Zusammenfassung:

Das (verbliebene) mittlere Management ist heute in vielen Organisationen unverzichtbar und wird sich im Zuge der Digitalen Transformation mit neuen Aufgabenfeldern und neuen Rollen beschäftigen müssen. Im alten Verständnis weiter zu arbeiten gefährdet nicht nur die eigene Position, sondern auch den Erfolg des kommenden Wandels und damit die Neuausrichtung des Unternehmens auf die Zukunft. 

 

Um dies zu vermeiden starten kluge Unternehmen mit geeigneter Unterstützung dieser Mitarbeiterebene und zugleich mit einer Gesamtbetrachtung ihres Managementsystems, noch bevor sie in die Digitale Transformation starten. Daneben sind die Führungskräfte im mittleren Management selbst, zusammen mit dem Top- und dem Personalmanagement gefordert, schnell aktiv zu werden. 

 

 

Heute sind sie machtvoll und ohnmächtig zugleich – sie können, treiben, mitgehen, beobachten oder aktiv verhindern…. Dabei könn(t)en sie schon morgen überflüssig sein oder aber mittendrin dabei, um eine neue Welt zu gestalten. Die Chancen und Probleme für das mittlere Management sind – gerade in Zeiten, die wie heute die Entwicklung von Unternehmen in einem Tempo und in einer Breite treiben wie wohl nie zuvor, noch deutlich größer, als die der anderen Mitarbeiter. Das alte Rollenbild ist vielfach nicht nur gefährdet, es wird durch die kommende (und gestartete) Entwicklung in weiten Teilen obsolet.

Das mittlere Management hat Macht

Kaum eine nach traditionellem Denken aufgestellte Organisation mit mehr als 20 – 25 Mitarbeitern schafft es auf die mittlere Managementebene zu verzichten. Sie ist ein wichtiges Element von Organisationsstrukturen, deren Mitglieder (im kleinen) meist gewichtige Gestaltungsmöglichkeiten in Bezug darauf haben, wer wie welche Aufgaben erledigt und wie die Gruppe sich insgesamt nach innen und außen darstellt. Die Rolle bringt damit Macht, Status und ein Gefühl der Sicherheit, ist man doch im Vergleich zu den übrigen Mitarbeitern ein wenig näher dran, an der so wichtigen Informationsquelle „Top-Management“. Immerhin ist man ja deren verlängerter Arm, hat hoheitliche Aufgaben und Kontrollmöglichkeiten, die anderen fehlen. Auf dieser Ebene ist man miteinander vernetzt, spricht sich ab und kann gemeinsam, wenn dies hilfreich erscheint, auch Druck nach oben erzeugen.

Das mittlere Management ist ohnmächtig

Die beschriebene Machtposition ist zugleich stetig in Gefahr. Zu groß ist am Ende doch die gefühlte und faktische Abhängigkeit von der Unternehmensspitze. Die Gestaltungsmöglichkeiten „im Großen“ sind meist beschränkt, bedürfen eigene Entscheidungen doch oft der Zustimmung des „höheren“ Management und zugleich der Akzeptanz durch die „Untergebenen“ (nebenbei ist dies ein Wort, dass im Kontext sich schnell verändernder Arbeitswelten schnellstmöglich aus dem Vokabular gestrichen werden sollte). Die Sandwichposition erlaubt wenig eigene Aktivität – zu sehr ist der Tag damit gefüllt die Anforderungen und den expliziten und impliziten Erwartungen anderer zu erfüllen. Die Chancen Unternehmertum aktiv (vor) zu leben sind begrenzt, auch durch die vielen expliziten Regeln, deren Einhaltung und Überwachung Teil der Aufgabe ist sowie durch ungeschriebene (kulturelle) „Gesetze“.

