Was jetzt kommt ist – zugegeben – eher etwas für Nerds und all jene, die verstehen wollen, wie ich vorgehe und arbeite, um aus Unternehmen nicht das letzte, sondern das beste rauszuholen und zu aktivieren.

Zugleich ist es, wie so oft, wenn ich schreibe, eine (Selbst)Reflexion (auch) zum Thema Beratung (und vielleicht auch zur Zukunft von Beratung), die dennoch auch handfeste Hinweise enthält, wie jeder selbst das Unternehmen, das ihm/ihr am Herzen liegt in Richtung Zukunft entwickeln und bewegen kann. Denn (nur), wer sich beobachtet, sich selbst spiegelt und dabei bewusst und achtsam agiert, kann sich in den großen Schritten weiter entwickeln, die es heute braucht, um am und im Markt attraktiv zu bleiben.

Also, wenn ihr Lust habt….. einfach weiterlesen:

Die Geschichte dieses Beitrags beginnt ohne mich. Das Personalmagazin hatte zu einer „Berater Challenge“ aufgerufen. Sie hat eine klassische Beratungsaufgabe in den Raum gestellt und den kleinen Kreis der großen, d.h. Detecon, EY, Haufe, HR Pioneers, Mercer Promerit sowie bei Accenture, Bain, Cap Gemini, Deloitte, Kienbaum, Korn Ferry, KPMG, McKinsey und PWC gefragt, wie sie das Thema angehen und die Unternehmen dabei begleiten würden. Allerdings nahmen nur die ersten fünf aus dieser Liste und damit zumeist die kleineren unter „den großen“ die Herausforderung auch an.

Aus Sicht des Personalmagazins verständlich, sich auf 15 Anbieter zu fokussieren. Der Anbietermarkt ist einfach zu groß und wächst stetig, auch weil viele Unternehmen derzeit händeringend nach kompetenter Unterstützung beim Umbau ihrer Organisation(sstruktur) suchen.

Doch gerade deshalb gibt es auch im Kontext zeitgemäßer Management- und Organisationsentwicklungsansätze ein oftmals unterschätztes Potenzial eher kleinerer Beratungen, die (organisations)individuelle Lösungen gemeinsam mit den Menschen in den Unternehmen erarbeiten und etablieren. Ganz persönlich, von Mensch zu Mensch. Schließlich fällt es ‚kleinen’ leichter wirklich zu leben, was sie vermitteln… Aus manchen ‚großen‘ hört man da schließlich auch anderes.

Unabhängig davon: eine „Berater Challenge“… klingt spannend :), ist es doch eine Herausforderung für diejenigen, die sonst eher die Menschen in den Unternehmen herausfordern. Für mich in jedem Fall eine gute Gelegenheit zu reflektieren, ob und wie mein eigenes Vorgehen, mein Muster, hier gepasst hätte.

UND – und hier kommen meine lieben Kolleginnen und Kollegen ins Spiel – eine Herausforderung, die wir aufgreifen könn(t)en, um sie zu einer „Berater Challenge Extended“ (#BCExtended) zu machen. Die wir nutzen könn(t)en, um Vielfalt und Vernetzungsfähigkeit unserer Angebote aufzuzeigen. Denn was „die Großen“ können, könnten wir gemeinsam auch.

Ihr seid also angerufen, euch eure eigenen Gedanken zu machen, aufzuschreiben, was und wie ihr „es“ tun würdet (in Stichworten Blogbeiträgen oder als Slidedeck), um dann euren Weg aufzuzeigen. Ich bin gespannt ob und wer seine Kompetenz hier einbringt. (Mehr dazu am Ende des Blogposts)

Aber nun: Was hätte ich geantwortet, wenn ich gefragt worden wäre 😉

Hier zur Einstimmung in kurzen Worten die Aufgabenstellung (soweit sie aus dem Onlineartikel herauszulesen ist).

