Ein Wechsel steht an. Nicht nur in Teams der Fußball-Bundesliga entsteht eine Lücke, wenn der alte Trainer, respektive der alte Chef geht. Eine Lücke, die schnell wieder gefüllt werden muss, damit das Team nicht ohne Organisator und „Kopf mit Überblick“ dasteht. Also läuft die gesamte Recruiting und Personalberatungsmaschinerie an, um einen neuen Chef oder eine neue Chefin zu suchen, die frischen Wind und veränderte Perspektiven ins Unternehmen bringt.

 

Doch der Erfolg der neuen Führungskraft hängt von mehr, als nur einer erfolgreichen Suche ab. Auch wenn Kandidaten sehr bewusst und intensiv in Bezug auf ihre fachlichen Kompetenz und der Passung zum bestehenden Führungsteam abgeklopft werden, auch wenn auf Bereiche wie die Kommunikationsfähigkeit und die Kongruenz von Vision und Kultur geachtet wird, eine im Wortsinn grundlegende Komponente wird häufig – und sehr zum Nachteil des Unternehmens UND der neuen Führungskraft – ausgespart: Die vorherige und bewusste Identifikation und Klärung von systemischen Störungen in der Organisation.

 

Wenn ein Bundesligateam über Wochen und Monate erfolglos gespielt hat, dann zeigen viele zunächst auf den Trainer – er hat die Truppe nicht im Griff, ihm fallen keine Strategien und Taktiken mehr ein, um den Gegner zu besiegen. Manchmal liegt es tatsächlich an der Person des Trainers. Meist aber ist es das Zusammenspiel vieler kleiner Störungen, die tiefere Ursache und vor allem eine, bei der auch der Wechsel an der Spitze nur bedingt für Abhilfe sorgt.

 

Der Boardreport, das Magazin für Vorstände und Aufsichtsräte, hat mich für die aktuelle Ausgabe dazu befragt, wie man einen Wechsel optimal vorbereiten bzw. als neuer Trainer / Führungskraft die Altlasten und Stoplersteine identifizieren und beseitigen könne.

(c) Boardreport 2016 / Ausschnitt aus der Ausgabe März 2016

(c) Boardreport 2016 / Ausschnitt aus der Ausgabe März 2016

Wie beim Beispiel des Trainers, kündigen sich Wechsel dieser Art nicht unbedingt lange an. Selten liegen mehr als 6 Monate zwischen der Ankündigung und dem Vollzug des Wechsels und damit bleibt meist nicht die Zeit dem Unternehmen gleichzeitig eine intensive Struktur- und Störungsanalyse, quasi einen Frühjahrsputz zu verpassen. Und zumeist sind es anschließend kaum mehr 100 Tage bis der oder die Neue über ihre Anfangserfolge Rechenschaft ablegen soll.

 

Es geht also darum in kurzer Zeit eine optimale Zustandsbeschreibung des Unternehmens zu erstellen, um so zum einen die Suche zu unterstützen und zum anderem dem oder der Neuen eine strukturierte Übersicht mit an die Hand geben zu können, die den Start bestmöglich unterstützt.

 

Dabei ist es als verbleibender Vorstand oder aus der Rolle des Aufsichtsrats selten angeraten bei der Störungssuche Mitarbeiter und andere Stakeholder in voller Breite zu involvieren. Zu groß ist die Gefahr die ohnehin entstehende Unruhe zu verstärken.

 

Es sollte also mit einem feinen Instrumentarium, idealerweise nur auf Vorstandsebene und maximal bis „n-2“, sehr gezielt Störungssuche betrieben werden, um dann mit deutlich mehr Information in die Kandidatensuche zu starten.

 

Bei meiner langjährigen Suche habe ich nur sehr wenige Werkzeuge identifizieren können, die dazu imstande sind diese hohen Anforderungen vollständig zu erfüllen. Dasjenige, das sowohl bereits in einer großen Zahl an Unternehmen erfolgreich eingesetzt, wie auch wissenschaftlich validiert wurde ist die Agility Insights Diagnostik (AID), die deshalb ganz oben auf meiner Präferenzliste steht.

 

In den letzten 10 Jahren haben weltweit über 100 namhafte Organisationen jeder Art und Größe mit der Agility lnsights Diagnostik nachweislich dramatische Verbesserungen bezüglich Kreativität, Innovation, Wachstum und Leistung erzielt. Das als Teil der Arbeit genutzte Diagnostisches Mentoring hilft Organisationen die systemischen Ursachen von organisationalen Störungen zu erkennen und Fähigkeiten zum Freisetzen des Leistungspotenzials der Mitarbeitenden neu zu gestalten. Sowohl der etablierten Führungsriege, wie der neuen Führungskraft können die 30 visuellen Denkinstrumente helfen die Kompetenzen des Unternehmens zu erkennen und optimal einzusetzen, statt im Blindflug im Tagesgeschäft zu verbleiben und/oder den harten Weg des Learning by Failing zu gehen.

 

Natürlich gibt es auch einfachere und kleinere Instrumente, die helfen die Anforderungen an die Kandidaten zu schärfen und zum Beispiel klären, inwieweit die etablierte Organisationsstruktur zu den Mitarbeiter und den Stakeholdern passt. Zwei Beispiele sind der „Haufe Quadrant“ oder die „4+ dim. Maturity Matrix“, die ganz bewusst ein mehrdimensionales Bild der unterschiedlichen Passungen erzeugt. Damit kann etwa geklärt werden, ob die Art zu denken, die Kommunikationsstrukturen und die Zielsetzungen bei der Zusammenarbeit insgesamt ausreichend überlappen.

 

Dieses hier in aller Kürze dargestellte Instrumentarium eignet sich dabei natürlich nicht nur für Unternehmen, die sich in einer durch Wechseln induzierten Umbruchphasen befinden, denn, teilweise massive Störungen gibt es auch in eingeschwungenen und auf den ersten Blick stabilen Systemen. Kluge Unternehmensführungen setzen diese Werkzeuge daher gerade auch in eher ruhigen Zeiten aktiv zur regelmäßigen Störfeldsuche ein.

 

Und – ebenfalls klar, auch jedem „Neuankömmling“ rate ich dazu sich zwar auf einen gesunden Menschenverstand und ein gesundes Menschengefühl zu verlassen, um zu klären wie der Laden tickt, zusätzlich aber immer auch auf erprobte „deep dives“ wie die AID zu setzen.

 

Alles in allem ein Aufwand, der sich im Vergleich zu den Investitionen für die Kandidatensuche und auch die Kosten einen Fehlbesetzung oder eines zu langsamen Starts mehr als gering ausnimmt.

 

Soweit ich weiß wurde AID übrigens bislang nicht dafür eingesetzt, die Suche nach einem neuen Fußballtrainer zu unterstützen. Einen Versuch wäre es sicherlich Wert.

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