Ich weiß nicht, welche Erfahrungen Sie mit HR gemacht haben. Meine waren nicht wirklich positiv. Egal ob aus der Perspektive eines Angestellten oder als Berater, nur wenige der HR Vertreter, die ich kennengelernt habe, hatten Lust und Mut zur Veränderung. Viele waren zurückhaltend bis skeptisch, wenn es darum ging sich mit den tief greifenden Veränderungen, Analysen oder neuen Ideen zu befassen.

 

Themen wie Agilität und schon naheliegendere wie Digitalisierung sind für einige zu weit jenseits der eigenen Komfortzone und Arbeitssphäre. Dinge, die die anderen Betreffen und die mit dem eigenen Selbstverständnis und Geschäft wenig zu tun haben. Aus meiner Sicht ein fundamentaler Irrtum. HR hat die Aufgabe, in enger Zusammenarbeit mit dem Top-Management die Zukunft von Unternehmen deutlich mitzugestalten und zu sichern. Nicht durch die Weiterführung von Routineaufgaben, sondern durch den Aufbau tragfähiger Beziehungen zu Talenten und Menschen mit genau den Fähigkeiten, von denen das Unternehmen noch gar nicht weiß, dass es sie bald und kurzfristig benötigt.

 

Agilität in Unternehmen baut darauf, sich an die Veränderungen relativ anzupassen und vorausschauend mit Trends und neuen Themen umzugehen. Agilität verändert Entscheidungsprozesse und -strukturen, es erfordert neue Organisationsformen und greift damit ganz direkt in die Gestaltung des Managements von Unternehmen, in die Komposition des organisationsindividuellen Managementmodells ein. Dieses muss reflektiert, durchdacht, ausprobiert und verbessert und vor allem, an die sich stetig verändernden Erfordernisse der jeweiligen Organisation angepasst werden.

 

Diese Antizipationsfähigkeit ist der ältere Bruder von Agilität. Ohne diese Fähigkeit werden Unternehmen Schaden nehmen und scheitern.

 

HR ist Opfer seiner Geschichte

Aus dieser Sicht braucht aus meiner Sicht kaum eine andere Unternehmenseinheit dringender eine Veränderung des (Selbst)Verständnisses, wie HR! Die “neuen” Themen wie Digitalisierung, Agilität oder eine verändertere Führung (aka Leadership), stellen ganz anderer Anforderungen an Unternehmen, Strukturen und vor allem die Menschen darin, als das, womit HR bislang dienen sollte und konnte. Anforderungen, die der zentralste aller Organisations- und Menschenentwicklungsbereiche, die HR, erkennen und umsetzen muss. Nicht erst morgen, sondern heute!

 

Was hier als Rant gegen HR beginnt ist weit weniger so gemeint, als es sich liest. Zu lange wurde HR als Stiefkind behandelt. Zu lange wurde dieser wichtige Bereich als Verwalter und reiner Dienstleister gesehen und verstanden. Zu lange war dieser Staus Quo gut genug.

 

Jetzt geht es um mehr, um neues, um Organisationsgestaltung und Personalförderung in einer neuen Dimension, mit neuen Konzepten, Methoden, Ansätzen. Mit einem neuen Verständnis von Wertschöpfung durch Wertschätzung. Mit Talent und Potenzial als erkanntem Wertbeitrag. Mit Menschen im Fokus. Denn bislang können nur wir Menschen, tatsächlich „agil“.

 

Agiles HR ist entscheidender Wettbewerbsfaktor

Unternehmen, die sich auf den Weg in die Digitalisierung aufgemacht haben, erkennen oft schnell, dass agiles Denken und Handeln die wohl wichtigste Kernkompetenzen auf der operativen Ebene sind. Es geht zunehmend darum fluide Strukturen aufzubauen und den Menschen, die in diesen Strukturen zurechtkommen und zusammenarbeiten sollen anzubieten, sich mit den notwendigen Grundfertigkeiten auszustatten. Diese fluide Strukturen wiederum sind für die meisten Unternehmen und Mitarbeiter so neu, dass im Umgang mit ihnen Unsicherheit und Unverständnis vorherrscht. Um so mehr, je weiter weg die Arbeit „andersartiger“, agiler Organisationseinheiten vom eigenen Tun ist. Die Abstoßungsreaktionen sind zuweilen extrem intensiv.

