Das leidige Thema “Digitalisierung”. Das leidige Thema “Leadership / Führung”. Das leidige Thema “Management”.

 

Als sei jedes einzelne Thema nicht schon komplex und anstrengend genug, kommen zusätzlich immer wieder (externe) Experten (wie ich) mit dem Hinweis, dass man die Themen gemeinsam betrachten und entwickeln muss. Dabei ist jedes einzelne doch schon unbequem, unangenehm und irgendwie auch lästig.

 

Trotzdem ist klar: Wer zukunftsorientiert, d.h. über einen Zeitraum von mehr als drei bis fünf Jahren, im Arbeits- und Wirtschaftsleben mit einer aktiven Rolle vertreten sein will, ob ganz individuell zur Sicherung des Lebensunterhalts oder als Unternehmen, kommt an diesen Themen nicht mehr vorbei. “Digital” müssen wir buchstäblich alle können. „Leadership“ und „(Selbst)Führung“ wird mit der Digitalisierung für viele immer relevanter und “Management” ist in den meisten Unternehmensspitzen der Bereich in dem der größte notwendige Wandel noch bevorsteht.

 

These: „Alles ist eins“. Wer „digital“ will/braucht, muss Leadership, Führung und Management anpacken und bewegt damit Kultur.

 

Das alles verursacht in einer hektischen und betriebsamen Zeit zusätzliche Unsicherheit. Unsicherheit, die lähmt und selbst notwendige kleine Schritte vereitelt.

Studien und Whitepaper 

Am Dienstag bin ich Dank eines Tweets von Ole Wintermann auf eine Studie von “The Work Foundation” gestoßen, deren Verfasser aufgrund einer im Oktober 2017 durchgeführten Befragung von 1.500 Mitarbeitern britischer Unternehmen zu dem Schluss kommen, dass es einen eindeutig positiven Zusammenhang zwischen der Nutzung aktueller Technologien und der Produktivität in den Unternehmen gibt. Allerdings warnen die Autoren explizit vor der Gefahr, diese Produktivitätsvorteile durch ein Festhalten an etablierten Verhaltensmustern in Unternehmen zunichte zu machen.

 

Um dieses Risiko zu minimieren, empfehlen die Studienersteller vier Maßnahmen.

  1. Leadership – Unternehmen sollten eine klare, erstrebenswerte Zielsetzung beschreiben, die möglichst viele aktiv mittragen und vor allem in der Spitze vorleben.
  2. Innovation – Unternehmen sollten Mitarbeiter auf allen Ebenen dazu motivieren, innovative Ideen zu entwicklen, einzubringen, auszuprobieren und für das Unternehmen zu nutzen.
  3. Regeln, Rahmenbedingungen & Prozesse – Unternehmen sollten im Zuge neuer (technologischer) Möglichkeiten die bestehenden Regeln, Rahmenbedingungen und Prozesse reflektieren und geeignet anpassen, ersetzen oder abschaffen.
  4. Management & Mitarbeiterengagement – Unternehmen sollten insbesondere ihre (cross-funktionale und interdisziplinäre) Zusammenarbeit intensivieren, um Wissen, Erfahrungen und Erkenntnisse schneller, leichter und einfacher im Unternehmen zu verbreiten und nutzen zu können.

 

Diese Empfehlungen denken sich damit in weiten Teilen mit den Erkenntnissen der Universität St. Gallen, die ähnliche Erkenntnisse schon vor Jahren im Kontext der Forschungen von Prof. Dr. Heike Bruch zur “Organisationalen Energie” aus dem Blickwinkel der Verbesserungen und Aktivierungen der produktiven Energienabgeleitet hat. (Dazu ein ZEIT Artikel und der Link zur Website.)

 

Vor ein paar Monaten hat die Bertelsmann Stiftung ein Whitepaper auf Basis einer Metastudie veröffentlicht, die auf den “Mittelstand in der digitalen Transformation” fokussiert und ein ähnliches Gefährdungspotenzial postuliert wie die Studie aus UK.

 

Vier Thesen stehen im Mittelpunkt des Whitepapers:

  1. Die Digitalisierung im Mittelstand schreitet voran – aber viel zu langsam
  2. Die Digitalisierung erfordert ein Umdenken weg von der industriellen linearen Produktionslogik
  3. Die Digitalisierung muss auf oberster Ebene und mit einer ganzheitlichen Strategie in die Hand genommen werden.
  4. Die Digitalisierung erfordert und ermöglicht eine neue Arbeits- und Lernkultur.

