Wer es verändern will – der muss hinter die Kulissen blicken! Wer nichts verändern will, darf  unbeschwert das Schauspiel genießen.

 

Anders als im Theater, dass dazu auffordert das Stück einfach nur zu genießen und sich eben gerade keine Gedanken über die Aktivitäten im Hintergrund zu machen, sind in Unternehmen zunehmend tatsächlich alle Beteiligten gefragt, sich über das geeignete Maß sinn-voller Entwicklung Gedanken zu machen. Alle, tatsächlich!

 

Allerdings stellt sich die Frage, wer wirklich den Aufwand auf sich nehmen will, den bequemen Platz im Publikum aufzugeben und sich auf den Weg hinter die Bühne zu begeben? Wer ist denn schon an einer Veränderung interessiert? Wer hat denn echtes, langfristiges Interesse daran erfolgreich zu werden, zu sein und zu bleiben? Wer hat überhaupt die Ressourcen, die Macht, die Möglichkeiten, das Geld und tatsächlich den Mut und den Willen dazu beizutragen?

Ganz ehrlich – ich erlebe selten, dass Geschäftsführer auf mich zukommen und meine Unterstützung, bzw. die meines Netzwerks, für (aus meiner Sicht oft notwendige) umfassende Transformationsprozesse anfragen. Viel eher geht es bei Anfragen zunächst darum Symptomen zu beheben, ein wenig Makulatur aufzubringen und das Ganze anzuhübschen – was fatalerweise die Situation oft nur verschlimmern würde.

 

Das schöne und manchmal eben auch tragische Schauspiel auf der Bühne vernebelt gerne den Blick auf all die Einflussfaktoren und Zusammenhänge und verhindert die ernsthafte, bewusste Auseinandersetzung mit dem Gesamtbild.

Das gilt im Theater, mit seinen manchmal eben doch auch tiefgründigen Themen, mindestens genauso, wie in Organisationen.

Wer mag schon Lebenszeit investieren, um den Blick auf die Systeme zu lenken, die das Zusammenspiel beherrschen. Wer hat schon Interesse etwas anzugehen, dass im Grunde irgendwie ja dann doch „gut“ läuft. Es heißt ja nicht um umsonst: „Never Change a running system“.

 

Dennoch – wer verstehen will, sollte lernen hinzuschauen, sollte versuchen hineinzufühlen, zu differenzieren und beginnen eigene Schlüsse zu ziehen. Wer schneller weiter kommen will, sollte den Blick öffnen, um das Gesehen im geeigneten und notwendigen Maß einzuordnen.

 

Sie dabei zu unterstützen ist (hier und heute) mein Ziel. Ich habe versucht einen Teil des komplexen großen in einem kleinen einfachen Bild einzufangen, das helfen kann die aktuellen Veränderungen und deren Implikationen zu verstehen.

Ein wichtiges Element in diesem Zusammenspiel ist das Managementmodell, bzw. die Betriebslogik (von anderen auch gerne das „Betriebssystem“ genannt).

Diese Betriebslogik manifestiert sich in der Art, wie in Organisationen funktionieren, wie in ihnen zusammengearbeitet und entschieden wird und, nicht zuletzt, woran „Erfolg“ gemessen wird.

Good old times

In den Zeiten vor dem Beginn der digitalen Transformation, in den Zeiten analoger Geschäftsmodelle mit ihren beiden wesentlichsten Ausprägungen Produktion („Asses Builder“) und Dienstleister („Service provider“) funktionierten Unternehmen, mit einem klaren Fokus auf den Investor und den Shareholder Value, hervorragend mit einer meritokratischen Logik. Wer einen guten Job gemacht hatte wurde in den Kreis derer aufgenommen, denen Gehör geschenkt wurde und man konnte aufsteigen. Information und Wissen war Geld und Karriere wert. (Entscheidungs-)Macht war, unter anderem über diesen Weg des Aufstiegs, klar hierarchisch strukturiert. Ein perfektes System für die Zeit.

Doch – sie haben es hier und andernorts schon 100mal gelesen – die technischen Entwicklungen sind nicht stehen geblieben. Vor allem unsere Kommunikation und damit der Zugang und die Bereitstellung von Informationen hat sich fundamental verändert. Mit dieser Veränderung ist inzwischen nicht nur eine ganze Generation erwachsen geworden. Das kommunikative Zusammenrücken der Welt, gemeinsam mit dem (bei vielen) wachsendem Wohlstand und verändertem Leidens- und Leistungsdruck hat auch dazu geführt, dass sich ein neues Bewusstsein für die Umwelt, unser Klima und nicht zuletzt auch die Art und Weise wie manche/einige/viele Arbeiten wollen, gebildet hat.