 

Strategische Agilität braucht Talente

Im zweiten Schritt muss der operationalen Agilität die strategische zur Seite gestellt werden, um auf die sich verändernden Märkte eingehen zu können. Strategische Agilität beinhaltet die Fähigkeit und Erfahrung agile Strukturen und Prozesse so zu etablieren, dass das operative Geschäft kontinuierlich mit optimaler Wirkung durchgeführt werden kann. Es geht darum Unternehmen so (um)zu-gestalten und die Menschen so vorzubereiten, dass die genannten Abstoßungsreaktionen ausbleiben und der Mehrwert der unterschiedlichen Arbeits- und Heransgehensweisen unterschiedlicher Bereiche erkannt wird. Denn nicht alle Unternehmensbereiche können und sollten das gleiche Maß von agilem Vorgehen verinnerlichen und leben. So unterschiedliche die Menschen und Aufgabenstellungen sind, so unterschiedlich müssen neue Arbeitsstrukturen (idealerweise mit Hilfe und besser unter Federführung von agilem HR) ausgestaltet werden. HR gestaltet damit einen neuen Rahmen für die Kultur der Zusammenarbeit.

 

Wer andererseits weiterhin “Personal” als Verwalter versteht, wer sich auf Routineaufgaben wie “Beschaffung” und “Abrechnung” fokussiert, wird in den nächsten 5 Jahren arbeitslos sein.

 

Wie funktioniert “Talent Relations” in der Zukunft?

A und O der “neuen” Arbeit an der Schnittstelle zwischen Unternehmen, Märkten und Menschen ist die jeweiligen Bedarfe zu (er)kennen. Die benötigten Kompetenzen genauso, wie die nutzbaren Talente und Potenziale. Es geht darum die Strukturen, die Kommunikationswege, die Plattformen zum Austausch und die gemeinsame Zielsetzung aufzubauen und zu definieren, um dann den Menschen Einlass und Hilfestellung zu geben, die sich in diesen Strukturen engagieren wollen. Es geht weniger um Zugangsbeschränkung, als darum dem Unternehmen den Zugang zu den allerkleinsten, vielleicht auch nur kurzzeitigst hilfreichen Fähigkeiten zu sichern. Um das i-Tüpfelchen an Wissen, dass dem Projekt, dem Produkt, der Idee fehlt um Wirkung zu erzielen. Es geht darum große, veränderliche, cross-funktionale Netzwerke intern, wie extern aufzubauen und die Menschen in kleinen Teams fokussiert zusammenzubringen.

 

HR als proaktiver Talentscout

Die neue (agile) Rolle von HR ist nichts weniger, als das Sprachrohr des Unternehmens in den wichtigsten Beschaffungsmarkt der Zukunft zu sein: zu den Menschen, die Talent und Kompetenz, die Hard und Soft Skills einbringen wollen. Es geht darum einen Pool von Mitgliedern potenzieller, fluider Hochleistungsteams aufzubauen, bevor das Unternehmen den Bedarf artikulieren kann. Der “Job to be done” (nach Clayton Christensen) ist, das zukünftige Geschäftsmodell zu verstehen das Talent Modell aufzubauen, den „People-plan“ zu erkennen, die Organisations- und Managementmodelle anzupassen und damit wiederum das Geschäftsmodell zu ermöglichen.

 

Früher hatten die Beteiligten Jahre und Jahrzehnte Zeit, um Abläufe und Strukturen anzupassen. Heute sind dies Themen, die im Laufe weniger Monate durchdacht umgesetzt werden müssen. Aus Sicht der Talentbeschaffer ist damit Reaktion keine Option mehr, Proaktivität ist gefragt.

 

Der Anbeginn eines neuen Selbstverständnisses

In einem solchen (neuen) Selbstverständnis wird Recruiting zum Brückenbau ins Unternehmen, zum Netzwerkaufbau, zum Aufbau loser Verbindungen zu geeigneten Talenten. Personalentwicklung wird zum Potenzialheber, Organisationsentwicklung zum Struktur und Prozessreflektor und kontinuierlichen Anpasser. Neue wichtige Rollen proaktiver Zukunftssicherung.

 

HR wird zur Investition in die Zukunft – mit allen Folgen. Dominic Barton, Global Managing Partner bei McKinsey stellt als Coautor von “Talent Wins” gar eine Dreiergruppe an die Spitze von Unternehmen, bestehend aus dem CEO, dem CFO und dem ChIef Talent Officer aka CHRO.

 

7 Themen für das Top-Management (und HR)

Nicht nur zwischen den Zeilen bedeutet dies für das Top-Management, HR die Mittel in und an die Hand zu geben, sich in diesem Sinne neu zu erfinden. Es bedeutet HR in neues Licht zu rücken und bestenfalls gemeinsam den Boden für die Zukunft zu bereiten.

 

Sieben Themen halte ich hier für besonders bedeutsam:

  1. Das Top-Management selbst, zusammen mit HR als kompetentem Treiber einer kontinuierlichen, organisationsweiten Entwicklung, müssen sich als strategische Basis von (operationaler, strategischer und damit organisationaler) Agilität verstehen.
  2. Die hier Beteiligten müssen die gesamte Wertschöpfungs-, Wertbeitrags und Wertschätzungskette (er)kennen und hier kritische Bereiche und Treiber identifizieren.
  3. Sie müssen Experimentierflächen innerhalb der eigenen Komfortzone schaffen in denen sie sich und die Themen ausprobieren können.
  4. Sie müssen den Rahmen für Experimentierflächen interner und externer Mitwirkender und deren Talente aufbauen, innerhalb deren diese sich und ihre Ideen im Sinne der gemeinsamen Zielsetzung des Unternehmens ausprobieren können.
  5. (Agile/Digital) Leadership ist ein wichtiges Element gelebter Agilität. Es muss Raum geben für “neue” UND “alte” Leader.
  6. Die Agilitätsführer in den Unternehmen (Top-Management gemeinsam mit HR) müssen ihren Blick in die Zukunft richten und ihre Zeit entsprechend mit Trends und Talenten verbringen. Sie müssen sich bewusst werden welche Aufgabe, Rolle und Fähigkeiten in 3, 9, 15 und 30 Monaten erforderlich sind, um das Unternehmen erfolgreich arbeiten zu lassen.
  7. Sie müssen offene Netzwerke und Strukturen etablieren, in denen sich Talent verfangen und über die sich Menschen einbringen wollen. Die Freiwilligkeit von Engagement, die man bislang (nur) in Hochleistungsteams gesehen hat, sollte mehr und mehr das Ziel agiler Unternehmen sein.

Der “Agile Supervisor” als Bindeglied zwischen Orga und Top-Management

Wer sich als HRler der Zukunft versteht, wer Agilität auf der operationalen, strategischen und organisationalen Ebene verstehen und einsetzen möchte, oder wer selbst im Management Lust hat, die Themen anzugehen, dem stehen heute viele Möglichkeiten offen. Viele via Online und Offline Schulungen, mache mit vertiefenden Dialog- und Coaching/Mentoringangeboten. Vollumfängliche Angebote inkl. den Auswirkungen auf Organisationsstrukturen und Managementsysteme kenne ich nur wenige. Dies war ein Grund die Zertifizierung zum „Agile Supervisior©“ aus der Taufe zu heben. Die Rolle ist das Pendant des Agilen Coaches im Management. Der Agile Supervisior© ist mit den wichtigen Top-Themen vertraut, kennt die Management- und Organisationsmodelle der Zukunft und lebt Agilität. Er ist es, der die Dinge, die Agilität zukunftsgerichtet in Unternehmen echte, große Wirksamkeit verleihen vermitteln und einbringen kann.

 

Mut zum Design Check 

Zu viele Unternehmen stehen noch am Anfang dieser Entwicklung, zugleich geraten Sie immer mehr unter Druck erste, große Schritte zu gehen.

 

Zugleich ist selten eine faktenbasierte Konversation der Beteiligten zu den bestehenden Strukturen, der Kultur und den Potenzialen möglich. Es gibt nur wenige Ansätze diesen Dialog aufgrund einer fundierten Basis zu starten. Wer meine Beiträge kennt, weiss, wie sehr ich hier auf den Design Check von Agility Insights baue. Wenn Sie sich selbst überzeugen wollen, sprechen Sie mich an und blicke mit Hilfe einer kostenfreie Demo mit Ihnen gemeinsam in Ihr Unternehmen. Wenn Sie auch so den Mut haben, in den Spiegel zu blicken, eine kurze mail mit dem Betreff “Demo Design Check” und der Mutanfall wird belohnt.

 

In Kontext eines agileren Selbstverständnisses von HR sind in den letzen Wochen zwei weitere Artikel erscheinen:

Sie sind weiterhin herzlich eingeladen, an meiner Umfrage zum Selbst- und Fremdbild von HR teilzunehmen. Die bisherigen Ergebnisse des Selbstbilds zeigen inzwischen ein ausgewogeneres Bild. Andererseits zeigen die Auswertungen zum Fremdbild teils signifikante Abweichungen. Es scheint zu lohnen, tiefer hineinzublicken.

 

Die Umfrage läuft noch bis Mitte Juni. Bis dahin werde ich auch weiterhin die Chancen und Risiken von mehr Agilität mit Blick auf HR beleuchten.

@bosbach

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