 

Das Fazit dieser Bewertung lautet:

“Für das notwendige Aufholen in Bezug auf die Digitalisierung im Mittelstand braucht es in jedem Fall:

  • ein erhöhtes Tempo und Nachdruck der Digitalisierung im Mittelstand
  • das skizzierte Umdenken hin zur digitalen Logik (Gemeint ist eine Reflexion der Regeln, Rahmenbedingungen und Geschäftsprozesse auf Basis digitalisierter Abläufe und Produkte – Anm. des Autors)
  • Das Vorleben dieser Logik durch die oberste Führungsebene
  • Eine ganzheitliche und umfassende Strategie der Digitalisierung, die mehr als Technik und Effizienz in den Blick nimmt.
  • Den Mut zu neuen Arbeitskulturen, um mit ihnen die Digitalisierung, Enthierarchisierung, Flexibilisierung und neue Formen des Lernens für und mit den Mitarbeitern im Sinne der “guten digitalisierten Arbeit” zu ermöglichen “

So weit so schlecht 

Der Nachholbedarf scheint groß und wächst so stetig, wie auf der anderen Seite die technologischen Entwicklungen weitergehen, Leider nicht mit der gleichen exponentiellen, d.h. auch unvorstellbaren Geschwindigkeit.

 

Wer sich, wie ich, für zu jung und zu interessiert an einer sinnvoll positiven Zukunft hält, kann auf dieser Basis jetzt beginnen seine Koffer zu packen und in ein Land zu ziehen, dass sich insgesamt in positiverem Fahrwasser befindet (offensichtlich nicht UK), oder zunächst noch hier ausharren und an der Verbesserung der Gesamtsituation arbeiten.

 

Die gute Nachricht: Damit wäre er (und ich) nicht allein. Wie sehr das einstige Nischenthema Digitalisierung bzw. die damit notwendig verbundene und immer einhergehende Weiterentwicklung von Führung, Management und Kultur “im Markt” angekommen sind, zeigt sich daran, dass inzwischen auch die großen Beratungshäuser entsprechende Angebote zusammengestellt haben.

 

So propagiert zum Beispiel auch McKinsey die Nutzung ihres “Organizational Health Index” der die Fähigkeit eines Unternehmens eine gemeinsame Vision umzusetzen und sich auf den Weg einer kontinuierlichen mehrdimensionalen Weiterentwicklung zu machen anhand unterschiedlicher Kriterien bewertet. Und auch hier zeigen die öffentlich gemachten Ergebnisse, dass es als Unternehmen lohnt in unterschiedlichen Kategorien aktiv zu werden. So erzielen 80% der Unternehmen, die sich an diesem Index orientieren, haben laut Aussage von McKinsey, signifikant bessere Erträge als die Vergleichsgruppen.

 

Als besonders relevante Fokusthemen werden neun Bereiche genannt: “Direction“, d.h. eine gemeinsame Vision und die Beteiligung der Mitarbeiter, “Innovation and Learning“, “Leadership“, “Coordination and control“, “Capabilities“, “Motivation“, „Work Envoironment” “Accountability” und “External orientation“.

 

All diese Themen, und eine Vielzahl weiteren Dimensionen, sind auch in dem von mir genutzten Management Design Check wichtige Kriterien, um den Zustand und den notwendigen Entwicklungs-/Veränderungsfokus von Unternehmen zu ergründen. Die bewusste, objektive und strukturiert reflektierte Betrachtung, jenseits subjektiver Wahrnehmungen und Befindlichkeiten ist ein Ansatz, der gerade in einer zunehmend dynamischen und komplexitätsbelasteten Zeit tagtäglich an Relevanz zunimmt und trotz wachsendem Druck noch viel zu wenig in Anspruch genommen wird.

Management Overkill: Multidimensionale Ambidextrie 

Der Begriff der „Ambidextrie“ wird derzeit (fast schon als als neues Buzzword) in die Welt getragen. Gemeint ist die notwendige “Beidhängigkeit” zur gleichzeitigen Führung von „Innovation“ und „Renovation“ in Unternehmen, also die Fähigkeit (und die Rahmenbedingungen) zur Entwicklung wirklich fundamental (disruptiv) neuer Produkte und der gleichzeitigen, notwendigen Weiterentwicklung des Bestands. Diese Koexistenz zweier sehr unterschiedlichen Ansätze ist für viele (Unternehmens-)Führungen bereits eine große, aber erlern- und meisterbare, Herausforderung.

 

Allerdings sollte und darf man nicht vergessen, dass diese “Beidhändig- und Gleichzeitigkeit” nur ein Teilbereich dessen darstellt, was zukunftsgerichtete Unternehmen angehen müss(t)en.

 

Es gilt zugleich die Nutzung neuer Technologien auf der einen und den Wandel von Kultur auf der anderen Seite zu gestalten. Es gilt notwendige Strukturen zu bewahren und zugleich Selbstverantwortung und Selbstverantwortlichkeit zu fördern. Es gilt neue Geschäftsmodelle aufzubauen und zugleich das Managementsystem diesen anzupassen bzw. in großen Teilen zu verändern. Es gilt interdisziplinär und cross-funktional mit internen und externen Partnern zusammenzuarbeiten und zugleich im globalen Wettbewerb zu bestehen. Es gilt, nicht zuletzt, sich auf der individuellen Ebene weiter zu entwickeln, “am Fortschritt dran zu bleiben“, und zugleich andere in ihrem Lernen und Ihrem persönlichen Wachstum zu unterstützen.

