Ein Artikel von Steve Denning auf Forbes hat mich vor ein paar Wochen indirekt auf einen zugegeben „alten“ und dennoch extrem aktuellen Vortrag von Julian Birkinshaw neugierig gemacht. In dem Artikel und dem Vortrag geht es um drei grundlegende Organisationsmodelle – Bürokratie, Meritokratie und Adhoc-kratie. Modelle also, die in denen wir (zum Teil) schon lange arbeiten, deren Auswirkung und Bedeutung – insbesondere in ihrer Abgrenzung gegeneinander – aber dennoch in meiner Wahrnehmung oft unreflektiert bleibt. Dabei sind beinhalten sie – wiederum aus meiner Sicht – einen großen Teil der Ursachen für Überforderung, Unklarheiten und Mehrdeutigkeit in Unternehmen, die sich in der Stimmung einzelner und auch der gesamten Organisation widerspiegeln.

 

Zwei Fragen haben sich mir in diesem Zusammenhang aufgedrängt. Zum Einen die Frage, wie sich Reibungs- und Verteilungsverluste minimieren lassen und zu anderen die Frage, was danach kommt und ob das Folgemodell heute schon Implikationen besitzt, die sich adaptieren lassen. Die Antworten, die sich mir daraufhin erschlossen, führen dabei unmittelbar zu der – denke ich – grundlegenden strategischen Fragestellung, wie sich Unternehmen in und mit den Modellen aufstellen sollten, insbesondere wenn sie es tatsächlich wagen, sich mit ihrer mittel- und langfristige Zukunft zu beschäftigen.

 

Spannend auf der Suche nach den Antworten war für mich zu erkennen, dass es lohnt – wenn nicht sogar zwingend notwendig, oder doch zumindest angeraten ist (wobei sich dies immer erst ex post bewahrheitet oder falsifiziert) – die Implikationen des Folgemodells schon heute bei den persönlichen und organisational-gemeinsamen Entwicklungen in Betracht zu ziehen.

 

Somit wird dieser Artikel „nur“ zu einem subtilen und indirekten Tritt in den Allerwertesten für diejenigen, die sich um die Zukunft ihrer Organisation kümmern wollen (und sollen) und dieser Thematik nicht zumindest zu 70% auf dem Schirm haben. Mit dem richtigen, dann deutlich massiveren Tritt setzte ich dann nach, wenn klar wird, dass ich doch Recht hatte.

 

Habe ich Sie jetzt schon genug verwirrt, um in die Un-Tiefen der Modelle einzusteigen?

 

Worum gehts überhaupt

 

Bürokratie: Sie ist die noch heute spürbare, direkte Folge der Industrialisierung – auch jenseits jeder realen Produktion. In der tayloristisch-fayolschen Verkettung von Kopf-Hand Denken und Organisationsstrukturen war sie wesentlicher und wichtiger Bestandteil der Kommunikation mit der Zielsetzung „oben“ Transparenz zu schaffen. Sie war zugleich Teil des Filtersystems, das aus der (auch damals schon) komplexen Umwelt von Unternehmen ein kompliziert plan- und steuerbares Konstrukt entstehen zu lassen. Mit ihr entstanden Normen, Standardisierungen und Regeln, die sich immer weiter verfeinerten, Raum nahmen und Grundlast erhöhten. In diesem Modell bedeutet Führung das Regelwerk anwenden zu können, um damit Arbeit zu überwachen und Ergebnisse zu kontrollieren.

 

In der Meritokratie löst sich Vor-Herrschaft von hierarchisch vorgegebener Struktur. Wissen, und besondere Verdienste sind Sprungbrett für Status, Anerkennung und Macht. Im postproduktions Informationszeitalter, war Meritokratie für diejenigen, die zuvor „unten waren und unten blieben“ die Chance, sich doch ein wenig nach oben zu arbeiten. Raus mit den Ellenbogen und den anderen zeigen, wie und wo der Hase läuft. Ihr ist es damit auch zu verdanken, dass sich Personalführung erarbeiten konnte, wer lange fachlich herausragende Leistung gebracht hatte – unbeachtet etwaiger Führungsqualitäten – aber gut, die waren auch vorher in rein bürokratischen Strukturen nicht ausschlaggebend.

 

Mit den späten Ausläufern des Informationszeitalters, das in vielen Organisationen ja auch heute noch nachwirkt, wurden die Erkenntnisse aus dem neu entstandenen Zahlendickicht den „big data“ zu einer neuen Quelle von Wissen und damit auch Status. Diejenigen, die mit den Zahlen umzugehen wissen, die die richtigen Fragen stellen und die Antworten verstehen, zählen heute zu den Gewinnern der Meritokratie.

 

Mit dem „Agilen Zeitalter“, vor allem auch entstanden aus dem immer intensiver auf unser (Arbeits-)Leben wirkenden Internet, ist inzwischen etwas entstanden, dass man Adhoc-kratie nennt. Hier bewusst eingedeutscht und mit „-„ geschrieben, um das schnelle, agile „ad hoc“ darin sichtbar zu machen.

 

Status und Ansehen genießt in diesem Modell diejenigen, denen es gelingt mit den Unsicherheiten, der Komplexität, der Dynamik und Mehrdeutigkeit umzugehen und schnell zu reagieren. In der Führung geht es darum Dinge zeitnah zu ermöglichen, Experimente zuzulassen, Irrtümer zu nutzen und mit Vertrauen, Verbundenheit und Verbindlichkeit die Mitarbeiter und Kollegen zu persönlichen und gemeinsamen Wachstum hinzuführen.

