Ich möchte Sie zu einem kleinen Experiment einladen: Stellen Sie sich vor, Veränderungen an der Produktpalette oder in der Kundenkommunikation würden so umgesetzt wie interne Change Initiativen. So wie ich „Change“ in meinem Angestelltenleben als persönlich Betroffener, aber auch aus der Außenperspektive als Unternehmensmentor wahrnehme, würde dann jemand, wahrscheinlich ohne eine explizite Marktbeobachtung, ohne Design Thinking Verständnis, ohne kundennahe Review- und Feedbackschleifen irgendwie und irgendwo die Notwendigkeit einer Veränderung entdecken. Dieser „große Planer“ würde diese dann gemeinsam mit einem vergleichsweise kleinen Team und im besten Fall mit Kommunikation an die Kunden im Gesamtmarkt ausrollen. Die Kunden würden zwar vielleicht manches nicht verstehen, sie würden sich nicht abgeholt fühlen, einige würden sich sogar vielleicht dagegen sperren, aber welche Wahl hätten sie denn schon. Was sollten Sie schon tun, außer vielleicht dem Unternehmen das Vertrauen zu entziehen und ggf. den Anbieter zu wechseln. Aber das wäre ja mit einem gewissen Aufwand verbunden, raus aus der „sicheren und vertrauen Umgebung“, rein ins Marktgeschehen, eine Neuorientierung mit einem unsicheren Ausgang wäre notwendig.
Ihr Marketing und ihr Vertrieb wären dann sicherlich enorm im Stress und unter Druck um die Veränderungen zu erklären, den Schaden zu begrenzen und auch die das Customer Relation Management hätte einiges zu tun, um das Abwandern der Kunden zu verhindern…..

Danke – Ende des Gedankenexperiments! Schließlich gehen Unternehmen mit Kunden ja ganz anders um, oder?

Kunden brauchen mehr Aufmerksamkeit, der Bedarf sollte genau verstanden werden um ihn optimal zu befriedigen. Langfristig gute Kundenbeziehungen sind schließlich (und tatsächlich) Gold wert. Zudem ist der Markt komplex und nicht nur kompliziert, wie Unternehmen. Die Kunden im Markt sind extrem heterogen, es lohnt sich, sowohl Unterbewusstsein als auch Ratio anzusprechen und Empathie auszudrücken. Zum Glück werden Unternehmen immer besser darin ihre Kunden zu verstehen – oft auch schon ohne big data. Das geht bis zu extrem individuellen Anforderungen mit Losgröße 1. Da werden Bedarfe und Anforderungen reflektiert und Prototypen mit Hilfe regelmäßiger Reviews immer weiter verfeinert. Da bestimmen Teams selbst in welcher Reihenfolge sie Ideen implementieren um schnell ein möglichst gut funktionierenden Produkt zu erschaffen. Konzepte wie Design Thinking, Agile Development und SCRUM sind heute State-of-the-Art wenn es darum geht neues zu entwickeln und in den Markt zu bringen. Unternehmen gelingt es immer besser neben dem Massenmarkt  den „long-tail“ ihrer Kunden, ob im B2B oder im B2C, zu identifizieren, zu verstehen und perfekt zu bedienen.
Wie einfach sind dagegen Unternehmen aufgestellt. Die Strukturen sind klar gegliedert, Prozesse eindeutig beschrieben, Innen- und Außenbeziehungen lange optimiert. Die Ziele werden regelmäßig definiert, angepasst und am Ende wird abgerechnet. Veränderungsprozesse werden  gut geplant, vorbereitet, organisiert… und scheitern dann in der Umsetzung an mangelndem „buy in“ der Betroffenen und gestressten Führungskräften.

Was läuft schief? 

Warum lernen wir nicht von dem was wir (im außen) bereits gelernt haben?

Und wieso behaupte ich, dass Unternehmen am „Mitarbeiter-long-tail“, also an der Masse der in Hierarchieübersichten nicht namentlich genannten Mitarbeiter, scheitern werden?