Die Winds Of Change GmbH & Co. KG (WOC), ein fiktiver Automobilzulieferer für Abgas- und Klimalösungen, mit weltweit 11.000 Mitarbeitern ist momentan gesund, die Zukunft wirft allerdings ihre Schatten voraus. Das traditionell geführte und strukturierte Unternehmen, mitten in einem globalen, dynamischen, sich massiv verändernden Markt, will (und muss) sich verändern, denn die Unternehmensführung rechnet damit, dass der Druck steigt. Das Unternehmen sollte also idealerweise den Wandel adaptieren und intern vorwegnehmen. Für diese (Neu)Ausrichtung auf die Zukunft soll eine Lösungsskizze ausgearbeitet werden. Konzipiert hat den Case Professor Ingo Weller, Leiter des Instituts für Human Capital Management an der Ludwig-Maximilians-Universität München.

Dieser fiktive Case des Personalmagazins klingt nach einem typischen Fall der gegenwärtigen deutschen Unternehmenslandschaft mit einem ebenso typischen umfassenden und universellen Szenario: Die organisationskulturelle, digitale und zugleich individuelle Transformation.

Was tun?

Klar ist: Vieles ist Unklar! Die Informationslage ist beschränkt, erfordert Interpretation und beinhaltet Unsicherheiten.

Klar ist auch (und das wird auch im Artikel deutlich): Die Herausforderung ist nur systemisch zu meistern. Sie erfordert Arbeit an einer (möglichen) Vielfalt von Themen, mit und für die Menschen, dem großen Bild im Kopf und Gefühl für die kommenden Entwicklungen.

Eine Kernfrage dabei ist: Wieviel Arbeit ist (schon) auf der Ursachenebene möglich, wo müssen zuerst Symptome bearbeitet werden, um anschließend weiterzukommen. Wo steht das Gesamtsystem, wozu ist es bereit? Wie stark ist die Top-Führung bereit ‚loszulassen‘ und partzipativere Ansätze zu gehen?

Wie sehr die Spitzenmannschaft hier gefordert ist, ihr klassisches Vorgehen zu reflektieren, hat ganz aktuell meine Studie gezeigt, deren Ergebnisreport nicht umsonst „Gemeinsam ist das neue Top-Down“ heißt. Das Ziel darf kaum weniger sein, als den Boden für möglichst viele Hochleistungsteams im Unternehmen zu bereiten.

Im vorliegenden Fall kommt hinzu, dass „Winds Of Change“ in einem Markt agiert, der sowohl von hohen Abhängigkeiten, engen Margen und starken Bindungen an die Automobilhersteller, als auch von einer enorm beschleunigten Entwicklung in Bezug auf die Digitalisierung der Fahrzeuge geprägt ist. Vernetzung, Internet of Things, die Entwicklung neuer Mobilitätskonzepte und damit vollkommen neue Kunden und Nutzeranforderungen, 100% Zuverlässigkeit und Langlebigkeit sind nur einige der Eckpunkte, die es zu bedenken gilt.

Wo beginnen?

Natürlich braucht eine solche Aufgabenstellung zunächst einen tieferen Einblick ins Unternehmen. Alles andere wäre fahrlässig. Viele Bestandsanalysen die mittels ‚Beobachtern‘ den Status aufzunehmen versuchen, sind allerdings zwangsläufig auch sehr subjektiv geprägt. Hier Objektivität zu gewährleisten ist aus meiner Sicht aus zwei Gründen fast unmöglich: zum einen ist jeder Berater der im Unternehmen aktiv wird, sofort auch Teil des Systems und verändert durch die Beobachtung bereits das Ergebnis. Zum anderen ist die Wahrnehmung des Beraters zwangsläufig subjektiv.

