“Kann HR agil” war meine wirklich fundamental ernst und zugleich bewusst provokant gestellte Frage in meinem Beitrag der letzten Woche. Die Reaktionen waren recht eindeutig: Natürlich “Kann” HR agil und muss es auch. Zugleich zeigt die parallel gestartete Umfrage zum Selbstbild, die weit HR hier noch zurückhängt. (Ein paar mehr Zwischenergebnisse am Ende dieses Beitrags).

 

Dabei gibt es für Unternehmen und Mitarbeiter (in HR), die in Branchen arbeiten in denen Agilität nicht nur als ein Trend wahrgenommen wird, sondern in denen die wachsende Bedeutung des Themenkomplexes für den Fortbestand des Unternehmens verstanden wurde, keinen anderen Weg, als sich tief hineinzuknien. Wer die Kernelemente agilen Arbeitens ernst nimmt, wer realisiert, dass Agilität der zweite Schritt nach der Implementierung von Digitalisierung und vor der Umsetzung von “new work” Initiativen ist, wer verstanden hat, dass „Soft Skills“ wie Haltung und Verhalten “plötzlich” doch signifikanten Einfluss haben, weil sie Zusammenarbeit determinieren, der wird hier Gas geben.

 

Agilität baut auf dem Verständnis auf, dass als Folge der Entwicklungen der letzten Jahre die Anpassungsfähigkeit, -bereitschaft und -befähigung, dass Stabilität und Sicherheit die Basis bilden, um erfolgreiche Arbeitsstrukturen zu gestalten. Eine Basis, die sich in der Organisationsstruktur und Förderungen der Kompetenzen der Mitarbeiter wiederfinden muss. Sie sind Eckpfeiler der Rahmenbedingungen, die notwendig sind, um das Zusammenspiel der Kräfte zur Blüte zu bringen.

 

Auf denjenigen zentralen Bereich, der die Personalstrukturen plant, Menschen ins Unternehmen bringt, der die Organisationsentwicklung voranbringt, Zielbilder gemeinsam mit den Mitarbeitern formuliert und die Fähigkeiten der Mitarbeiter sichtbar und damit nutzbar macht, kommen also große Aufgaben zu. In den allermeisten Organisationen, also auf HR.

 

Steven Denning hat in “The Age of Agile” drei Gesetzmäßigkeiten formuliert, die in “agilen Unternehmen” gelten: das Gesetz der kleinen Teams, das Gesetz der Netzwerke und das Gesetz der Kunden. HR ist damit aus meiner Sicht eine der ersten Struktureinheiten, die diese Gesetz(mäßigkeiten) für und bei sich umsetzen sollte.

Das Gesetz der kleinen Teams

Kleine, cross-funktionale, divers besetzte Teams von Menschen mit gleicher Zielsetzung sind (oft) verhältnismäßig frei und dezentral agierende Schnellboote agiler Organisationen. Sie sind da, wo sie wissen, dass sie gebracht werden, handeln selbstständig und doch, zusammen mit denn anderen Schnellbooten und dem zentralen Mutterschiff, am gemeinsamen Ziel.

 

Sie brauchen Sicherheit, den vertrauensvollen Umgang miteinander, Struktur und Klarheit. Sie müssen sich der Bedeutung ihrer Aufgabe für das große Ziel bewusst sein und durch ihr Handeln ihre eigene Wirksamkeit in diesem Kontext erkennen können. Sind diese Rahmenbedingungen gegeben, ist das Boot dicht, funktioniert der Motor, sind genug Energie und genügend Schwimmwesten an Bord, so werden die Teams angstfrei und vertrauensvoll am gleichen Tau in dieselbe Richtung ziehen. Dann funktionieren diese Teams und ihr Zusammenspiel am besten. Dann können sie außergewöhnlichen Leitung erzielen.

 

Das Gesetz der Netzwerke

Schon, wenn ein solches Schnellboot alleine auf dem Ozean unterwegs ist und versucht sich als Start-up zu behaupten, sind Netzwerke wichtig, denn nicht jede notwendige Fähigkeit ist an Bord verfügbar. Manchmal ist es notwendig (Ersatz)Teile oder Proviant zu tauschen, manchmal ist es sinnvoll die Besatzung teilweise auszuwechseln, manchmal braucht es Lotsen, Experten und Unterstützung von Navigator.