Organisationen sind bei Veränderungsprozessen oft noch ganz weit weg davon diesen „long-tail“ zu verstehen. Selten werden in Transformationsprozessen Ansätze genutzt, bei denen den Mitarbeitern bewusst eine Stimme und eine mitbestimmende Rolle zugestanden wird. In den meisten Change Projekten wir ganz schnell vergessen, was im Umgang mit Kunden ganz normal ist: das tiefe Verständnis für die Anforderungen einer extrem heterogenen, individuellen, in unterschiedlichen Geschwindigkeiten Veränderungen annehmenden Gruppe von Menschen. „Change“ folgt im Grunde denselben alten Paradigmen wie vor 30 Jahren. Alles was wir „im außen“ über Nischen im long-tail, über Plattformökonomien, Motivation, Wertschätzung, Lebenslanges Lernen erfahren haben, hat im Allerheiligsten und dem Energiezentrum von Unternehmen, der inneren Struktur, der Kommunikation und den Entscheidungsprozessen, noch keinen Einzug gehalten.

Schade – denn so ruinieren Organisationen die Basis ihrer Zukunft.

Haben Sie sich schon einmal gefragt, wie viel Wissen im „internen long-tail“ ihrer Organisation steckt?

Damit meine ich das Wissen, die Kompetenz, das Marktgefühl, die Wettbewerbsbeobachtung, den direkten Kundenzugang, all diese vielen kleinen Puzzlesteine, die, bezogen auf die ganz konkrete und einmalige Situation des Unternehmens, die vielen Mitarbeiter in sich tragen, die selten oder nie am Schreibtisch des Top-Managements auftauchen? Die Mitarbeiter, die „keine“ Stimme haben, die aber Teil der (geistig oder physisch) produzierenden Masse sind.

Dieses Wissen über das weitaus meiste, was die Organisation „nach vorne bringen könnte“, über Innovationen, neue Produkte, Prozesse, Kostensenkungspotenziale aber auch Umorganisation und die Gesamtstruktur, all das ist zwar da, es geht aber jeden Tag (wieder) ungehört nach Hause, ohne auch nur eine Chance gehabt zu haben sich zu artikulieren. Zu oft lassen formale Strukturen es nicht zu, dieses Wissen anzuzapfen. Zu oft sind es am Ende, trotz aller Initiativen zum Kompetenz- und Wissensmanagement, eben doch wieder die Online-Formulare des innerbetrieblichen Vorschlagswesens, die als Feigenblatt und zugleich schwarze Löcher das Wissen und Engagement bedingungslos anziehen, aber wenig bis nichts davon wieder zum Vorschein kommen lassen.

Wie genial wäre es, dieses Potenzial aktiv einbinden zu können?!

Eine Grundstruktur dazu habe ich vor zwei Wochen hier und auf LinkedIn mit großer positiver Resonanz vorgestellt. Doch das Verständnis für diese Struktur alleine reicht, wenn der Boden nicht bereitet ist, nicht aus um in einen fruchtbareren kontinuierlichen Transformationsprozess einzusteigen. Denn selbst wenn es gelingt ein neues Verständnis für den Prozess zu schaffen, steht diesem all zu oft eine lange (erfolgreich) gefestigte Haltung, und mit diesem tief verwurzelte Grund- und Glaubenssätze, gegenüber, die das Verhalten auf allen Ebenen steuert. Dabei hängt der Erfolg eines Fortschritts am Ende – oder eigentlich bereits ganz am Anfang – eben genau von der Offenheit und in gewissem Sinne „Reife“ alle Beteiligten und Betroffenen ab.

Abb.4 : Organisations-Entwicklungsstufen / © ZUKUNFTheute 2016

Abb.4 : Organisations-Entwicklungsstufen / © ZUKUNFTheute 2016

Die Wahrnehmung, dass es lohnt alle frühzeitig einzuladen das Boot zu besteigen, sich gemeinsam Gedanken dazu zu machen an welchen Stellen die gemeinsame Weiterentwicklung notwendig und hilfreich ist oder an welchen Stellen sich nur Teile der Organisation bewegen sollten, sich dieser Reflexion gemeinsam zu stellen und sie zu durchlaufen, das ist der blinde Fleck, den es gibt zu einem „sweet spot“ zu machen.

