User experience, user friendliness  und Management oder Führung, das passt, wie.. naja, wohl nicht, wie Deckel auf Topf, eher, wie Faust aufs Auge, oder?!

 

Schließlich pfeift Gallup jedes Jahr wie ein Herbststurm die schlechten Zahlen für Mitarbeiterengagement ums und ins Haus. Ein Wert, der sich seit Jahren auf denkbar schlechtem Niveau befindet.

 

Es hilft nichts. Gerade in Zeiten großen, schnellen, umfassenden Wandels ist es wichtig mit (ergebnis)offenen Augen in den Spiegel zu schauen. Was ich darin sehe kann ich mit nur 3 Worten zusammenfassen: „Management is broken.“ Doch nicht nur allein Management als die Kunst Zusammenarbeit bestmöglichen ergebnisorientiert zu orchestrieren, sondern auch „Führung is broken“ (Wobei ich hier bewusst zwischen Führung und dem englischen fast-pendant „Leadership“ unterscheide.

 

Steht uns der Ausbruch eines Megavulkans bevor? 

Dabei, und das ist das so unglaublich faszinierende daran, Management und Führung, so wie es in Deutschland umgesetzt wird, scheint ein unglaubliches Erfolgsrezept zu sein. Die wirtschaftliche Entwicklung ist weiterhin verblüffend rosig, es boomt allerorten und das, obwohl so viele so lange über einen Fachkräftemangel, über den aufziehenden Handelskrieg, der die Last der digitalen Mangelwirtschaft etc. klagen. Das alles, obwohl Gallup seit zig-Jahren schreibt, wie sich Mitarbeiter dabei fühlen und wie ungern sie „ihren Job“ machen. So ganz schlecht kann es doch dann alles nicht sein, oder?

 

Vielleicht aber ist der Boom ein „trotz-Boom“. Ein Ergebnis der guten Entwicklungen der Vorjahre, der Reifephase der Unternehmen, der damit so lange schon geschaffenen Sicherheit und wahrgenommenen Stabilität. Denn offenbar ist die Welt nicht für jeden so rosig. Prekäre Arbeitsverhältnisse nehmen zu, die allgemeine Unzufriedenheit mit der Nicht-Weiterentwicklung wächst. Zugleich mit dem „noch-trotz-Boom“ brodelt es. Vielleicht bricht der nächste Supervulkan ja doch nicht im Yellowstone Gebiet aus, sondern mitten in unserer Gesellschaft und den Unternehmen?

 

Die Bedeutung von gMg und gMv 

Wenn man sich jenseits von Führung und Management umblickt, so dominiert ein Thema viele der aktuellen Entwicklungen von Services und Produkten: eine gute „user experience“, eine positive „Nutzererfahrung“. Das ist, was in einer Zeit zunehmend ähnlicher Angebote, den wahren Unterschied ausmacht. Es ist die Wellness für den Alltag, die einfache, unbeschwerte, intuitive Art Dinge zu nutzen. Es ist, was den Unterschied ausmacht zwischen Konsum und Begeisterung, zwischen kaufen und empfehlen.

Doch wenn man den Studien glauben mag, und mein alltäglicher Blick in Unternehmen bestätigt das leider (aber fragen Sie sich bitte auch selbst), so ist es um die „user friendliness“ beim Management von Zusammenarbeit und in der Führung eher, naja, sch…lecht bestellt. 

 

Was macht eine positive Erfahrung aus, was bringt Menschen dazu Dinge nicht nur zu kaufen, zu tun, sondern sich dafür zu begeistern? Was bringt Menschen dazu, sich einzubringen, ihr Umfeld als positiv und (arbeits)förderlich zu empfinden?

Man braucht mindestens zwei Perspektiven, denn der gleichzeitige Umgang mit Menschen und Strukturen, Management ist ein komplexes, sowohl von rationaler Logik, dem gesunden Menschenverstand (gMv), wie auch von Emotionen und Gefühlen und einem gesunden Menschengefühl (gMg), geprägtes Betätigungsfeld.    

  

Einfach gemeinsam in den Flow

Auf der rationalen Seite geht es um Einfachheit, idealerweise eine intuitive „Bedienung“, um maximale Reduktion auf das wirklich Wichtige, um Feedback, um größtmögliche Funktionalität bei minimalem Aufwand, also um Interaktionen, die unserer Sozialisierung weitestgehend entsprechen. 

Dazu hilft es bekannte Strukturen Rituale und Routinen zu haben, kausale Zusammenhänge aufzuzeigen, verständlich zu kommunizieren und eine „Navigationshilfe“ zu geben, zu (er)klären, wie die Dinge im großen und im Detail zusammenhängen. 