Eine fundierte und objektive Analyse stößt andererseits bei Auftraggebern häufig zunächst auf Widerstand. Einfach weil’s, wie mein Lieblingstool an dieser Stelle, als Onlinebefragung Geld kostet, man dabei nicht wirklich zusehen kann und alles so einfach wirkt. Für den Auftraggeber und für mich ist Objektivität dennoch am Ende günstiger und verlässlicher.

Wo ich also idealerweise schrittweise arbeite, erst die Analyse, dann die Reflexion und das konkrete Entwicklungsangebot, muss ich in diesem Fall für das weitere Angebot auf diese validen Faktenbasis verzichten und direkt starten. Also: ran an den „Musterprozess“. Ich nenne dabei den Ansatz des „Corporate Co-Re-creation“ (CoCoRe) bewusst „Muster“, weil er immer organisationsindividuell an die konkreten Bedürfnisse angepasst werden muss. Ihn einfach zu 100% zu durchlaufen ist wenig zielführend und konterkariert die eigentliche Intention: Ressourcen zu schonen und Potenziale optimal zu nutzen.

Und dann?

Im Kern setzt CoCoRe darauf, die Erfahrungen, Kompetenzen, Ideen und Impulse der Mitarbeiter konsequent zu nutzen und diese daher von Beginn an maximal einzubinden. Je früher die 10% – 15% der unternehmens- und zukunftsbegeisterten Raum erhalten, sich fokussiert zu engagieren, desto besser das Ergebnis. Harald Schirmer hat bei Continental (auch ein Automobilzulieferer) aufgezeigt, welche enorme Energie dabei frei werden kann, wenn weltweit „Ambassadoren“ für die Zukunft des Unternehmens aktiv werden dürfen. Aber auch bei anderen Unternehmen der ‚Branche‘ (Favi, Allsafe Jungfalk, Harley Davidson) oder in ingenieur- und produktionsgeprägten Umfeldern (AES, Chronoflex, W.L.Gore) wird deutlich, dass ein umsteuern zwar anstrengend aber möglich und vor allem mit Blick auf die Zukunft erfolgversprechend und fast unumgänglich ist.

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Daher ist das erste Ziel, zu den wichtigen Themen (Stichwort: Analyse, s.o.) „Multiteams“ zusammenzubringen, die x-functional, x-culture, x-hierachy und intensiv vernetzt die ganz eigene „Future Challenge“ angehen. Ihre Aufgabe ist die Kernpunkte der (neuen) Rahmenbedingungen zu definieren, die die Zusammenarbeit an den Themen, die die Zukunft des Unternehmens bedeuten können und sollen. Relevante Themenstellungen sind dabei zum Beispiel nach außen gerichtete Themen, wie „Trends & Innovationen“, „Anforderungen durch neue Mobilitätskonzepte“, „Ab in die Luft – welche neue Bereiche entstehen gerade“, „Talentsuche innen und außen“ oder nach innen blickend: „Influencer und Multiplikatoren identifizieren“, „Mit Collab-tools und ESN Vernetzung fördern“ oder „Silos öffnen und Austausch fördern“.

Um das Unternehmen auf die technologischen Herausforderungen, der Entwicklung neuer Produkte für vollkommen neue Anwendungsszenarien von Fahrzeugen, einzustellen, braucht es Menschen im Unternehmen, die sich zu 100% dafür einsetzen wollen. Es muss sich bereits im laufenden Transformationsprozess als Talentmagnet in den Zukunftstechnologien der Branche positionieren können. Es muss auf den alten Kernthemen aufbauen und neue aufbauen können. Es muss, klassisch geprägt wie es zu Beginn ist, sich von der Spitze abwärts auf zeitgemäße Management- und Führungsansätze einlassen und diese vorleben.

Wer an so vielen Stellen neues implementieren und lernen, sowie altes verlernen will, der braucht die große Gemeinschaft um zugleich Kultur, Werte, Wissen, Haltung und Verhalten zu bewegen.