Great new times

Wo mit Nachhaltigkeit früher gemeint war langfristig einen sichern Job zu haben, wächst heute das Verständnis, dass (auch) das individuelle Überleben von einem intakten sozialen und ökologischen Gefüge abhängt.

Wo früher „digital“ bedeutet per Fax bestellen zu können wird immer klarer, dass neue Geschäftsmodelle sich in Bereichen abspielen, in denen es um neue Technologien („Tech Creator“) und die immer weiter gehende Vernetzung von Interessensgruppen („Network Orchestrator“) geht.
Wo früher Profit die Kennzahl war, nach der Unternehmen bewertet wurden, und die sie in ihrem Selbstverständnis stark gemacht hat, geht es zunehmend um Wachstumsmöglichkeiten und noch viel mehr um mögliche Wirkung – auf den Markt, auf Kunden, auf Wettbewerber , auf Umsätze und Profite.

Und nicht zuletzt, was früher geplant und gesteuert wurde wird heute flexibel, anpassungsfokussiert und reaktiv „agil“ angegangen.

Kurzum, die Unternehmens(um)welt, wie wir sie vor 10 Jahren noch als normal ansehen konnten, hat sich in wesentlichen Komponenten massiv verändert und entwickelt sich kontinuierlich (und vielleicht exponentiell) weiter.

Viele kleine, bedeutsame Implikationen

Dabei hat jede dieser einzelnen Veränderung mächtige Implikationen auf die übrigen Elemente des Gesamtsystems. Selbst wenn man nur die hier gezeigten drei Elemente „Managementmodell“, „Geschäftsmodell“ und „Nachhaltigkeitsansatz“ betrachtet, so ergeben sich Folgen, mit denen einige Unternehmen heute deutlich zu kämpfen haben.

Die Digitalisierung unseres Privatlebens hat zu tiefgreifenden sozialen Veränderung geführt. Diese zeigen sich zum Beispiel in neuen Kommunikations- und damit auch Selbstbewusstseinsmustern, aber auch in der Tatsache, dass die Geschwindigkeit und Erschwinglichkeit neuer technologischer Entwicklungen dazu geführt hat, dass wir erstmal seit der Erfindung von Unternehmen im privaten Bereich oftmals einen höheren technischen Standard nutzen, als in den Organisationen für die wir arbeiten.

Die Veränderungen in Bereich der Nachhaltigkeit führt dazu, dass wir neue Maßstäbe an die Produkte anlegen, mit denen wir zu tun haben. Der „Dieselskandal“ wäre vor 10 oder 15 Jahren in der Randnotiz unserer Tageszeitungen untergegangen. Die gesamtgesellschaftliche Relevanz der Klimaveränderungen ist heute immer mehr und sichtbarer ein Thema und damit auch die singulären Umwelteinflüsse einzelner Unternehmen.

 

Und nicht zuletzt werden die grundlegenden Betriebslogiken immer mehr hinterfragt. Mit der Digitalisierung ist der Wunsch nach mehr „Agilität“ immer mehr ein Antreiber die Funktionsweise von Unternehmen verwandeln zu wollen. Damit wächst – notwendigerweise – der Wunsch von Mitarbeitern nach mehr Entscheidungs- und Gestaltungsraum und damit wiederum der Druck auf die Führungsebenen altgewohnte Regeln und Glaubenssätze zu überarbeiten. Wo früher Anweisungen funktionierten ist man in Modellen wie der „Adhoc-kratie” und „Impacracy“ gefordert Dialoge zu Entscheidungen, Vision und Kultur zu führen und deren Ergebnisse auszuhalten. Wo früher Schulungen verordnet wurden, um individuelle Kompetenzen zu entwickeln, ist heute „gemeinsames Lernen und lernen lassen“ ein neues Ziel.

