Vor knapp zwei Wochen ist mein Onkel gestorben. Wie heute so oft, nach langer Krankheit, die ihn erst mit Schmerzen bei jeder Bewegung quälte und dann, als sich die Symptome nicht mehr durch Medikamente unterdrücken ließen, das Leben immer weniger Lebenswert machte. Am Ende saß er im Sessel oder lag im Bett, unfähig sich zu bewegen, am Ende unfähig sich zu äußern und zu erfassen, was um ihn herum geschah.

 

Zeit seines Lebens war er Unternehmer. Zeit seines Lebens war er jemand, der an den Traditionen festhielt, der eigenen Erfahrungen aus seiner Kindheit als Sohn eines Unternehmers aktiv und zunächst erfolgreich nutzte, um das Unternehmen gemeinsam mit einem weiteren meiner Onkel fortzuführen. Solange, bis alles immer schwieriger wurde, bis irgendwann der Punkt erreicht war, an dem man die Ursachen für Verluste hätte betrachten und abstellen können, aber an dem auch das Geld für einen wesentlichen Wandel im Kampf gegen die Symptome verbraucht war.

Diesel ins E-Mobil

Anders als unsere persönliche Gesundheit, die mit zunehmendem Alter immer schwieriger zu bewahren ist, ist die Gesundheit von Unternehmen reversibel. Sie kann vollständig wieder hergestellt werden. Unternehmen können vor der Insolvenz stehen und danach erfolgreicher den je ihre Ziele verfolgen. Viele Unternehmen von der Lufthansa bis zu Apple sind diesen anstrengenden, aber das “Unternehmensleben” bewahrenden, Weg gegangen. Sie haben, gerade noch im rechten Moment, begonnen, ihr Mantra zu verändern und statt die immer wieder gleichen Symptome mit den immer wieder gleichen Maßnahmen zu bekämpfen, konsequent die Ursachen in den Fokus zu rücken und diesen Auslösern Aufmerksamkeit zu geben und echten Respekt zu zollen.

 

Die meisten Geschäftsführer, denen ich im Rahmen meiner Tätigkeit begegne, egal, ob kleines Unternehmen oder Konzern, sind tief ins Tagesgeschäft involviert. Sie kennen die Einzelheiten der laufenden Aktivitäten und können (fast) jederzeit, bei allen Themen mitreden. Sie wissen, was das Unternehmen gerade beschäftigt, sie haben zugleich die Notwendigkeit von Wandel- und Entwicklungsmaßnahmen erkannt. Sie wollen Agilität und Digitalisierung. Und doch gehen sie diesen Weg oftmals in ultimativer konsequent mit Ansätzen und Konzepten, die in einer veränderten Umwelt immer weniger Erfolgspotenzial besitzen statt mehr.

 

Noch immer sinkt die Zahl der erfolgreicher Veränderungsinitiativen, statt auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse zu steigen. Noch immer wird versucht, im alten Saft neue Energien freizusetzen. Die Entscheider sind oftmals die Sklaven alter Erfolgsrezepte.

 

Es ist, als betanke man ein elektrisch angetriebenes Auto immer weiter, wie gewohnt, mit Diesel. 

 

Und es scheint, dass sich dieser Effekt immer weiter verstärkt, je mehr der selbst wahrgenommene oder von außen induzierte Entwicklungsdruck steigt. Noch immer bestimmen von oben geplante Changeinitiativen und flächendeckend einheitliche Schulungsprogramme das Bild. Noch immer wird versucht, dezentral auftretende komplexe Problemstellungen zentral (und nur kompliziert) zu lösen.

 

Prozess oder Wertbeitrag?! 

Je weiter “oben” im Unternehmen eine Rolle angesiedelt ist, je mehr es darum geht zu verknüpfen, zu vernetzen und gemeinsame Aktivitäten zu stärken und forcieren, je weniger sollte das Tagesgeschäft eine Rolle spielen. Die Zukunft zu gestalten ist und war schon immer ein essenzieller und existenzieller Bestandteil der Aufgabe von Unternehmensführung. Und Zukunft gestalten heißt immer mehr, selbst Raum und Zeit zur Reflexion zu haben und anderen als Rahmenbedingung für deren Arbeit Raum und Zeit für Engagement und Ideen freizuschaufeln und zu geben.

 

Ganz ehrlich: Es ist Zeit für einen STOP. Einen STOP wie Tim Gallwey ihn in seinem „inner game“ Ansatz beschreibt. Ein „Step back, Think, Organize your thoughts and Proceed“. Einen Stop, der einen Moment Zeit gibt, um sich den eigenen Fokus der Aufmerksamkeit bewusst zu machen und zu adjustieren. Ein Stop, der das Potenzial hat, herauszuführen aus dem Prozessfokus, weg von der Idee, dass der Mensch sich den Prozessen anpassen muss, hin zu einen Menschenfokus, in dem der (digital-agile) Prozess die Mitarbeiter und Netzwerkpartner unterstützt einen optimalen Wertbeitrag und bestmöglichen Kundennutzen zu erzeugen.