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Das Unternehmen muss, muss, muss…. Es muss viel, wenn es seine Zukunftsfähigkeit wirklich umfassend absichern will. Vor allem aber muss es ‚können’. Es muss sich den Raum geben das alles auch tatsächlich anzugehen.

Es muss dazu möglichst umfassend die vielen engagierten Akteure im Unternehmen zusammenbringen und ihnen Raum Einflussmöglichkeit und Sicherheit geben. Flow und Hochleistung entstehen nur dort, wo die Voraussetzungen tatsächlich, praktisch und handfest gegeben sind. Sie entstehen nicht durch Theorien und Powerpoints, sondern nur durch die gemeinsame Arbeit und Offenheit zur Reflexion.

Und natürlich helfen manchmal Labs, Experimente, Agile Methoden, kleine „Haier/W.L.Gore“ Einheiten, klare Kommunikation, Transparenz, Klarheit zu Entscheidungswegen und Zuständigkeiten. Genauso helfen manchmal aber auch bewusste Irritationen, „Geheimbünde“, Start-Up Safaris. Was tatsächlich fruchtet….? Das hängt von der tatsächlichen Situation und der Bereitschaft ab „das Ding“ mit allen und für alle zu meistern.

Mit (Rück)Blick auf die (objektiven 😉 ) Analysen, die ich aus Unternehmen zu sehen bekomme, sind es oft (grundlegend einfache) Themen. Dazu gehört ein Mangel an Wahlfreiheit und Fokus genauso dazu wie grundlegende Themen bei der Gestaltung der Führungssysteme und klassischer Führungsthemen wie dem Einbezug bei Strategiediskussionen, Unklarheiten in der Kommunikation und Transparenz, konkurrierende Entscheidungsprozesse und (auch) Entscheidungen die zwar von gut gebrieften, aber am Ende eben doch, Laien getroffen werden, die die Menschen dazu bringen, nicht mehr an die Zukunft „ihres“ Unternehmens zu glauben und sich aus diesem Prozess zu verabschieden.

Meine Erfahrung zeigt: Dieser Wandel kann nicht weit genug oben beginnen UND es braucht wenig, wenn er dort tatsächlich konsequent begonnen wird. (Auch) Bei den Top-Führungskräften kommt es neben dem fundierten Grundgerüst und der Offenheit für die Vielfalt an konkreten Vorgehensweisen und Methoden, immer auch auf die Absichten und Zielsetzungen der handelnden Personen an.

Und natürlich gilt, dass man sich auch als Berater immer wieder auf das Neue einlassen muss, erkennen muss, was wann wo und für wen passt und was nicht. Das ist, was den Erfolg ausmacht.

Wer zu fest an sich und die Wirksamkeit des eigenen Ansatzes glaubt, verliert zu leicht den Blick für die damit entstehenden Probleme.

Was es kostet

Auf Basis des mir vorliegenden Briefings, mit den Unsicherheiten einer fehlenden konkreten Analyse eine Aufwandsschätzung abzugeben, wäre unlauter und bestenfalls irreführend. Anderseits will man natürlich wissen wo man dran ist. Klar ist, je mehr sich das Management Zeit und Raum nimmt den Prozess mitzugehen und zu gestalten (d.h. nicht nur die Reports zu lesen, sondern mit am Thema arbeitet), desto schneller und günstiger kann man den Prozess gestalten. Am Ende also eine Frage der Prioritäten.

Der Gesamtprozess braucht dabei mindestens 18 Monate: 3 Monate, um zu starten, zu wissen, wo man steht und wer an welchem Ende des Unternehmens in welche Richtung zieht. 3 Monate, um sich zusammenzufinden. 3 Monate, um die Richtung zu klären und erste Dinge auszuprobieren. 3 Monate, um sie tief in die Augen zu blicken und zu klären, wie die gemeinsame Zukunft aussieht und dann 6 Monate, um all das in seien Anfängen auf den Weg zu bringen.