 

  • Wie sind die Rollen des mittleren Managements in Ihrem Unternehmen ausgestaltet?
  • Welche Freiräume gibt es?
  • Wie sehr kann man sich für die Zukunft der Organisation engagieren?
  • Der „Job to be done“

 

Die Positionen im mittleren Management sind heute perfekt auf die Erwartungen traditioneller Managementsysteme zugeschnitten. Der „Job to be done“, d.h. der tief verankerte Grund für die durch die Rolle mögliche (Problem-)Lösung, ist aus der Sicht des Top-Management die Führung der Restorganisation zu ermöglichen bzw. zumindest zu erleichtern. Aus dieser übergeordneten Perspektive geht es darum, den Informationsfluss und die Kommunikation sicherzustellen, administrative Aufgaben zu übernehmen, Anforderungen und Ziele zu kaskadieren, deren Abarbeitung zu überwachen, die Qualität sicherzustellen, die Prozesse zu steuern – kurz es geht darum zusätzliche Augen, Ohren und (anweisende) Hände zur Verfügung zu stellen.

 

Auch aus Mitarbeitersicht besitzt die Rolle relevanten Mehrwert. So ist die Führungskraft Vermittler zwischen den Welten und stellt die Sichtbarkeit des eigenen Beitrags, bzw. des Beitrags der Gruppe für das Top-Management sowie ausreichend schnelle (kleine) Entscheidungen sicher. Am wichtigsten ist eine „gute“ Führungskraft für viele als Sparringspartner und Feedback- bzw. Wertschätzungsgeber.

Der Digital-Soziale-Wandel ändert alles

Die „Digitale Transformation“ und der sich in Unternehmen damit unmittelbar verbundenen Digital-Soziale-Wandel bringt nun (plötzlich) nicht nur neue Geschäftsmodelle, Prozesse und technologische Hilfsmittel ins Spiel. Der Wandel greift auch auf der Ebene, die die Daseinsberechtigung des mittleren Managements bislang wesentlich ausgemacht hat: der Kommunikationskaskade. „Das Digitale“ hat in den letzten Jahren in unseren privaten Leben einen Bereich wie keinen anderen verändert: Die Art und Weise wie wir, worüber wir und mit wem wir uns austauschen. Was früher Briefe, Telefon, Fax und e-mail waren findet sich heute in einer unglaublich ausgeweiteten Zahl synchroner und asynchroner Kommunikationstools in unseren Computern und Smartphones. Das Smartphoneäquivalent, das zentrale bidirektionale Kommunikationsinterface in den Unternehmen ist heute das mittlere Management. Doch diese Rolle ist eine der Ersten, die via Intranet, Chatforen, Wikis, Enterprise Social Networks etc. „digital“ ersetzt wird.

 

Was verbleibt sind die kleinen Entscheidungen, die zeitgemäße Organisationen jedoch eher beim wohlinformierten Experten ansiedeln (werden) und die Rolle des Feedbackgebers und Sparringspartners. Doch auch letztere obliegt in moderneren Strukturen eher dem Team und Peers, als einer hierarchisch übergeordneten Person.

 

Kurz: Die Digitale Transformation frisst mit großem Appetit die klassischen Sandwichmanager.

  • Wie weit sind die beschriebenen Entwicklungen in Ihrem Unternehmen bereits sichtbar? 
  • Wie findet Kommunikation statt? 
  • Wie werden Informationen verfügbar gemacht? 
  • Gibt es Möglichkeiten sich schnell und einfach elektronisch auszutauschen?

 

Wer jetzt (einerseits) resigniert, oder sich gar (andererseits) freut, weil sich das Rollenmodell ändert, greift zu kurz. Denn: Die wichtigste Rolle im Rahmen zeitgemäßer Unternehmensentwicklung obliegt dem vertrauenswürdigen, gut positionierten, gut ins Unternehmensnetzwerk eingebundenen Multiplikator. Dem „Leader“, der die Potenziale (seiner) Mitarbeiter erkennt, die ihnen Chancen aufzeigt, sie fördert, ihnen ganz direkt die Wertschätzung des Unternehmens ausdrückt, der ihnen Freiraum gibt, sie anspornt Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen selbst zu treffen.