 

In modernen Unternehmen gibt es alle Strukturen

 

Kaum ein modernes Unternehmen, kann auf die einzelnen Strukturanteile der Modelle vollständig verzichten. Auch wenn Unternehmen in den Bereichen Führung und Organisationsformen 100%-ig z.B. auf Agilität als Lebensform von Adhoc-kratie setzen, so brauchen sie Strukturen, die etwa mit den externen Bürokratien – und sei es nur die Steuererklärung – umgehen müssen.

 

Meritokratie wirkt ebenso in Strukturen nach, die Hierarchien für Führung nutzen. Die Idee agilen, temporären Leaderships kann in Hierarchien einfach noch nicht wirklich Fuß fassen.

 

Adhoc-kratie ist, als aktuellste Entwicklungsform, noch nicht überall angekommen. Dabei stellt sie, gerade im Zusammenhang mit dem Umgang mit komplexen Unternehmensumwelten, einen hervorragenden Ansatz für die Herausforderungen durch VUCA (und all den anderen Buzzword Kram) dar.

 

War Bürokratie dazu bestimmt, die komplexe Umwelt auf Kompliziertheit herunterzufiltern und damit plan- und kontrollierbar zu machen, und war Meritokratie der erste Schritt mit mehr Erfahrungen, mehr Wissen, mehr Information und schließlich auch vielfältigeren Kompetenzen umzugehen (und damit einen ersten Schritt raus aus der Kompliziertheitsannahme in Richtung Komplexitätszulassung zu gehen), so öffnet Adhoc-kratie den Raum für (meist vergleichsweise) kurzfristige Reaktions- und dynamische Handlungsfähigkeit in komplexen Umfeldern.

 

Damit macht gerade das letztere Modell das Überleben von Unternehmen leichter, stellt sie aber gleichzeitig in ihrem Innern so ziemlich auf den Kopf.

 

Wo früher Regeln das Miteinander „koordinierten“ sind in agilen „ad hoc“ Strukturen maximal Rahmenparameter „erlaubt“. Wo früher überwacht und kontrolliert werden konnte, muss man heute den Mut haben zu vertrauen. Wo früher Daten gesammelt und analysiert wurden, um Entscheidungen rational zu bewerten, soll heute der einzelne schnell entscheiden können.

 

Aus planbarem Geschäft ist reaktiv unplanbares geworden. Doch – und das ist einer der wichtigsten Faktoren: aus entmündigten Mitarbeitern wächst im Übergang zu mehr „jetzt“ Selbstvertrauen und Entscheidungsfähigkeit und -bereitschaft. Kurzum die Zufriedenheit der Mitarbeiter und damit die Begeisterungsfähigkeit in Richtung Kunden wächst mit der Freiheit schnell und kundenindividuell reagieren zu können.

Balance

 

Wenn Unternehmen alle drei Modelle in sich tragen, sie aber in komplexen „schnellen Umfeldern mehr „Ad hoc“ Haltung benötigen, um erfolgreich zu bleiben – was können sie also tun?

 

Es kommt darauf an, die Modelle aktiv zu nutzen statt sich von ihnen vereinnahmen zu lassen. Es kommt damit darauf an, den richtigen Mix zu finden, den Mix, der zu den Menschen und den bestehenden Strukturen passt, um von da weiter im und am Unternehmen zu arbeiten.

 

Diesen „richtigen“ Mix zu finden beginnt damit die Bürokratie und die dahinter liegenden Regelwerke und mentalen Modelle zu betrachten. Was ist davon tatsächlich hilfreich und notwendig? Was kann weg? Wenn Unternehmen am Ende nur noch mit bürokratierobusten Strukturen da stehen, die alleine darauf ausgerichtet sind, mit den externen Bürokratieanforderungen klar zu kommen, ist dies (aus meiner Sicht) optimal, zumindest, wenn die Zielrichtung auf Adhoc-kratie als erstem Zielmodell steht. Und 0% überflüssige interne Bürokratie ist für die meisten Mitarbeiter etwas, dass ihre Zufriedenheit garantiert steigert.

 

Schwieriger wird im ersten Schritt die geeignete Menge an Meritokratie zu identifizieren. Hier spielen zu viele Elemente als traditionellem Hierarchie-, Macht und Statusdenken hinein. Wissen und Information sind noch zu sehr als Machtmittel in unseren Glaubenssätzen verankert, um hier schnell Haltung zu verändern. Und auch hier gilt es zu bedenken, wieviel davon dem Unternehmen gut tut. Heute sollte jedoch auch die schnelle Reaktionsfähigkeit gefördert werden.

 

Die Modelle zu vermischen ist dabei eine echte Herausforderung, weil sie alle auch Führungs-, Leadership und Strukturelemente in sich tragen, die sich durchaus auch widersprechen können. Es braucht ein klares Selbstbewusstsein der Organisation und ihrer Beteiligten, um damit umzugehen. Es braucht geeignete Kommunikationswege und Klarheit bezüglich des gemeinsamen Ziels, der Partizipationsmöglichkeiten und der Transparenz.

 

Falls Sie hier in die Tiefe gehen wollen, so kann ich Ihnen den oben genannten Vortrag von Julian Birkinshaw nur empfehlen. Er hat auch, für einen Artikel auf der Site von McKinsey, einen Fragebogen (in Englisch) entwickelt, der hilft zu verstehen, wo in dem Mix sich Ihre Organisation sich aktuell befindet.

 

Für mich die spannende Frage, die sich an die der aktuellen „richtigen“ Mischung anschließt ist die, welche Strukturform danach kommt, um langfristig in Bezug auf weiter zunehmende Komplexität auf der sicher Seite zu sein. Für mich ist klar, dass es in solchen Strukturen dann mehr im sinnbasiertes und freieres, fluideres Zusammenarbeiten gehen muss. Ein paar Ideen dazu habe ich. Aber das ist dann Teil meines nächsten Posts.

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