 

Dazu kommt eine zweite, eine eher psychologische Sichtweise. Es ist die Frage, wie wir in der (Zusammen)arbeit in einen Zustand kommen, der Arbeit nicht nur „einfach bedienbar“ sondern auch spannend und attraktiv macht.

Mihaly Csikszentmihalyi hat für diesen Zustand den Begriff „Flow“ geprägt und Menschen wie Steven Kotler haben daran weiter geforscht. Letzterer hat 17 Einflussfaktoren identifiziert, die es leicht(er) machen, immer wieder in einen Flow-Zustand zu kommen. Einen Zustand, der unsere Leistungsfähigkeit deutlich erhöht, bei dem Glückshormone ausgeschüttet werden und der die Zeit vergessen lässt. Ein Zustand, der einen positiven Beitrag zur Wahrnehmung unserer Lebenszeit bedeutet.

 

Die lange Liste der 17 Faktoren habe ich hier auf die Überschriften gekürzt.

Es geht dabei um
A) Psychologie

1. Intensiv fokussierte Aufmerksamkeit

2. Klare Ziele

3. Sofortiges Feedback

4. Das Verhältnis von Herausforderung und Qualifikation

B) Die Umwelt / Das Arbeitsumfeld

5. Relevante Konsequenzen bei (gerade noch) vertretbarem Risiko 

6. Abwechslungsreiche Umgebung mit Neuem, Unvorhersehbarem und Komplexität

7. Möglichkeit der Vertiefung in die Arbeit „mit allen Sinnen”

C) Soziales / Arbeit in der Gruppe

8. Möglichkeit zur maximalen Aufmerksamkeit und Konzentration

9. Gemeinsame, klare Ziele

10. Gute Kommunikation

11. Vertrautheit

12. Gleichberechtigung aller im Team und gleichmäßiges Qualifikationsniveau

13. Das Risiko zu scheitern

14. Gefühl der Kontrolle – Autonomie und Kompetenzwahrnehmung

15. Bewusstes Zuhören

16. Additive statt argumentative Interaktion / Gegenseitige Verstärkung

D) & 17. Raum für Kreativität

Puh… das ist eine echte Herausforderung, oder ?! Eine, die, richtig umgesetzt, auch das Management selbst in den Flow bringt. Laut McKinsey sind Top-Executives in diesem Zustand 5-mal leistungsfähiger… Also vielleicht doch ein lohnendes Thema?!  

 

17 x 2 x ??? = 3 x 3

Um die Sache noch etwas herausfordernder zu gestalten, gilt es zusätzlich, diese mehrdimensional zu betrachten. Im Beziehungsgeflecht von Organisationen gibt es nicht „den Kunden“. Die Anwender sind hier genauso die Top-Executives als auch die weiteren Führungskräfte auf allen Ebenen, die Mitarbeiter (ohne Führungsverantwortung), aber auch die zentralen Richtungsgeber und „Influencer“, die Meinungsmacher und Vordenker, die zum Beispiel in ihren Strategie- und HR-Rollen wesentlich betroffen und involviert sind. Sie alle müssen diese user experience sowohl leben, wie auch erleben können. 

 

Bei so hohen Komplexitätsgraden ist der Blick auf das Gesamtbild wichtig, um auf der Metaebene die Zusammenhänge zu verstehen. Eine positive Nutzererfahrung bei der Zusammenarbeit in größeren Gruppen beginnt bei der Befriedigung von essenziellen Grundbedürfnissen. Maslows  Ideen greifen auch hier. 

 

In drei Ebenen geht es um 

Existenzielles: Sicherheit, Stabilität und Perspektive (Themen, die auf der Managementebene adressiert werden müssen)

Soziales:  Anerkennung, Zugehörigkeit und gemeinsame Zuversicht (Themen für die Führungsebene) 

und um ganz persönliches:  Die Wahrnehmung von Selbstwirksamkeit, Ehrlichkeit & Vertrauen und die individuelle Zukunft (Themen für die Menschen selbst und deren direkte „Führung“).

 

Mit der Beantwortung der Frage, inwieweit diese grundsätzlichen Themen bewusst ausgeprägt und positiv wahrgenommen sind, startet der Weg. Erst, wenn hier Bewusstheit und Klarheit herrscht, kann man, dann umso leichter weitergehen.

 

Mut, Zeit und Geduld

Es sind „komischerweise“ nicht Themen wie Zielerfüllung und ZDF = Zahlen, Daten Fakten, die ein positives Erleben von Führung und Management ausmachen, auch keine Boni, Teambildungsseminare oder Obstkörbe. Es sind die Themen, die auf emotionaler Ebene greifen. Es geht bei guten Erfahrung eben immer um Gefühle und Erfolge.

