Wozu

„Wozu noch reden, wenn doch alles klar ist?“ Das „wenn“ in diesem Satz macht deutlich, dass oft eben nicht alles so klar ist, oder auch ganz unterschiedlich verstanden wird.

Der bidirektional Austausch, das miteinander sprechend diskutieren hilft die Ideen, Standpunkte und Argumente dem Gegenüber verständlich zu machen. Sie sind in kommunikationsintensiven Arbeitsstrukturen, die heute mehr denn je notwendig sind, um mit der äußeren Komplexität und Dynamik umzugehen, unumgänglich! Sie sind bei aller Komplexität der sinnvollste Weg, um mehr Klarheit, insbesondere der den Sinn und die Zielsetzung der Organisation zu schaffen.

Wer mit wem

Idealerweise jeder mit jedem (und damit meine ich buchstäblich, jeder mit jedem). Es sollte keine Beschränkungen geben, wer sich mit wem austauscht. Gerade Führungskräfte sollten die Dialoge mit allen anderen Mitarbeitern suchen, forcieren und moderieren. Wichtig sich mit gegenseitigem Respekt zuzuhören und die Ansichten des Gegenübers als (für ihn/sie) bedeutsam wahrzunehmen. 

Wie

Offen, ehrlich, respektvoll, auf Augenhöhe und (und das ist eine der größten Herausforderungen) bewertungsfrei.

Es geht darum Gehör zu geben und zu finden. Das heißt, gerade für „Vorgesetzte“ auch die „Sprache“ des anderen verstehen zu wollen und idealerweise in dieser Sprache zu antworten. Es geht um die Chance, eine barrierefreie Beziehungsebene aufzubauen.

Stellen Sie offene Fragen, bauen Sie neue Verbindungen auf und stärken Sie das Verständnis und die Verbundenheit untereinander.

Wenn Konflikte entstehen, lösen Sie sie frühzeitig. Ein Weg ist, immer wieder bewusst zwischen Tatsachen, Emotionen und Interpretationen zu differenzieren. Schließlich sollte es um die Zusammenarbeit gehen und nicht um persönliche Angriffe.

Worüber

Es gibt viele Themen, die das Unternehmen und die Menschen darin beschäftigen und zugleich dennoch oft unausgesprochen bleiben. Viele, wie auch das „laute Schweigen“ dazu, sind zugleich tief in der Kultur verankert.
Es beginnt bei der Kultur und den Werten, bei dem was man gut findet oder befremdlich. Es geht um das Gesamtbild (das Big Picture) des Unternehmens, die Zukunft, die Ziele und darum, wie man sie umsetzen kann (aka die  Strategie). Es geht darum wer welche Erfahrungen und Fähigkeiten besitzt, wer damit das Unternehmen den Zielen näher bringen kann, wie man diesen Personen optimal Raum gibt oder sie unterstützt. Es geht um Wertbeiträge, Wertschätzung und Leistung, um Risiken, um Ideen und Innovationen. Es geht um Irrtümer, Fehler und Erkenntnisse und damit geht es bei allen Dialogen darum zu lernen und das miteinander zu verbessern

Wann & wie häufig & wo

Wann immer und wo immer sich Raum findet. Ob beim Essen, in der Teeküche, im Online Chat, der Kaffee-Trink-Videokonferenz, in Form von Barcamps, im Joure Fixe (falls Sie die noch machen)…. Es finden sich viele Orte die manchmal einladen, manchmal gezwungenermaßen zum Dialog führen. Achten Sie nur darauf, niemandem den Dialog aufzudrängen, nur weil er/sie sich am gleichen Ort befindet.

Rahmenbedingungen

Dialoge gibt und gab es schon immer wo Menschen miteinander in einer (Arbeits)Beziehung standen. Sie sind weder neu, noch heute anders. Für manchen mag neu sein, sie zu den unter worüber genannten Themen zu initiieren, andere einzuladen und zu moderieren. Dazu braucht es Raum, sowohl physisch, wie psychisch. Es braucht das Vertrauen, dass die Äußerungen zum gemeinsamen Wohl genutzt und nicht auf der persönlichen Ebene gegen irgendjemanden verwendet werden – auch wenn es immer wieder leicht erscheint dies zu tun. 