 

Es gilt alles gleichzeitig, bewusst, reflektiert, entspannt, dynamisch und konsequent zu tun ohne im organisationalen oder individuellen Burn-Out zu landen. Es gilt Komplexität und Agilität zuzulassen und zu meistern. Es gilt Sicherheit und Stabilität aufzubauen und zu vermitteln.

 

Es gilt diesen extrem hohen Anspruch an und in Führung zu erkennen, zu würdigen und die aktive Umsetzung (dennoch) zu ermöglichen.

Wie kann das gelingen?

Wie so vieles gelingt all dies heute nicht mehr allein. Es bedarf einer aktiven und positiven Zusammenarbeit in Unternehmen, um diese Herausforderungen zu meistern und den Rahmen für eine kontinuierliche Weiterentwicklung zu gestalten.

 

Meine Empfehlungen dazu, sowohl für ein möglichst zielführendes individuelles wie auch die gemeinsames, organisationales Wachstum in Richtung Zukunft lauten:

  • Klare Sicht – Verschaffen Sie sich eine möglichst klare Sicht auf den Status Quo Ihrer Situation wie auch auf das, was auf Sie zukommt und auf das Ziel der (gemeinsamen) Reise. Nutzen Sie Angebote zum „Health“ Check, der Evaluierung von Kultur, Geschäftsmodellen, Innovation, Management Design und oder Technologienutzung und Agilität. Versuchen Sie ihre (gemeinsame) Vision in Worte zu fassen und eine Strategie zu entwickeln die (möglichst viele) motiviert daran (mit)zuwirken.
  • Lernaufgaben identifizieren – Versuchen Sie die (gemeinsamen) Lernaufgaben zu identifizieren und gehen Sie sie an. Reflektieren Sie Haltung(en) und Verhalten (in der Organisation). Nehmen Sie ganz bewusst unter die Lupe, wie Sie Arbeiten, welche Regeln und Rahmenbedingungen noch passen und welche sich verändert haben und weg müssen. Gestalten Sie ihre Abläufe und Prozesse so, dass sie tatsächlich effizient UND effektiv UND anpassungsfähig sind.
  • Multidimensionale Umfelder annehmen – Stellen Sie sich darauf ein, dass es keine Eindeutigkeiten mehr gibt. Wir leben in der Zeit der zunehmenden Mehrdeutigkeiten. Nur mit dem Verständnis für diesen Umstand können wir lernen damit umzugehen. Den einen richtigen Weg gibt es nicht (mehr). Es gibt viele Themen die tatsächlich gleichzeitig angegangen werden müssen, weil sie ich gegenseitig beeinflussen. Dies bedingt, dass man vergleichsweise ergebnisoffen aber zugleich zielgerichtet in die Entwicklungen starten muss. Dieses Thema ist für die allermeisten so “neu”, dass wir noch nicht lernen konnten damit umzugehen. Sich hiervor zu verschließen trägt (damit) zugleich das größte Risiko.
  • Zusammenarbeit intensivieren – Wer die oben genannten Themen in (s)einem Unternehmen angehen will, muss auf aktive, engagierte Zusammenarbeit setzen. Hier gilt es viel verbrannte Erde zu rekultivieren. Dennoch brauchen wie den Austausch von Wissen und Erfahrungen, die Förderungen von Potenzialen und Talenten und die Transparenz von Lösungen und Irrtümern, um schnelle Fortschritte machen zu können.
  • Circular Mentoring – Die Vielzahl von neuen Möglichkeiten und Entwicklungen macht es für den einzelnen unmöglich den Überblick zu bewahren. Auch wer versucht am Ball zu bleiben, wer die Informationsmöglichkeiten nutzt, tut sich alleine schwer, und wenn es einfach nur an Zeit fehlt. Identifizieren Sie die unterschiedlich(st)en internen und externen Impulsgeber, alt und jung, technologisch und/oder menschlich erfahren etc., die sich im “circular mentoring” gegenseitig auf dem Weg begleiten und unterstützen können.

 

Dies sind nur erste Impulse. Sie und Ihr Unternehmen sind anders als die abertausend anderen Zukunftsgestalter. Schubladenlösungen sind nicht mehr zeitgemäß und zukunftsträchtig. Es gilt eben auch hier die Gleichzeitigkeit von Individualität und Gemeinsamkeit zu gestalten. Organisationsindividuelle Lösungen lassen sich andererseits nicht in Blogposts fassen. Daran müssen Sie – ggf. mit der geeigneten Unterstützung – selbst (mit)arbeiten.

 

Wo sehen Sie zusätzlichen Bedarf? Was läuft schon gut (bei Ihnen)? Wo stimmen die Rahmenbedingungen, was können und müssen wir gemeinsam tun?

 

Ich bin gespannt auf Ihre Anmerkungen, Erfahrungen und Kommentare auf dem Weg in Ihre Digitalisierung, die kulturelle, führungs- und managementseitige Weiterentwicklung.

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