 

Damit wird der notwendige Paradigmenwechsel klar: In Hochschulen und Universität wird vielfach noch heute der Fokus aus Managementstile der Industrialisierung gelegt. Wenige erfahren an dieser Stelle etwas darüber, wie zeitgemäß geführt werden kann. 

Es geht, wie auch bei den zugrundeliegenden Managementmodellen in Unternehmen darum, den Fokus statt auf Steuerung und Kontrolle auf die Wirkung und Wirksamkeit zu lenken und dafür vielen Stellen bewusst loszulassen. 

 

Dies bedeutet allerdings nicht, alles aus der Hand zu geben, es bedeutet für die entscheidenden Dinge mehr Zeit zu haben, für die Dinge, die die Basis einer positiven Kulturwahrnehmung bilden. Zeit für Dialoge zur Zielsetzung, zu Werten, zu deren Ausgestaltung. Zeit für Interaktion, für Austausch und Zuhören. Zeit sich um die Zukunft des Unternehmens zu kümmern und zugleich das Tagesgeschäft durch eine Kultur der Zusammenarbeit zu fördern.

Zeit, um für die Menschen im Unternehmen Rahmenbedingungen zu schaffen, die den Teams helfen in den Flow-Zustand zu kommen und einfach besser, effektiver, effizienter und zufriedener zu arbeiten. 

 

Das ist kein einfacher Weg. Er bedeutet viel zu investieren: viel Mut, viel Zeit und viel Geduld.
Mut den Schritt zu gehen, Zeit in der Zeit des Übergangs in vielen „Arbeitssystemiken“ gleichzeitig zu agieren und Geduld, weil wir alle zunächst unsere Gewohnheiten und Sozialisierungen überwinden müssen. Es geht darum mit einem langsam entstehenden neuen Verständnis für gute Führung und zeitgemäßes Management in den alten Strukturen zu arbeiten, um sukzessive zu Verbessern, statt schnell umzustoßen und damit ggf. Unsicherheit zu erzeugen.  

 

Den Startpunkt bestimmen

Nur wer seinen Ausgangspunkt kennt, kann sich gezielt fortbewegen. Dazu gehört die bestehenden Fundamente, die alten mentalen Modelle genauso wie die Prozesse und Strukturen zu betrachten und zu erkennen, was eine gute, positive Nutzererfahrung stört, was dem im Weg steht, was Last ist, aber auch, was Zusammenwirken positiv unterstützt.

Dann erst kann man beginnen, die eigenen Entwicklungen im Arbeitsalltag zu integrieren.

 

Wie wäre es, wenn Sie sich zu Beginn einen Überblick darüber verschaffen, wie bei Ihnen tatsächlich gearbeitet wird?
Oder Sie holen Sie sich Experten an Bord, um zu überlegen, wie es Ihnen gelingt mit smarten Technologien für alle mehr Überblick, einfacheren Austausch und weitere Zusammenarbeit zu gestalten.
Machen Sie, ganz einfach, Arbeit zunächst weniger schwer. Es sollte kein Leid, keine Mühsal sein, sich engagiert einzubringen!

 

Schaffen Sie Ruhezonen, -zeiten und -räume für mehr (gemeinsame) Konzentration. Schaffen Sie Klarheit darüber wann, wer, wofür erreichbar sein will und ist. Versuchen Sie jeden Tag ein wenig mehr den Ansprüchen von Peter Drucker, einem der noch heute großen Managementvordenker, zu entsprechen, der sagte: „Management ist die Fähigkeit, Menschen wie Dich und mich produktiver zu machen.“. Und vielleicht gelingt es Ihnen, ihm posthum das Gegenteil einer anderen Ansicht zu beweisen: „Das meiste, was wir als Führung bezeichnen, besteht darin, den Mitarbeitern die Arbeit zu erschweren.“

 

Einfach starten

Starten Sie doch einfach jetzt mit der Beantwortung von 3 Leitfragen:

  1. Wie nehmen Ihre Mitarbeiten bzw. Ihre Kollegen die Führung und die Organisation von Zusammenarbeit wahr?
  2. Können Sie selbst und Ihre Mitarbeiter oder Kollegen störungs- und hemmnisfrei arbeiten?
  3. Was behindert Sie, Ihre Mitarbeiter oder Kollegen (am meisten?) –  Und vertrauen sie hier bitte nicht auf die Ergebnisse von (zu oft geschönten) Mitarbeiterbefragungen.

Und eine Frage an all die, die schon einen Schritt weiter sind: Wie sieht bei Ihnen gute Management & Führungs user experience aus? Haben Sie Beispiele, wie es gelingt?

 

Bitte schreiben Sie Ihre positiven (und auch negativen Wahrnehmungen) hier in die Kommentare.   

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