 

Die „neue Rolle“ ist die des Moderators, des Mutgebers, des Initiators, des Ermöglichers. Es ist die Rolle des Sprachrohrs für diejenigen, die sich (noch) nicht selbst trauen und die Rolle des Vernetzers, der andere auf Augenhöhe (zusammen) bringt. In dieser Rolle geht es darum, Dialoge zu Innovationen, zur Vision und den Werten anzustoßen und zu führen. Diejenigen in dieser „neuen“ Rolle sind der Kleber, der das Unternehmen dann zusammenhält, wenn die Unternehmensführung – aus welchen Gründen auch immer – zu weit weg ist. Diejenigen, die diese Rolle übernehmen (können) sind damit auch die, die die wohl wichtigste Rolle im Zuge des kommenden Wandels spielen. Sie sind der Hebel, um den Wandel schnell, effizient und effektiv zu gestalten. Sie sind der Schlüsselfaktor beim erlernen, erleben und erfahren einer neuen „digitaleren“ Arbeitswelt mit mehr Selbstverantwortung und Selbstorganisation. Sie sind damit die, die über Ansehen und Reputation die neuen Status- (und damit zugleich auch immer Macht-)symbole erhalten.

 

„Unternehmen, die die Digitale Transformation beginnen, ohne ihr Managementsystem zu reflektieren und es auf einen zeitgemäßen Stand zu bringen, handeln in höchstem Maße fahrlässig.“

 

Die Kerntechnologie jeder Organisation

Bevor man sich die Frage beantwortet, wie man die Mittelmanager „alten Schlages“ bei dem Wechsel in die neue Rolle optimal unterstützen kann, sollte man sich mit dem System beschäftigen, dass diese und alle anderen Beteiligten umgibt.

 

Der Digital-Soziale-Wandel führen zu neuen Kommunikations-, Informations-, Kooperations- und Entscheidungsstrukturen in Unternehmen. Er verändert damit ganz wesentlich die Systemstruktur jeder sich wandelnden Organisation. Er forciert den Auf- und Ausbau informeller Netzwerke und beeinflusst damit – manchmal evolutionär, manchmal disruptiv – das implementierte Managementsystem. Das Management als, wie Gary Hamel es nennt, „soziale Technologie“ ist die Kerntechnologie jeder Organisation. Die Gestaltung dieses Fundaments ist entscheidend für das Gelingen jeder Veränderung.
Und: auch hier gilt Pareto. 80% der (digitalen) Entwicklung beziehen sich auf die soziale Komponente und damit (auch) das Managementsystem. „Nur“ 20% betreffen die „digitalen“ Technologien – auch wenn später in der Wertschöpfung diese Technologie zu 80% zählt. Denn 80% der Wertschätzung müssen am Ende bei den Mitarbeitern landen – und das wiederum beruht auf bewusstem und gutem Leadership und Management.

 

Die Veränderung der Rolle des mittleren Managements – als Folge und als Treiber der Digitalen Transformation – muss entsprechend immer in den Wandel der „Kerntechnologie Management“ eingebettet sein. Mehr denn ja braucht „Management neues Design“ wie Lukas Michel es ausdrückt.

Nicht alle können den Weg gehen

Das bislang geschriebene macht klar, nicht alle werden den Weg gehen können. Zum einen nicht alle Unternehmen, denn der Digitale Wandel macht ein Umdenken im Kontext Management unumgänglich. Wer hierzu als Unternehmen bzw. als Unternehmensführer nicht bereit ist, wird mittelfristig schlichtweg scheitern.

 

Zum anderen werden Führungskräfte, die sich in Haltung und Verhalten mit den Rahmenbedingungen der neuen Rolle nicht anfreunden können, für die Top-Führungsmannschaft und das Unternehmen an Wert verlieren. Unternehmen sind auf ihrem weiteren Weg darauf angewiesen, das Engagement aller Beteiligten zielgerichtet in eine Richtung wirken zu lassen. Verhindern und Bremsen ist in diesem Zusammenhang gefährlicher denn je. Zwar sitzt das mittlere Management nur in der zweiten Reihe, aber dennoch auch am Drücker – und dieser Drücker verändert sich so, dass es unternehmerisch untragbar wäre, diesen in unsachgemäß agierenden Händen zu lassen.

 

  • Wie bewusst ist Ihnen das Managementsystem in der Organisation?
    Wann haben sie zuletzt aktiv hinterfragt, welche Chancen und Risiken davon ausgehen? 
  • Welche Potenziale sind noch ungenutzt? 
  • Welche Hemmnisse blockieren (schon zu lange) die weitere Entwicklung?  