Je größer eine Organisation ist, je mehr Beteiligte es gibt, je mehr diese in einzelnen Strukturen verankert und verhaftet sind, desto schwieriger ist dieser Prozess. Und ebenso sind, besonders in großen Strukturen, oft kulturell bedingt Ansichten und Haltungen vertreten, die es schwer machen schnell ein (notwendig) hohes Maß an Transparenz, Offenheit, Vertrauen und den Willen zur (Selbst-)Reflexion zu entwickeln. Der Effekt wird noch verstärkt, wenn sich in der Organisation – wie so oft – informelle Netzwerke gebildet haben, die zwar auf der einen Seite oft den Laden am Laufen halten, auf der anderen Seite aber planvolle Prozesse schwieriger erscheinen lassen. Hier entsteht gerade ein neues Arbeitsfeld für das Management und insbesondere Human Resources bzw. in diesem Verständnis „People & Network Operations“.
Das ist der Grund, warum gerade große Unternehmen, aber auch viele mittlere und kleine, dem Scheitern viele Schritte näher sind, als dem Erfolg. Der Erfolg der anstehenden Transformationen, insbesondere der Digital-sozialen, hängt davon ab, wie intensiv und engagiert alle Mitwirkende, Beteiligte und Betroffene sich einbringen können und wollen.
Wie also lässt sich ein solcher kontinuierlicher Veränderungsprozess starten, wenn die Grundstruktur und das Denken der Mitarbeiter und vieler Führungskräfte noch ein ganz anderes ist?

 

Einfach… und logisch

Der Ansatz ist so logisch, wie er einfach ist. Es sind (wieder einmal) die kleinen Schritte, die gegangen werden sollten. Wenn Mitarbeitern die Berufspubertät (also die Erfahrung mit mehr SelbstVerantwortung) noch bevorsteht und Führungskräfte es eher gewohnt sind ihre Zeit in Zielvorgaben und Leistungsbewertungen statt die aktive Entwicklung der Leistungspotenziale der Mitarbeiter zu investieren, dann sollte man ganz einfach und ganz langsam damit starten, den Grad der Partizipation am gemeinsamen Entwicklungsprozess zu erhöhen.

Auch wenn es auf den ersten Blick der Zielsetzung oben genannten neuen Transformationsprozesses widerspricht, ist es dann doch sinnvoll und notwendig aus dem Top-Management heraus die Reflexion zu starten und zunächst nur Mitarbeiter einzubringen, denen man den Umgang mit diesen neuen Rechten und Pflichten zutraut. Dann kann es helfen die Ideenfindung zunächst in einem kleineren Rahmen ggf. mit internen und externen Kräften gemeinsam anzugehen. Dann kann es richtig sein die Teams vorzugeben, statt sie sich selbst finden zu lassen. Und ganz wichtig ist es dabei die auch die genannten informellen Strukturen nicht zu verdammen, sondern im Gegenteil sie einzubinden und die Multiplikatoren und „hubs“ dieser Netze von der Richtigkeit der eigenen Idee zu überzeugen.

Kern dieses Weges von singulären Change-Initiativen hin zu einem kontinuierlichen Prozess ist, und das ist wohl die langfristig anstrengendste und zugleich am meisten Energie in die Organisation zurückführende Aktivität, immer wieder konsequent die gemeinsame Komfortzone in Richtung einer maximal erträglichen Partizipation zu verlassen. Dieses Verständnis für die Erweiterung des vertrauten Handlungsraums, ausgehend vom Management über die Mitarbeiter bis hin zum Selbstverständnis der unterstützenden Mentoren (und Berater) ist ausschlaggebend, um zeitnah zu einer optimalen Nutzung des in der Organisation verankerten Wissens zu gelangen.