 

Damit wächst die Herausforderung neben den Veränderungen des Marktes, der Umwelt und der Unternehmen („an“ und „in“ sich), Führungs- und (Top-)Managementaufgaben bewusst und umfassend zu reflektieren. Nur so kann der Umgang mit dem Wechsel der Logik von „Steuerung & Kontrolle“ zu „Wirkung“ verstanden und gemeistert werden. Nur so kann der beste Mix aus den Modellen gefunden werden. Nur so kann gesichert und auf stabile Füße gestellt werden, was alle im und am Unternehmen Beteiligte brauchen, damit sie ihre volle produktive Energie einbringen (können): Die Befriedigung ihrer, mit dem Thema Wirkung verbundenen, Bedürfnisse: Sinn, Wertschätzung und eigene (Über)Lebensfähigkeit.

Was bedeutet dies nur für Sie?!

Als Manager – als jemand, der mit entscheiden kann, wie, d.h. nach welchen Parametern das Unternehmen funktioniert:

  • Sind Sie sich des Gesamtsystems ihres Unternehmens bewusst?
  • Sind Sie sich klar, nach welchen der oben genannten Modelle ihr Unternehmen funktioniert?
  • Wie greifen bei Ihnen die Anforderungen und Bedürfnisse von Nachhaltigkeit, Geschäftsmodell, Managementmodell und nicht zuletzt der beteiligten Menschen ineinander?
  • Wissen Sie, welche Regeln und Grundsätze Arbeit erleichtern und welche sie behindern?
  • Wieviel trauen Sie den anderen Beteiligten zu?
  • Wieviel können und sollten Sie ihnen zutrauen?
  • Wieviel (neues) Vertrauen wollen und können sie zulassen? Wie sehr können und wollen sie loslassen?
  • Wer sollte mehr entscheiden, wer weniger?
  • Wo ist Misstrauen angebracht, wo wäre vertrauen sinnvoller? Wovon sind die Beziehungen zu „den anderen geprägt“?
  • Könnten Sie darauf vertrauen, dass alles in besten Sinne für das Unternehmen weitergeht, selbst wenn Sie für 3 Monate ausfallen?

 

Als Mitarbeiter – als jemand, der sich als ausführend wahrnimmt und der dennoch mit seiner Leistung wesentlichen Einfluß auf das gute Zusammenspiel und den Erfolg hat:

  • Wissen Sie, was sie wirklich, wirklich, wirklich brauchen um gut (zusammen) zu arbeiten?
  • Weiss ihr Umfeld, was sie am besten können und wobei sie die meisten positive, produktive Energie einbringen können?
  • Wissen Sie, wie die Dinge in Ihrem Unternehmen zusammenhängen?
  • Könnten Sie „ihr“ Unternehmen weiterempfehlen und wenn nicht, weiss ihr Umfeld, ihr Chef etc. warum Sie das nicht tun würden?
  • Wissen Sie, dass Sie in diesem Unternehmen den richtigen Platz zur richtigen Zeit haben, oder könnten/sollten Sie (zu ihrem eigenen Wohl) etwas anderes suchen?
  • Wie sehr passt Ihr (Lebens)Ziel zu dem den Unternehmens und umgekehrt?
  • Was ist es Ihnen wirklich Wert, sich einzubringen?

 

Als Führungskraft – als jemand, der vor allem mit der Beziehungspflege im Unternehmen zu tun hat die Entwicklung von Menschen und Geschäft im Auge hat:

Habe Sie eine der schwierigsten Aufgaben!
Sie sollten (in der Theorie) versuchen, beiden Seiten, das (Top-)Management und die Mitarbeiter in dem zu unterstützen, was dem Unternehmen hilft möglichst Wirkung und ausreichenden Profit, mit all den Nebenwirkungen und Einflussfaktoren, zum „Besten“ zu entwickeln. Auch wenn das in der Praxis, neben den anderen hunderttausend Aufgaben unmöglich scheint.

  • Ist Ihnen klar, welche kleinen Schritte dabei diejenigen sind, die dem Unternehmen helfen und Sie zugleich NICHT überfordern?
  • Wissen Sie was sie selbst leisten können, und wo sich sich mit anderen zusammentun sollten?
  • Wissen Sie, wie und wo Sie Unterstützung finden?

Das alles – die Entwicklung eines Unternehmens in die Zukunft, in diesen Zeiten dynamischer, hektischer und komplexer Veränderung ist groß, schwer und ermüdend. Sie erfordert (nicht nur deshalb) das Zusammenwirken aller Beteiligten. Ein Zusammenspiel, dass es dringend erforderlich macht, auch hinter die Kulissen zu schauen.

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