 

Wer muss handeln? 

Wer heute selbst in einer Sandwichposition sitzt, sollte mit sich und seinem Umfeld in eine bewusste Reflexion starten und sich fragen wie weit er/sie selbst bereit ist, eine Rolle als (digital) Leader zu übernehmen. Wobei es hierbei nicht nur um das erlernen neuer Verhaltensmuster geht, sondern als Grundlage eine neue Haltung zu sich selbst und seiner Aufgabe und Rolle gefordert ist.

 

Doch ohne eine geeignete Basis, ohne ein Managementsystem, dass bereit ist mit dieser neuen Rolle und den übrigen sich mit der Digitalen Transformation verändernden Rollen umzugehen, wäre auch der schnellste und umfassendste persönliche Wandel zwar ein positives Signal, aber gleichzeitig ein Schritt der Führende und Geführte gleichermaßen überfordert.

 

Niemand anderer als das Top-Management ist gefragt den ersten Schritt zu tun. Der Wandel muss von oben gewollt  sein und begonnen werden. Er muss mit dem Griff an die eigene Nase beginnen, BEVOR auch nur darüber nachgedacht werden kann, welche digitalen Technologien eingeführt werden sollten. Viele der bestehende Managementsysteme stehen dem Wandel mehr im Weg, als jeder andere Bereich in den Organisationen.

Arbeit für HR

Noch ein Bereich kann hier seinen (neuen) Beitrag zum Wandel leisten: HR bzw. das Personalmanagement. Die Verhaltens- und Haltungsentwicklungen der Führungskräfte wollen und sollten langfristig begleitet werden. Sei es in Form von Peer-Groups oder internen wie externen Coaches oder mit ad hoc Hilfestellungen, so wie wir sie etwa bei den freiKopflern anbieten. Die beschriebene Entwicklung wird für die meisten in ihrer Selbst- und Fremdwahrnehmung eine deutlich nachhaltigere Wirkung haben, als die meisten anderen berufsbedingte Anforderungen.

Fazit 

Die Digitalisierung und die Digitale Transformation greifen über den Nebenaspekt des Digial-Sozialen-Wandels so sehr in die Grundstrukturen von Unternehmen und Management ein, wie kaum eine andere Entwicklung in den letzten fünf Jahrzehnten. Um zu den Gestaltern zu gehören sind alle Führungskräfte, vom Top-Management bis zur untersten Sandwichlage gefordert ihre Rolle und ihr Systemverständnis zu reflektieren. Dies sind die wichtigsten Stellhebel für Unternehmen auf dem Weg in eine (digitalere) Zukunft.

Daher sollten Sie

Als Führungskraft im mittleren Management:

  • selbst reflektieren wie bereit sie sind eine neue Rolle zu finden
  • ihre Stärken und Defizite in den Bereichen des (digitalen) Leadership identifizieren
  • sich aktiv an das Management und ihren Personalbereich wenden, um Unterstützung einzuholen und ggf. auch einzufordern.

Als Geschäftsführer / Vorstand

  • sich mit ihrer Managementstruktur und dessen Bereitschaft für die digitale Transformation auseinandersetzen.
  • die Potenziale und Hemmnisse aus der Innen und Außenperspektive analysieren (lassen).
  • den Mitarbeitern, bei denn sie das größte Potenzial für einen Wechsel in das Rollenmodell des (digital) Leader erkennen, aktive Unterstützung anbieten.

Als Leiter Personal / HR

  • sich der Herausforderungen des durch die Digitalisierung induzierten sozialen Wandels im Unternehmen – insbesondere in Bezug auf die Veränderungen der Kommunikation, Entscheidungsfindung, Vernetzung, Selbstorganisation und Selbstverantwortung – klar werden.
  • die Herausforderungen mit dem Top-Management ansprechen BEVOR der technologische Teil angegangen wird.
  • intern und extern ein Netzwerk geeigneter Unterstützer aufbauen, um die notwendige langfristige Personal-/Persönlichkeitsförderung verzögerungsfrei anzugehen.

Ich freue mich über Ihre Erfahrungen und Meinungen hier in den Kommentaren oder im Chat via Twitter & Facebook.

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