Wozu es führt, wenn Sie die Potenziale identifizieren und Nutzen (und womöglich zuvor auch noch die Störfelder in der Organisation beseitigen) können Sie nicht nur erfahren, wenn Sie sich bei ihren erfolgreichen Wettbewerbern umsehen. Sie können es auch nachlesen, z.B. in

  • „work rules“ von Laszlo Bock. Der „Senior Vice President of People Operations“ bei Google beschreibt wie nicht nur „20% time“ neue Ideen produziert, sondern auch, warum es lohnt Mitarbeiter einzustellen, die klüger sind als man selbst (und dieses Potenzial dann nicht zu nutzen wäre mehr als fahrlässig).
  • „work with joy“ von Dennis  Bakke. Der Gründer und ehemalige Geschäftsführer von AES, eines US-amerikanischen Energieunternehmens, beschreibt wie er mit der gemeinsam mit seinem Mitarbeitern aus einem kleinen Ingenieurbüro ein globaler Energieversorger mit 20.000 Mitarbeitern wurde.
  • „Employees first,customers second“ von Vinet Nayar, der als Vorstand von HCL Technologie das Unternehmen aus der Krise führte, indem u.a. 8.000 Mitarbeiter in den Strategieprozesse einbezogen wurden.
  • „Reinventing organizations“ von Frederik Laloux in dem einige Organistaionen vorgestellt werden, darunter „Buurtzorg“, „Morning Star“ oder auch die „Evangelische Schule Berlin Zentrum“, in denen Mitarbeiter DIE entscheidenden Impulse geben..

Wenn Sie mehr konkrete Beispiele von kleinen und großen Unternehmen finden möchten, die in der Vielzahl ihre Mitarbeiter sehr intensiv in solche Prozesse einbinden, dann schauen Sie in diese von Juliane Kästner in ihrem Blog veröffentlichte und stetig wachsende Unternehmensliste.

Fazit

Auf die Trends Individualisierung, Dynamik und Komplexität haben Unternehmen in Bezug auf ihre Interaktion mit dem Umfeld und in Bereichen wie der Produktentwicklung neue Methoden eingeführt und Kompetenzen entwickelt.

Auf den Umgang mit internen Veränderungen haben diese neuen Erkenntnisse bislang wenig abgefärbt, obwohl klar ist, dass viel Know-How und Innovationspotenzial bei den Mitarbeitern zu verorten ist und die heute üblichen Veränderungsprozesse am Widerstand nicht ausreichend einbezogener Mitarbeitern scheitern.
Ad hoc große Schritte hin zu mehr Partizipation und der Übernahme von Verantwortung zu gehen fällt Mitarbeitern wie Führungskräften naturgegeben gleichermaßen schwer. Wenn hier, wie dringend angeraten, eine Öffnung stattfinden soll, um über ein höheres Maß an Interaktion, Kommunikation, Verbundenheit, Transparenz und Offenheit, eine höhere Beweglichkeit und mehr Energie verfügbar zu machen, sollte der Prozess mit kleinen Schritten gestartet werden. Allein die Haltung sollte von Anfang an möglichst „groß“ sein und sich auch in Bezug auf die internen und extern Beteiligten wiederfinden.

So gelingt es leichter, sich auf die weiter steigenden Herausforderungen der Zukunft flexibel einzustellen und die Basis für eine optimale Zusammenarbeit zu gestalten. Mit der Reflexion dieser unterliegenden Haltung sollte möglichst zeitnah begonnen werden, da aufgrund der exponentiellen Beschleunigung der externen Veränderungen ein Abwarten die Menge an zu erwartenden Problemen potenziert.

Steigen Unternehmen zeitnah in diesen Prozess ein, können Sie von innen heraus ihre Innovationskraft (ob im großen oder kleinen) steigern, die wesentlichen Transformationsthemen wie die Digitalisierung gelingen leichter und als Nebeneffekt verbessern sie u.a. ihr Employer Branding, um nur ein paar der Vorteile zu nennen.

In jedem Fall sorgt der aktiv involvierte „Mitarbeiter-long-tail“ für weniger Risiken und mehr Erfolg.

 

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