 

Wenn sich Schnellboote in Netzwerken mit anderen Booten und Mutterschiff(en) verbinden, gewinnen sie an Energie und neuen Fähigkeiten, um weiter gefahrlos auf dem Ozean zu operieren. Dazu hilft es großes gemeinsames Ziel ins Auge zu nehmen, die Sprache und Frequenz zu finden auf und mit der man sich austauscht, Entscheidungen und Strategien abzustimmen aber sie dann auch schnell und konkret umzusetzen. UND es hilft ein Mutterschiff zu haben, dass die kleinen Teams und Boote aufnimmt, wenn es Sturm oder Orkan heranzieht und ihnen so den Rücken freihält. Je mehr dieser Rahmenbedingungen gegeben sind, desto leichter gelingt es den Booten ihre Ziele in Erfolge umzusetzen.

 

Das Gesetz der Kunden

Das Ziel der Schnellboote ist, den Kunden zufriedener zu machen, als dies den anderen Schnellbooten und Mutterschiffen gelingt. Dies ist das ehrgeizige Ziel an dem alle gemeinsam arbeiten. Dazu muss das Schnellboot wissen, wo die Kunden sind, was sie suchen, wofür sie sich und womit man sie begeistert. Sie brauchen den Kontakt, das Feedback und jemanden mit der Übersicht, sie immer wieder in die beste Richtung loszuschicken. Zugleich müssen sich die Schnellboote zusammentun, neue Strukturen finden und Entscheidungen schnell treffen können, denn sonst besteht die Gefahr, dass die Kunden abtauchen, bevor die Begeisterung sie dazu bringt, in Sichtweite zu verbleiben.

 

Auch hier gilt es die Leitplanken zu setzen, sodass die Schnellboote ihren Aufgaben optimal nachkommen können.

 

Die neue Kernaufgabe von HR ist es, die hier überall im Kern verankerte Agilität zu verstehen und vorzuleben. Die Aufgabe ist Rollenmodell und Bezugspunkt zu sein. Der Ausrüster der Schnellboote mit dem Überblick, welche Fähigkeiten warum, wo und wann benötigt werden, um dann aus dem Netzwerk die passenden alten, neuen, zukünftigen und temporären Besetzungen zusammenzustellen, neue Boote zu Wasser zu lassen und andere zu ersetzen.

 

Das Selbstverständnis dieses Zusammenspiels ist unumgänglich, um die zukünftig notwendigen Strukturen zu erschaffen und zu pflegen.

 

Stand heute sind, nach den ersten Zwischenergebnisse meiner Umfrage zu Selbst- und Fremdbild von HR, die meisten der Unternehmen von dem hier beschriebenen Bild noch weit entfernt. Sie segeln zum Teil noch in löchrigen Schaluppen über den offenen Ozean, ohne Navigationssystem und ein Grundverständnis wohin die Reise geht. Sie sind nicht besser dran, als die Entdecker des späten Mittelalters, die zwar bis Amerika und Asien vordrangen, aber für den Preis hoher Verluste und einen ungewissen Ausgang. Abenteuer, die zurecht heute kein Unternehmen mehr eingehen will.

 

Konkret sehen sich zusammengenommen gut ein Drittel als Zurückgelassene (21,9%) und Effizienzgetriebene (15,6%). Nochmals 21,9% sehen schon Kunden und Ziele im Fokus. Als Ermöglicher sehen sich nur 12,5%. Taktgeber sind respektable 15,6% und als Pioniere nehmen sich 12,5% wahr.

Zwischenergebnis der Umfrage zum Selbstbild bzgl. Agilität bei HR (Stand 24.05.2018)

Die Auswertungen zum Fremdbild laufen noch, wobei bislang nur wenige diese Option des Abgleichs gewählt haben.

 

Die Umfrage läuft noch bis Mitte Juni und bis dahin werde ich weiterhin die Chancen, und Risiken von mehr Agilität mit Blick auf HR beleuchten. Ein nächstes Thema wird sein, welche neuen Rollen bei HR (oder vielleicht doch auch an anderen Stellen in den Organisationen) entstehen werden, um erfolgreich und mit größerer Sicherheit zum Ziel zu kommen. Die Umfragen werden ebenfalls bis Mitte Juni weiterlaufen. Vielleicht finden sie ja auch noch Gelegenheit sich zu beteiligen.

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