Nach diesen 18 Monaten (die auch 24 werden können) ist dann der Moment gekommen, an dem man in die zweite Runde geht und klärt, was übrig geblieben ist, was sich verändert hat, wohin es dann wieder weitergehen soll usw.

Diese Art der Weiterentwicklung ist ein zyklischer Prozess. Ihm hilft externe Starthilfe und er braucht regelmäßige Reflexion von außen, damit er gelingt. Er sollte aber tief in das (neue) Fundament des Unternehmens eingewoben werden und sich zu einem aktiv gelebten Kulturwerkzeug wandeln.

Die Kurzfassung

Das war jetzt schon viel Text und viel Theorie, um ganz viel Praxis zu beschreiben. Dabei verliert man leicht die Übersicht. Daher einiges nochmal und anderes ergänzend in Stichworten:

  • Der Start: Objektive Analyse zu Identifikation des Status Quo und der Fokus-/Priothemen (Altlasten)
  • Partizipative Mobilisierung der Menschen im Unternehmen (mindestens der 10%-15% „engagierten Zukunftsbeweger“)
  • Paralleles herausarbeiten der Chancen / Opportunitäten:
  • gemeinsame Reflexion möglicher Entwicklungswege
  • Ableitung eines Wegeplans mit Identifikation von Fokusbereichen der Entwicklung wie z.B. Talent-Sourcing/-Aktivierung,
  • Verknüpfung der drei Entwicklungsbereiche: fachliches (Identifikation und Ausbau von aktuellem Know-How), soziales (Identifikation und Ausbau der Unternehmensgemeinschaft) und organisationales (Definition der Rahmenbedingungen für optimale Zusammenarbeit mit einem weiter entwickelten, zukunftsgerichteten Unternehmensfokus)
  • Anstoßen unternehmensweiter Dialoge, um die Basis zu verbreitern, mehr Impulse und Ideen einzuholen, diese zu konkretisieren und aufzuzeigen, dass Entwicklungsraum für „fokussierte Vielfalt“ vorhanden ist.
  • Gemeinsame, möglichst vorbehaltlose Reflexion der bestehenden Strukturen und Prozesse um einen (neuen) effizienten und effektiven organisationalen (Management)Rahmen, ein neues „Betriebssystem“ (OS) zu gestalten.
  • Sukzessives Ausprobieren der Ideen, neuen Wege und Strukturen mit dem Ziel diese im Vorfeld, vor einer Unternehmensweiten Adaption zu verbessern.
  • Schließlich die Implementierung der Ansätze, die sich als derzeit zielführend herausgestellt haben.

Was man hier zu wenig sieht: Der CoCoRe Zyklus lebt auch von seinen Reviews und Retrospektiven. Sie sind der Schlüssel um mit wachem Auge immer wieder zu schauen, wo weiterer Optimierungspotenzial besteht.

Was dabei wichtig ist

Mir ist bei all dem eines vor allem anderen wichtig: Gemeinsam die Grundlage dafür zu schaffen, dass die Menschen im Unternehmen es in die Zukunft weitertragen und entwickeln wollen. Erfolg sollte Erfolg für die Menschen sein. Zusammen-Arbeit ist weiterhin das Stichwort und ‚Gemeinsam das neue Top-down‘.

Zusammenarbeit braucht einen Rahmen den derzeit in 99,9% der Unternehmen nur das Management schaffen kann. Entweder, indem es erlaubt, dass er von allen gemeinsam geschaffen wird oder indem es diesen mit einen großen Maß an Einfühlungsvermögen und Selbstreflexion (im ersten Schritt) selbst schafft.

Die Vorbilder der Zukunft aus der Vergangenheit

Für solche Rahmenbedingungen gibt es gute Vorbilder. Die langlebigsten Unternehmen der Vergangenheit haben einige Eigenschaften gemeinsam, die es (zumeist) lohnen betrachtet, entwickelt und zu etabliert zu werden:

  • Modularität und damit Anknüpfungspunkte und Anpassungs-/Adaptionsfähigkeit für die kommende (mögliche) Vielzahl an Zukunftsszenarien
  • Redundanzen und damit bewusste Austauschbarkeit, gepaart mit der Fähigkeit schnell Kapazitäten aufzubauen und zu verlagern.
  • Diversität – die Vielfalt erlaubt immer neue Perspektiven und damit Chancen in einem sich verändernden Markt.
  • Sie schaffen damit den Raum für Adaptionsfähigkeit. Eine der wohl wichtigsten Fähigkeiten in einer dynamischen VUCA-Welt.
  • Zugleich sind sie besonnen. Die Vielfalt will schließlich Raum haben, zu Entschlüssen zu kommen, die Modularität erlaubt zugleich vielen nebeneinander zu tun und die Redundanz hilft der Adaptionsfähigkeit das als gut und richtig erkannte auszubauen.
  • Schließlich nutzen sie ihre interne Vernetzung und Verbundenheit, um das Unternehmen insgesamt groß, statt im internen Konkurrenzkampf sich gegenseitig nur immer kleiner zu machen.

Unternehmen wie Haier und W.L.Gore, und auch viele kleinere zeigen zusätzlich, wie sehr es hilft die genannten Prinzipien in einer Vielzahl kleinen Einheiten zu etablieren. Das schafft zwar vielleicht keine Monopolstellung in einem Markt, sorgt aber für eine unfassbare Stabilität in vielen Märkten. Die Frage ist, womit das Unternehmen besser in und durch seine Zukunft kommt.

Wartet nicht, startet!

Wenn ihr also in „eurem“ Unternehmen (etwas) bewegen wollt, dann

  • Tretet einen Schritt zurück und reflektiert und analysiert – möglichst gemeinsam mit anderen, möglichst mit Innen- und Außenperspektive, möglichst aus der Vielfalt der Individuen, der Teams, der Stakeholder und der gesamten Organisation.
  • Erkennt den Bedarf, die Hemmnisse, die eure Arbeit derzeit schwer und den Weg in die Zukunft steinig erscheinen lassen.
  • Geht in den Dialog. Findet interne Verbündete und externe Impulsgeber. Identifiziert gute und abschreckende Beispiele. Macht greifbar, was als Damoklesschwert über euch hängt und als Potenzial unter der Oberfläche schlummert.
  • Beschreibt, wie ihr miteinander arbeiten wollt, was ihr braucht, was euch hilft, was euch stört, was ihr loswerden möchtet. Diskutiert es mit denen die daran festhalten wollen – und all zu oft gar nicht mehr wissen warum, außer aus Gewohnheit.
  • Schafft so den Raum, der dem Unternehmen hilft sich zu entwickeln.
  • Und dann versucht euch an den ersten kleinen Schritten. Fallt hin, steht auf, stolpert, gewinnt an Trittsicherheit und geht. Einfach, klar, stur, aber niemals geradeaus.

Und wenn ihr Unterstützung sucht: Es gibt auch viele extrem gute „kleine“Beratung, die oftmals „sogar“ besser zu euch passen könnten.

Ich hatte am Anfang meine Kollegen aufgerufen ihre Ansätze und Perspektiven zu teilen. Ohne zu Ahnen, was jetzt auf ich zukommt, biete ich an, diese zusammenzutragen und sichtbar zu machen.

Besonders freue ich mich, wenn ihr dabei Anknüpfungspunkte identifiziert. Denn nicht jeder ist New-Pay-, Effectuation-, Recruiting-, Gamification-, Motivations-, Reflexions-, Führungs-, Management-, Agilitäts-, Digitalisierungs- und was-weiss-ich-was-Experte.

Gemeinsam – und ich wiederhole mich gerne – können auch wir unglaubliches bewegen.

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