Die Idee Pläne zu machen finde ich immer wieder faszinierend und grausam! Auf der einen Seite machen wir Pläne, um Unsicherheiten zu überwinden, Klarheit zu schaffen, Strukturen aufzubauen und damit so etwas wie Wohlbefinden zu erzeugen. Auf der anderen Seite landen die allermeisten Pläne, kurz nachdem man sie gefasst hat, auf dem Müll oder sind zumindest die dafür aufgewandten Energie nicht wert, da sie in dem Moment in dem sie gefasst und abgesegnet werden, meist schon hoffnungslos überholt und veraltet sind.

Wer dennoch versucht sich an den Plänen zu orientieren, wer IST / SOLL Vergleiche anstellt, wer sich zum Sklaven der Fortführung der Vergangenheit in die Zukunft macht, um die zukünftigen Boni zu sichern, steckt in einer grausamen Falle.

Und doch – ich verstehe, dass Unternehmenslenker auch in Zeiten immer schwieriger abzuschätzender Entwicklungen – teilweise immer stärker – auf dieses alte Instrument bauen. Denn was sonst gibt uns die für unsere Resilienz so wichtige Sicherheit?!

Das ungenutzte Potenzial

Meine ursprünglicher Plan für diesen Artikel war die Sinnlosigkeit der in vielen Unternehmen jetzt startenden strategischen Planungsrunden darzulegen. Insbesondere in Organisationen, die auf dem Weg zu agileren Zusammenarbeitsstrukturen sind, scheint es zunächst widersinnig, Komplexität und Dynamik mit Plänen entgegentreten zu wollen.

Doch sind mir in der Reflexion und Diskussion unsere allzu menschlichen Grenzen wieder bewusst geworden und damit eben auch die schon genannte Suche nach Sicherheit und Stabilität, den zwei Grundpfeilern für agiles Arbeiten. 

Und doch, den strategischen Planungsprozessen, wie sie oftmals heute noch abgearbeitet werden, fehlt eine wesentliche Komponente, um wieder echte Relevanz zu erlangen. Die etablierten Planungsmuster drehen sich um Umsätze, Kosten, Budgets, Risiken, Effizienz, Ressourcen, Produktentwicklungen, Produktionsmittel, Zielsetzungen, Marktanalysen, die Bewertung von Trends, etc. Sie blicken damit sehr ins Detail. Der Fokus liegt dabei auf der Implementierung von Steuerungsmaßnahmen, statt der Öffnung von Raum in dem auf die eigenen und fremden (Aus-)Wirkungen der Umwelt auf das Unternehmen reagiert werden kann.

Selten werden tatsächliche strategische Maßnahmen, die Reflexion von langfristigen Zielen oder gar Retrospektiven von Projekten, Prozessen und Werten mit einbezogen. Und bislang habe ich jedoch nie erlebt, dass im Rahmen strategischen Mittel- und Langfristplanungen das Thema Agilität und die Vorbereitung der Organisation auf agile Arbeitsstrukturen explizites Thema war. Doch gerade im Bestreben das gesamte Bild zu erfassen steckt viel ungenutztes Potenzial. 

Deep Dive in die Potenziale und Probleme

Wer sich in einer, auf ihre Entwicklung immer schwerer abschätzbare Zukunft einstellen will, kommt nicht umhin, die sozialen und kognitiven Fähigkeiten der Mitarbeiter intensiver zu nutzen und so reaktionsschneller und -vielfältiger zu werden. Immer mehr Kunden und Märkte erwarten immer mehr Geschwindigkeit, Service und Individualität. Eine, und die aus meiner Sicht beste, Möglichkeit dies zu tun ist, Agilität tief im Unternehmen zu verankern. Tief heißt dabei nicht nur auf der operativen Ebene, sondern insbesondere auch in Bezug auf strategische Geschäftsmodell- und organisationale Managementmodellentwicklungen. „Planvolles“ Ziel sollte sein, die Organisation frühzeitig und bestmöglich auf immer häufiger und immer dynamischer kommende Situationen einzustellen.

Es ist allerdings schwierig, diese vorbereitenden Maßnahmen anzugehen und vorauszudenken, solange nicht klar ist, an welchen Themen es in der Organisation (schon jetzt und mit besonderer Sicht auf das Thema „Agilität“) hakt, wo die Potenziale, Hemmnisse und echten Probleme stecken, wo Kommunikation schiefläuft, wo es an Freiraum zur Verantwortungsübernahme fehlt, wo der Sinn nicht klar ist, wo Beziehungen schlecht sind, wo Führungssysteme zu sehr einengen, wo die Kultur abgrenzt, statt zu verbinden. Wenige Unternehmensreflexionen, die im Rahmen strategischer Planungen durchgeführt werden beziehen diese spezifische Sicht mit ein. 

Erkenntnisse aus Agile Design Checks

Vor ein paar Monaten habe ich gemeinsam mit AGILITYinsights eine Studie zu Agilem Management durchgeführt, die dank einer großen Resonanz solide und valide Aussagen zu der Adaption agiler Führung in Unternehmen zulässt. Nimmt man die Ergebnisse der sehr planungs- und steuerungsverliebten Unternehmen aus dieser Befragung und betrachtet sie mittels des „Agilen Diamanten“ im Kontext einer dreiwertigen Agilität (operativ, strategisch und organisational) so treten eindeutige Muster auf. 