 

Führung im Netzwerk

Der Wandel muss dabei gar nicht so radikal sein, wie Jean-Luc Picard ihn beschreibt. Es braucht noch nicht den Wandel zu einer Gesellschaft, die auf Geld verzichten kann, weil Wert und Wertbeitrag anders gemessen und angesehen wird. Es reicht den kleinen Wandel im eigenen Unternehmen, im eigenen Team zu starten und hier neue Zeit für mehr Raum und neuen Raum für mehr Zeit einzuführen. Zeiträume und Raumzeiten, die zum Beispiel entstehen, wenn Führung sich aufschwingt bestehende Potenziale zu heben, statt Standards und Normierung zu fordern. Führung, die nicht auf die Erreichung verordneter Ziele schaut, sondern auf die Möglichkeiten und diese nutzbar macht. Führung, die sich nicht als “Challenger”, sondern als “challenging Supporter“ versteht. Führung, die (vielleicht) sogar gemeinsam im und als Netzwerk funktioniert. Führung, wie (Hoch)-Leistungsteams sie gestalten.

 

Wer die Entwicklungen von Management- und Marktstrukturen genauer betrachtet, erkennt einen „Missmatch“, eine fehlende Passung. Während Kunden (und Märkte) diejenigen Unternehmen bevorzugen, die ihnen einen maximalen Nutzen bieten, die auf ihre Bedürfnisse in einer Form eingehen, die sie positiv stimmt oder gar begeistert, liegt der Fokus vieler Manager noch immer auf dem maximalen Ertrag, der Steigerung von Gewinn und der Reduktion von Kosten. Alles im Grunde Folgen guter Arbeit, aber selten deren Auslöser. Folgen, die im Gegenteil die Verursacher von Profit, also Kunden und Mitarbeiter in der Hintergrund rücken lassen. Eine fatale Entwicklung in Zeiten globalen Einkaufsverhaltens und dynamisch-komplexer Entscheidungswege, in denen die Begeisterung der Kunden (wieder) mehr Wert besitzt, als die der Investoren und der Handelsalgorithmen an den Börsen.

 

Langfristige Wertschöpfung im Fokus

Anders ist das Bild bei den Unternehmen, die ihre Managementstruktur, die Kunst der Orchestrierung guter Zusammenarbeit in den Fokus gerückt und sich so aufgestellt haben, dass das Ziel “maximaler Kundennutzen” im Vordergrund steht – und die so (fast) nebenbei herausragende Erträge und Ergebnisse erzielen.

 

Wo beim etablierten „Standardmanagement“ im Vergleich dazu die Lücken und Hemmnisse liegen, lässt sich vergleichsweise leicht analysieren. Eines der Ergebnisse, die mir im Rahmen solcher Analysen immer wieder vorliegen, sind Mängel im Bezug auf das gemeinsame Verständnis der Zielrichtung, auf den Raum und die Zeit, die Mitarbeitern (mit)gegeben werden, um ihre Ideen und Impulse kundennutzenoptimierend einzubringen. Ein Thema, dass in allen Unternehmen zunehmende Relevanz besitzt, die sich oder ihre Produkte neu und “innovativ” gestalten wollen.

 

Eine hohe Eigenleistungsqoute ist für innovationsgetriebene Unternehmen ein wichtiger Teil des Kapitals“ schrieb das Fraunhofer Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung schon vor mehr als 10 Jahren. Eine hohe Eigenleistungsquote bedeutet aber nicht nur Mitarbeitern den Raum und die Zeit zu geben sich einzubringen. Sie bedeutet auch das Wissen im Unternehmen zu halten, zu vernetzen und so zu mehren, statt Kompetenzen einzukaufen oder als Lohnarbeit extern aufzubauen. Es bedeutet die langfristige, nachhaltige Wertschöpfung im Fokus zu behalten und zu nutzen.

 

Wer ist Hauptinvestor?

Wem es als Unternehmer um dauerhaften Erfolg geht, der tut gut daran, den Begriff des Investors für sich zu reflektieren. Der in der BWL weit verbreitete einseitige Fokus auf den (Finanz)Investor reicht immer weniger aus, um die vielfältigen Zusammenhänge abzubilden. Heute kommen Ideeninvestoren, Nutzeninvestoren, Feedbackinvestoren, Zeitinvestoren, Netzwerkinvestoren usw. dazu. Sie alle tragen zunehmend zum Erfolg be, im gleichen Maß, wie in einer dynamischen komplexen Welt Lösungen und Nutzen dynamischere und komplexere Antworten erfordern, um echten, wahrgenommenen Mehrwert für die Kunden zu erzeugen.

 

Transformation, Phönix-Unternehmen und Transposition 

Transformationen hin zu mehr Digitalität oder Agilisierung sind in aller Munde und in aller Unternehmen. Manche Unternehmen leisten sich gar Teams, die den Auftrag haben das Ei des Phönix vorzubereiten, um nach einer potenziellen großen Niederlage, idealerweise durch die eigene Kannibalisierung, neu erstehen zu können.

 

Doch all diese Wege sind nur dann wirklich von Erfolg gekrönt, wenn zugleich die Unternehmensführung in ihre individuelle und bewusste Transposition startet. Eine Neufindung ihrer Aufgabe und Rollen, ihrer Position im Unternehmen. Weg vom planenden Zielvorgeber, hin zum Raum und Zeit ermöglichenden, individuellen Wachstumsmentor für das Umfeld, weg von der Führungsperson hin zum “challenging Supporter“, zur Führungspersönlichkeit.

 

Eine Transposition, die erfordert, das Verständnis der Aufgaben und Rollen im Gesamtzusammenspiel des Unternehmens zu überdenken. Die verlangt sich mit dem eigenen Managementmodell aktiv auseinanderzusetzen, es zu verstehen und zu verbessern.

 

Mit diesem Schritt ist für Unternehmen möglich, was uns Menschen versagt bleibt: die vollständige Genesung und ein umfassender Neustart trotz bestehender Probleme und eines fortgeschrittenen Alters.

 

Mit dem Schritt wird ermöglicht, die eigene Zukunft wieder stärker zu gestalten, statt den Notwendigkeiten zu folgen. Wer Raum und Zeit hat, sich mit der Zukunft zu befassen, mit den Trends und ihren Wahrscheinlichkeiten, mit den Möglichkeiten und Bedrohungen, der kann auch neue Geschäftsmodelle und Innovationen gestalten. Der kann die Kreativität und das Engagement der Menschen nutzen, egal ob in der Produktion, bei Routinetätigkeiten oder in hochkomplexen Wissensarbeitsumfeldern.

 

Unternehmen, die die Kombination von Transposition, Transformation und ggf. sogar den Phönix als ihren Entwicklungsweg erkannt haben, gebe ich gerne eine Routenempfehlung mit auf den Weg:

 

Arbeiten Sie an Antworten zu den folgenden Fragen:

  • Welche Trends, Ideen und Impulse beeinflussen unsere Zukunft:
    • die Zielsetzung der Organisation?
    • das Zusammenspiel in der Organisation?
    • den Job jedes einzelnen?
  • Welche Geschäftsmodelle helfen, um die Potenziale dieser Entwicklungen zu nutzen?
  • die traditionellen Modelle?
    • neue Modelle aus dem eigenen Branchenumfeld?
    • neue Modelle aus Bereichen weit jenseits der bisherigen Unternehmenswelt?
  • Welche Art der Orchestrierung dieses Zusammenspiels, welches Management, brauchet die Organisation, um in diese Zukunft gehen zu können?
    • Welche Teamstrukturen braucht die Organisation dafür?
    • Welche Aufgaben und Rollenmodelle?
    • Welche Art und Kunst der Führung sind notwendig und hilfreich?
    • Welche interne, externe und/oder interdisziplinäre Vernetzung sollte aufgebaut werden?

Wenn Sie Antworten auf diese Fragen haben, besitzen Sie eine erste Basis, um über den weiteren Entwicklungsweg nachzudenken. Starten Sie diesem Weg im Kern des Unternehmens, beim Management und der Kunst, die Zusammenarbeit optimal zu gestalten und damit mit der Transposition der Managementrollen.

 

Dann erst sorgen Sie für die Entwicklungen von stärkerer Digitalisierung und mehr Agilität. Diese setzten auf einer gut orchestrierten Zusammenarbeit als Kernelement auf. Sie anzugehen bevor die Basis für gute Zusammenarbeit gelegt ist, bekämpft zwar die Symptome einer auf die Organisation einwirkenden komplexeren und dynamischeren Umwelt, sie bereiten im Unternehmen aber nur selten die Basis, um langfristig gestärkt mit dieser Umwelt umzugehen.

 

Dieses Vorgehen birgt eine Chance, die wir Menschen nicht haben. Wenn wir in einem Alter sind, dass es nicht mehr zulässt unsere Gesundheit im Vorfeld auf das kommende vorzubereiten, dann ist es zu spät das Ruder herumzureißen und eine gute Basis für das Alter zu gestalten. Dann bleibt nur die Symptome zu lindern und am Ende die Hoffnung, den Weg aus dem Leben in einer Art zu gehen, die wir selbst als positiv empfinden.

 

Mein Onkel ist einfach ruhig eingeschlafen.
Klug geführte Unternehmen können überleben.

 

P.S.: Wenn Sie einmal ernsthaft erkrankt waren, wissen Sie, wie wertvoll die Diagnose und Meinung eines zweiten Arztes sein kann, um eine zusätzliche Perspektive einzuholen. Ist Ihnen aufgefallen, dass nur es wenige Unternehmen wagen, für schwierige Entwicklungs-/Genesungsprozesse einen zweiten, unabhängigen Berater als Mentor und Wegbegleiter zu nutzen, einfach für eine weitere Perspektive….. #foodforthought

 

Wenn Sie aus diesem Beitrag ein paar Gedanken für Ihre Arbeit mitnehmen konnten, auf denen es herum zu denken lohnt, denn empfehlen Sie ihn gerne weiter, damit auch andere in den Genuss dieser Herausforderung kommen.

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