Andererseits schaffen Dialoge – in einer Henne-Ei Beziehung – den Raum für Verbundenheit und Vertrauen. 
Die beispielgebende Vorbildfunktion von Führungskräften kann helfen, Dialoge als festen Bestandteil des Miteinanders im Unternehmen zu verankern.

Manchmal hilft es Sofas aufzustellen, manchmal whiteboards in Teeküchen (um auch mal eine Nachricht zu hinterlassen), manchmal feste Kaffeetrinktermine für das gesamte Unternehmen.

Selbst „remote-online“ Dialoge sind mit ein bisschen Vorbereitung möglich – und dann ganz besonders hilfreich, wenn sie so Menschen mit einschließen, die sonst nicht ganz so nahe sind.

In vielen Unternehmen hilft es schon sich (auch mit fremden Kollegen) in öffentlichen Listen zum Mittagessen verabreden zu können.  

Wirkung

Gut geführte und ggf. moderierte Dialoge regen zum Mitdenken, Mithandeln und Mitverantworten an. Sie schaffen Gemeinschaft und Gemeinsamkeit. Sie machen die Probleme, aber auch die Chancen bewusst. Sie führen zu einem höheren Grad an Identifikation mit den Kollegen/Kolleginnen und dem Unternehmen. 

Sie erlauben auch “Kontrolle” in einem sehr positiven Sinn indem sie mehr Klarhiet und Transparenz bieten. Sie fungieren als Frühwarnsystem, erlauben (Ein-)Blicke und Persoektivwechsel und öffnen wiederum neuen Raum. 

Erfolgsindikatoren

Nein, ich kenne keine KPI, die direkt über die Dauer und Teilnehmerzahlen den Erfolg von dieser Art Dialogen im Unternehmen anzeigen. Was aber erkennbar wird, ist die Zunahmen an Vernetzung, an Ideen, die an die Oberfläche treten, an Klarheit bzgl. Zielsetzung, Strategie und vorhandenem Wissen und Erfahrung. Es sind die Lernerfahrungen der Organisation, die Sie erkennen lassen, dass die Maßnahmen Erfolg haben.

Aber, ACHTUNG: Natürlich braucht es Zeit, natürlich kostet es Zeit sich auszutauschen, natürlich sind Mitarbeiter scheinbar unproduktiv (d.h. nicht in zum Teil gespielter operativer Hektik versunken), natürlich beteiligt sich nicht jeder in gleichem Maß (unabhängig von der hierarchischen Position). Dennoch kommen die Ergebnisse bei allen an. Dennoch wirkt es positiv auf alle sich intensiver auszutauschen.       

Beispiele

Quasi-institutionalisierte Beispiele finden sich in vielen (auch agilen) Ansätzen, z.B. zähle ich Scrum Retrospektiven und Daily Stand-ups, den abteilungsübergreifenden Austausch in Clustern (ala Spotify), Holokratische- oder auch Workiung-Out-Loud-Circle ebenso dazu, wie die wachsende Anzahl von offenen und unternehmensinternen Meetups und Barcamps. Und viele kleine Beispiele leben sicherlich auch so schon in Ihrem Unternehmen.

Hilft Ihnen diese Betrachtung und Übersicht?

Feedback, Themenanfragen und Hinweis immer gerne per e-mail oder auch direkt hier in den Kommentaren.  

Dieser Beitrag ist Teil einer Reihe eine exklusiven Übersicht der Kernthemen, die ein zukunftsgerichtetes, zeitgemäßes Management und damit auch skalierte Agilität in Unternehmen ausmachen. Um Agilität in Unternehmen zu etablieren und ggf. zu skalierten, ist eine bewusst verankerte organisationale Agilität in der Spitze der Unternehmen ein wichtiger Bestandteil.

Die hier nach und nach entstehende Übersicht umfasst die erfolgskritischen Bereiche beim Übergang von klassischem, steuerungsfokussierten Management hin zur Gestaltung einer wirkungsfokussierten Zusammenarbeit. Auslöser können agile Experimente, z.B. in einzelnen Organisationseinheiten, sein, die die Organisation dazu veranlassen ihre Rahmenbedingungen und Parameter für die Zusammenarbeit zu überdenken – unabhängig davon in welchem Umfang Agilität in einer Organisation Thema ist.

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