©2018 AGILITYinsights & ZUKUNFTheute

Die Unternehmen erreichen in allen agil-strategisch relevanten Bereichen nur mittelmäßige Ergebnisse. Das für den Aufbau von Agilität so grundlegenden Element „Kultur“ wird als deutlich unterdurchschnittlich wahrgenommen. Innovation findet hier entsprechend kaum statt.  

Ebenso eindrücklich ist das Bild, wenn man sich die Dialogkompetenz in den Unternehmen betrachtet. Offene, aufrichtige Dialoge sind eine Grundvoraussetzung, um auf ein neues Niveau guter, aktiver und agiler Zusammenarbeit aufzusteigen. Wo keine oder wenige Dialoge stattfinden, wo Monologe vorherrschen, da kann sich keine Agilität entwickeln. Im Modell der auf bei der Befragung genutzten Agile Design Checks tauchen Hinweise hierzu in der Leadership Scorecard auf und lassen Hinweise auf die Ausgestaltung dieser zunehmend wichtigen Führungsaufgabe zu. 

© 2018 AGILITYinsights 

Gelebte Agilität braucht gute Dialoge zu unterschiedlichsten Themen. Organisationale Agilität schafft Raum, (auch) für diesen Austausch.

Strategische Reflexion der Art, wie das Unternehmen funktioniert

Bei einem weiteren Aspekt sehe ich die Notwendigkeit, strategisches und agiles Denken intensiver miteinander zu verknüpfen und sich dazu valide Aussagen, wie sie zum Beispiel auch im Rahmen der Agile Design Checks entstehen, zunutze zu machen.

Ein Ziel strategischer Planungen ist Raum zu schaffen, in dem (strategische) Weiterentwicklung möglich ist, sei es in Hinblick auf neue Produkte, neue Umsatzquellen, Kompetenzgewinn oder einen steigenden Beitrag zum sozialen oder ökologischen Umwelt. Die Möglichkeiten sind hier so vielfältig wie die Zielsetzung der Unternehmen. Lange Zeit war, mangels sinnvoller Alternativen und damit zunehmend auch einem fehlenden Bewusstsein für die Existenz anderer Wege, das Thema „Managementmodell“ (unbewusst) ausgeklammert. Mit Managementmodell ist dabei gemeint, nach welchen Grundsätzen und Logiken ein Unternehmen geführt wird und funktioniert. Es geht darum zu klären, wie Entscheidungen getroffen werden, wie das bestehende Geschäft weitergeführt und gleichzeitig neues Geschäft aufgebaut wird, wie Ziele zu Ergebnissen passen und wie Leistung entsteht. Durch das Fehlen dieses Elementes haben sich viele Unternehmen die Chance genommen, Innovation den notwendigen, wichtigen, neuen Raum zu geben oder sich den Veränderungen vonMärkten und Umwelt anzupassen. Wer etwa in der Methodologie der Lean Startups einem „Minimum Viable Product“ die Möglichkeit verschaffen will das Licht des Marktes zu entdecken, kann und darf nicht nach dem Projektstart auf einen schnellen Return on Invest schielen oder einen 100%-Top-Quality Ansatz verfolgen.

In vielen Unternehmen wird in diesem Zusammenhang zwar an neuen Geschäftsmodellen gearbeitet, gerne auch mit Methoden wie dem Business Model Canvas. Der Erfolg solcher Maßnahmen hängt aber mindestens ebenso stark vom extrem selten bewusst reflektierten Managementmodell ab. Doch auch hier existiert ein Silberstreif am Horizont. Der im Rahmen des Speaker Contest des Nordic Business Forum der Öffentlichkeit vorgestellte Management Model Canvas, macht hier auf elegante Art das für das alltagsgewohnte Auge unsichtbare sicht- und greifbar. Auch hier kann ich Ihnen und empfehlen diesen Ansatz einfach mal im Rahmen der eigenen Überlegungen auszuprobieren. (Mehr Infos auf www.managementmodeldesign.net)

Gibt es eine Zukunft für die Planung?

Am Ende hängt die Zukunft der etablierten und auch für viele (noch) wichtigen strategischen Planung davon ab, wie sehr sich diese für die Notwendigkeiten der Zukunft öffnen und inwieweit Entwicklung und deren Potenziale mit aufgenommen werden. Hier entscheidet es sich, ob das Vorgehen sich symbiotisch ergänzt, oder durch die beinhaltete Schizophrenie das Unternehmen lähmt.

Noch ist Agilität also nicht der Abgesang der Planungszyklen, sondern birgt im Gegenteil die Chance durch die Aufnahme agiler Einflüsse und die Vorbereitung der Organisation auf das Thema Agilität in allen drei Komponenten den strategischen Planungsprozessen neues Gewicht und neue Bedeutung zu geben. Ohne diese Bereiche allerdings halte ich sie weiterhin für Zeitverschwendung und bestenfalls für sinnbefreite Beschäftigungsmaßnahmen. 

Am Ende entscheiden Sie in der Leitung Ihres Unternehmens selbst, wohin Ihr Weg, auch und gerade strategisch, geht. 

Wenn Sie die kostenfreie Demo der Agile Design Checks nutzen möchten, um erste Anhaltspunkte zu erhalten, melden Sie sich hier an. Wenn Sie „Ihren“ Agilen Diamanten erhalten wollen schreiben Sie uns dies bitte unter Bemerkungen – wir melden uns dann, um Sie durch das Ergebnis zu führen.

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