hier “runterzufallen”, der hat jetzt, je früher, desto besser, die Option sich in andere Arbeitsmuster hineinzudenken und einzuarbeiten und gezielt Impulse dazu zu erhalten. Machen Sie sich einfach selbst die Chancen, Ängste, Möglichkeiten und Probleme bewusst.

Fazit

Wer Agilität, Digitalisierung, New work, neue Geschäftsmodelle oder einen zeitgemäßen Mix von Managementmodellen in eine Organisation einbringen will, der muss das Zusammenspiel verstehen und den Kern, die Veränderungen von Werten und Kultur der Zusammenarbeit – heutzutage kurz als “Agilität” in ein (Buzz)Wort zusammengefasst – verstehen, handhaben und wirksam umsetzen können.
Es reicht nicht am Rande zu stehen und die Entwicklungen zu beobachten. Man muss mitten hinein ins Spiel und von innen heraus, in dezentralen, operativen, agilen Teams genauso wie in zentralen Unterstützungsbereichen, Arbeit aktiv umgestalten.
Das Bild des Agilen Kosmos zu verstehen und sich aus den Konsequenzen für die Organisation das eigene, so wichtige, neue (Selbst)Verständnis aufzubauen, es zu verinnerlichen, zu kommunizieren und sichtbar zu machen, ist ganz aktuell die wichtigste Aufgabe Geschäftsführungen und HR.
Als Impulsgeber und Sparringspartner für alle anderen, insbesondere das Top-Management zu wirken, das Fundament weitreichender Human Relations, belastbarer Beziehungen zwischen allen Beteiligten zu sein, dass sollte der neue Anspruch von “agile Human Relations” sein.

Vor einem Monat habe ich eine kleine Umfrage zum “agilen Selbst- und Fremdbild von HR” gestartet. Das aktuelle Zwischenergebnis sehen Sie hier.

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Bemerkenswert ist, dass sich wenige mit dem Fremdbild befassen – vielleicht weil die Befragung 22 Fragen hat und 5 bis 10 Minuten dauert, vielleicht, aus anderen Gründen. Bei denen, die es getan haben sind die Abweichungen zudem teilweise signifikant. In jedem Fall gibt es Anlass, das Thema weiter zu betrachten.
Wenn Sie noch nicht teilgenommen haben, hier finden Sie den Link zur Befragung zum Selbstbild. Den Link zum Fremdbild erhalten Sie anschließend (auf Wunsch) per mail, um die Zuordnung zu ermöglichen.

In Kontext eines agileren Selbstverständnisses von HR sind in den letzten Wochen drei weitere Artikel erscheinen: