‚Manchmal‘ nehmen die Dinge keinen geraden Verlauf. Ein Beispiel: Corona, SARS-CoV-2 und mit dem Virus die Krankheit CoVid-19. Ein Virus, der derzeit exponentiell wachsende Panik erzeugt, allein, weil noch keine medikamentöse Behandlung möglich ist und die Anforderungen an die Pflege erkrankter Personen drohen, das Gesundheitssystem zu überlasten (wie derzeit in Italien) und deshalb analoge gemeinsame Aktivitäten und Zusammenarbeiten in die Krise stürzt.

 

Aber es gibt auch viele normalere Dinge, die „nicht so nach Plan verlaufen“, weil Annahmen und Herangehensweisen sich als ungeeignet erweisen. Ein Klassiker in diesem Feld: Change.

 

Ganz konkret wurden wir, Christoph Karsten, Heiko Bartlog und ich, aka „die freiKopfler“, vor ein paar Wochen gefragt, ob wir einen laufenden Change Prozess mit unserem Format unterstützen könnten. Auf den letzten (langen) Metern scheint sich zunehmende Unsicherheit bei den Mitarbeitern breitzumachen, der entgegengearbeitet werden soll. Da unser sehr spezielles Format zugleich sehr flexibel einsetzbar ist und wir zudem unsere jeweiligen Kompetenzen flankierend einbringen konnten war es leicht, ein geeignetes Angebot zusammenzustellen. Bei der Betrachtung des Falls fiel mir auf, dass die Veränderung zwar wohl klassisch initiiert und geplant wurde aber wiederum klassisch die vielen Stimmen der Betroffenen vielleicht (= Hypothese) erst zu spät gehört wurden. Es scheint als hätte der Einbezug der Menschen in der Organisation bei dieser Change-Maßnahme, wie leider so unglaublich oft, zu spät begonnen und, nach Plan, zu früh geendet.

 

Ich habe ja schon öfter (z.B. hier, hier und hier) Change zum Thema meiner Beiträge gemacht und einige meiner meistgelesenen Artikel handeln davon. Das Thema ist und bleibt ein Dauerbrenner.

 

Warum? Ganz einfach: Der klassische Weg Veränderungen anzugehen stößt heute mehr und mehr an seine komplexitätsbedingten Grenzen. Das Bedürfnis nach Beteiligung und Selbstbestimmtheit gewinnt für viele an Wert. Vorgekaute, am grünen Tisch und ohne Einbezug der Betroffenen entwickelte Veränderungsprozesse scheitern immer häufiger und immer fundamentaler. Dennoch sind die traditionellen Ansätze, wie etwa die acht Stufen nach Kotter, noch immer Bestandteil klassischer Lehre und gehören zum Handwerkszeug jedes Change-Managers. Doch, wenn man sich die Bedürfnisse der Initiatoren und der Betroffenen anschaut, dann wird zwar deutlich, warum Kotter gute Kommunikation in den Fokus rückt, es fällt aber auch auf, dass der klassische Weg im Grunde nur die Hälfte des notwendigen Gesamtprozesses abdeckt.

 

Also habe ich gesucht, gedacht, gemacht und schließlich eine Struktur gefunden, die Change zugleich strukturiert und offen für Partizipation macht, die Richtung und Planung erlaubt und zugleich Raum gibt für individuelle Impulse und Ausgestaltung. Eine Struktur, die einfach und plakativ ist und dennoch umfassend. Kurzum, ich glaube, für jeden, der Veränderung mittragen oder selbst betreiben muss/will/soll, lohnt es hier mal reinzuschnuppern.

 

Kotters klassische acht Schritte, entstammen der „Command & Control“ Ära von Führung und Management, und passen längst nicht mehr in die Zeit. Sie erlauben „Einbindung“ durch unidirektionale Kommunikation statt durch umfassende aktive Beteiligungsmöglichkeit und bidirektionalen Austausch. Sie schaffen eine Art „Change-Elite“, die für die anderen denken und handeln. Sie Entmündigen und nehmen Raum, statt zu beteiligen und Raum zu geben. In der Folge wird bis heute Change oft zentral und strategisch geplant und umgesetzt, statt sie von Beginn an konsequent als Gemeinschaftsaufgabe zu leben.

 

Co-Creation statt grüner Tisch

Natürlich besitzt es Vorteile im kleinen Kreis zu arbeiten. Eine zu Beginn höhere Geschwindigkeit, ein zunächst klareres Zielbild, mehr „drive“ (und Druck) und keine möglicherweise langwierigen Diskussionen um Sinn und Zweck der Veränderung.

 

Andererseits sind viele Mitarbeiter heute besser über das informiert was innerhalb und außerhalb des Unternehmens geschieht als jemals zuvor, die Idee sich auch in strategischen Themen einzubringen ist heute eher Normalität als die Ausnahme, mit Ideen und Ansätzen zu experimentieren ist eine Selbstverständlichkeit geworden. Dazu ist das Selbst-Bewusstein vieler Mitarbeiter gewachsen, sie wissen um ihre Fähigkeiten und erkennen ihre Chancen. Sie kommunizieren intensiver untereinander und mit fachlichen Experten (teilweise weltweit), s.d. viele Netzwerke deutlich bessere Trendaussagen treffen und ein weitaus breiteres Erfahrungswissen besitzen, als einzelne Veränderungsplaner. Zumal ein Change, sofern es gelingt ihn auf einer breiten Basis zu starten, ein Selbstläufer ist – vor allem im Vergleich zum mühsamen, klassischen „Schiebechange“. Gerade für die „Jüngeren“ ist das Arbeiten in starren Strukturen unverständlich und die „Älteren“ sind oft nur deshalb so ruhig, weil sie zu lange den Kopf einziehen mussten. Die Zeit war noch nicht reif – jetzt ist sie es!

 

Vor diesem Hintergrund kann man, mit einem zeitgemäßen Verständnis von Führung, Management und mit den heutigen Mitteln und Werkzeugen für organisationsweite (Echtzeit-) Kommunikation, leicht einen effizienteren effektiveren Ansatz für Change identifizieren.

 

Wie das in der Gesamtstruktur aussehen kann, ist in der folgenden Grafik skizziert.

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Der Veränderungsweg des ORG-Change ist in drei Abschnitte unterteilt:

  1. Orientierung (Orientation)
  2. Weg(vor)bereitung (Redesign)
  3. Wegbegleitung (Guidance)

 

Im ersten geht es darum, die Zielsetzung der anstehenden Veränderung festzulegen. Dazu ist notwendig, den Status Quo umfassend zu analysieren und zu verstehen, den Optionenraum zu evaluieren und auf dieser Basis Richtung und Ziel der Entwicklung festzulegen. Ein Schritt der bislang bestenfalls auf der Managementebene stattfindet und bei dem selten die ggf. Betroffenen und sonst beteiligten Mitarbeiter involviert werden. Gerade die Frage, ob die Art des Change zum Unternehmen und den zukünftigen Themenstellungen passt, ist aus meiner Sicht eine häufig zu weit hinten angestellte, bzw. eine die nicht gestellt wird, weil man glaubt, die Antwort sei offensichtlich. Aber allein etwa die Frage ob und wie die Digitalisierung zum aktuellen Setup der Organisation passt und welche unterschiedlichen Optionen es gibt sie anzugehen oder die Frage(n), warum, wofür, an welchen Stellen und in welchem Maße z.B. „New Work“ Initiativen oder Agilität in den Fokus gerückt werden sollte, fallen oft durchs Raster. (Nur nebenbei, sind dies die Fragestellungen, für die wir unser spezielles freiKopfler-Format geschaffen haben).

 

Erst am Ende dieses Abschnitts tauschen einige der von Kotter für Change ins Spiel gebrachten Schritte auf. Erst jetzt, nachdem unterschiedlichste Perspektiven und Möglichkeiten betrachtet wurden, werden die Richtung und das Ziel konkretisiert.

 

Im zweiten Abschnitt wird weiter konkretisiert, wie die Veränderung gestaltet werden kann. Dabei sind no-brainer wie transparente Kommunikation, die Chance zur Partizipation und detaillierendere Wegplanung wesentliche Komponenten. Die Menschen in der Organisation erhalten Gelegenheit Teil der Bewegung zu sein und sich rechtzeitig vorzubereiten, Multiplikatoren, und neudeutsch Influencer sind die Kommunikations- und Interaktionshubs, um die Befindlichkeiten frühzeitig zu erkennen, ohne dass sie zu späteren Show-Stopern mutieren. Gerade in diesem Abschnitt ist neben der rationalen Klarheit emotionales Bewusstsein gefordert, um die Vielfalt an (Grund)Bedürfnissen, von Grundsätzlichem wie Sicherheit, Resilienz, Verbundenheit und Selbstbestimmtheit angefangen bis hin zu Leichtigkeit und (Selbst)Wirksamkeit, einzubeziehen.

 

Dann erst – im dritten Abschnitt – wird die Veränderung akutes Thema. Dann „erst“ werden die Rahmenbedingungen und damit die Kultur angefasst und angepasst, dann „erst“ startet die echte Weiterentwicklung, dann geht es darum die gemeinsamen und vor allem auch die individuellen Themen, die der Wandel mit sich bringt, anzusprechen. Dann geht es darum, mit der Entwicklung echte Wirkung zu erzeugen.

 

Jeder Abschnitt sollte von einer zwischenzeitlichen Beobachtung und Betrachtung der Entwicklungen flankiert sein. Diese ist sowohl Gradmesser für die möglicherweise verbliebenen Befindlichkeiten, wie auch für die richtige Geschwindigkeit. Daher wird jeder der Abschnitte begleitet von kleinen und größeren, internen und externen Reviews und Retrospektiven. Sie stellen sicher, dass jederzeit Dialoge möglich sind, dass die Augen, Ohren und alle Sensoren offen bleiben und so Verwirrung vermieden wird. Und sie helfen trotz allem übersehene aber hilfreiche Impulse noch rechtzeitig einzubringen.

 

In dieser Logik hat der Wandel dann erfolgreich sein Ziel erreicht, wenn in der Organisation wieder das Gefühl von Stabilität und Sicherheit spürbar wird. Wenn die Betroffenen sich wieder voll auf ihre Aufgaben, statt auf die Irritationen der Veränderung konzentrieren können, wenn die Organisation 100% Leistung bringen kann. Dann erst sollte überlegt werden, welche nächsten Veränderungsschritte der Organisation helfen können, noch besser zu werden.

 

Ohne Frage, dieses Vorgehen ist mit einem (noch) höheren Aufwand verbunden als klassisches, von „oben“ eingesteuertes Change-Management, aber es birgt auch eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit, weil Widerstände und Fehler vermieden werden.

 

Dies alles ist nur ein kurzer Abriß dieses, als ORG-Change bezeichneten Vorgehens. Mehr Informationen und Details gerne bei konkreten Anfragen zur Anwendung. Soviel sei gesagt, gerade mit Blick auf die Grundbedürfnisse der Beteiligten und Betroffenen birgt dieser Ansatz echtes Potenzial und damit die Chance Veränderungen erfolgreicher zu gestalten.

 

Ob wir freiKopfler mit unserem Angebot zum Zuge kommen steht noch nicht fest. Unsere Ansprechpartner sind zwar begeistert, bislang haben sich die Entscheider aber noch nicht dazu geäußert – eine Entscheidung die wahrscheinlich auch getroffen wird, ohne mit uns direkt gesprochen zu haben. Auch ein Entscheidungsprozess und Thema, das heute auf einfache Art anders gehandhabt werden könnte und sollte. Dann aber, hätte das Unternehmen den Wandel zu einem partizipativeren und mehr auf Selbstorganisation ausgerichteten bereits beschritten und unsere Unterstützung wäre in dieser Form wahrscheinlich gar nicht notwendig.

 

Genauso wird uns SARS-CoV-2 weiter begleiten, er wird vielleicht sogar ändern wie wir analog und digital Zusammenarbeiten. Hier wird – auch aufgrund fehlender Impulse und Erfahrungen, ebenso nach Mustern gehandelt, die schon vor 20 Jahren veraltet waren. Auch hier ist Zeit für ein Neubeginn. Dazu dann demnächst wieder mehr.

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