In den letzten Wochen war ich wegen einiger Workshops zu agiler Führung unterwegs. Es ist ein komplexes Unterfangen Führungskräften das Neue in diesem Vorgehen zu vermitteln. Noch komplexer und anspruchsvoller ist es, die eigenen Haltung als Führungskraft unter diesem Gesichtspunkt neu zu betrachten und zu bewerten oder auch zu verorten, in welchen Arbeitsumfeldern Agilität Thema sein sollte und wie Mitarbeiter in den unterschiedlichen Bereichen animiert werden können. Ich ziehe meinen Hut vor denjenigen, die sich auf diesen Weg einlassen.

 

Dabei ist gerade auch im Zusammenhang mit der Gestaltung von Erfahrungsräumen und erlebnisorientierter Weiterentwicklung von Mitarbeitern – wie auch immer dieser konkret und organisationsindividuell ausgestaltet wird – viel zu tun. Ein Themenbereich der unbedingt das Verständnis, die Unterstützung und manchmal auch die direkte Beteiligung des Top-Managements und von HR, in seiner klassischen Rolle als zentraler Organisationsentwickler, braucht. Eine Aufgabe, die zudem von allen viel Energie und Durchhaltevermögen erfordert.

 

Agilität ist, soviel ist klar, eine oft ungewohnte, harte, immer wieder zurückblickend-reflektierende Arbeit, die in vielen kleinen Schritte große Wirksamkeit ermöglichen kann. Sie ist kein großer Wurf, kein einfaches “macht mal”, kein überhebliches Abenteuer, sondern ehrliche Arbeit an, mit und für die Haltung und das Verhalten von Menschen. Es ist gelebte Demut mit der Chance auf hart erarbeiteten Erfolg.

 

Auf den ersten Blick überfordert dies. Es verursacht Chaos im Kopf und in den gewohnten Arbeitsstrukturen. Und es überfordert weiterhin, wenn man zu viel auf einmal versucht oder zu lange an dem festhält, was bislang so einfach funktioniert hat. Dennoch hat, aus meiner Sicht als grenzenloser Optimist, dieses vermeintlich “einfache”, die gewohnte Art zu führen, Unternehmen zu strukturieren und das Zusammenspiel der Kräfte zu orchestrieren, ein prognostizierbares Ende.

Lebenslanges Lernen auf dem Weg aus dem Chaos

Mich ärgern maßlos die vielen Scharlatane, die sich, wie schon so oft, mit der Verführung der Leichtgläubigen, mit dem Verkauf von wundertätigen Konzepten und kopierbaren Lösungen versuchen, ihre hochgereckte Nase zu vergolden. Es ist immer noch ein einträgliches Geschäft, um so mehr je hektischer und verzweifelter die Kunden werden. Es ist aber auch ein Geschäft, dass auf diese Art mittelfristig den Kunden zerstört.

 

Der Themenbereich der großen Transformationen ist komplexer, individueller und umfassender, als alles, was wir in unseren Lebzeiten bislang erlebt haben. Es geht um nichts weniger als darum, sinnvolle, organisationsindividuelle Lösungen zu erarbeiten, die auf der klugen Kombination von Technologie und (zwischen)menschlichen Fähigkeiten beruhen, die neue Arbeitssituationen und -strukturen schaffen und die Wertschöpfung in bislang ungeahnten Bereichen ermöglichen. Veränderungen die von vielen ein aktives, lebenslanges Lernen erfordern. Wenig wird so bleiben, wie es ist.

 

Viele Unternehmen gehen diese Umformungen (aka Transformationen) in singulären Change Initiativen mit Fokus auf die Linderungen der Symptome an. Wenigen gelingt es das Gesamtbild zu erfassen und zu analysieren, um an den Fundamenten zu arbeiten. Dies führt zu enormen Aufwänden und Frust auf allen Ebenen.

 

Natürlich ist es nicht leicht unter Zeit- und Erwartungsdruck über Ursachen zu sinnieren, wenn der Griff zur Aspirin, den Schmerz lindert. Tiefer zu Blicken ist eine Aufgabe, die viel Sachverstand, Erfahrung und Kompetenz erfordert. Das im Alltagsgeschäft untergehende Top-Management braucht an dieser Stelle die Offenheit sich mit Sparringspartnern zu umgeben, die dieser Anforderungen erfüllen. Extern sind es Nicht-Scharlatan-Berater, intern wäre der Personalbereich prädestiniert, wenn er die Kompetenz bereits mitbringt und sich auf diese großen Herausforderungen kompetent vorbereitet hat. Ein Personalbereich also, der mitreden und mitgestalten kann, weil er seine Schlüsselrolle erkannt hat.

 

Um den Zugang zum Gesamtbild zu erleichtern, lohnt es den Blick vom wahrgenommenen Chaos abzuwenden und sich dem “agilen Kosmos” zuzuwenden, um das Zusammenspiel die (universellen und schon lange wirkenden) Kräfte besser zu erkennen.

 

Im ersten Schritt sind vier Zwillingskonstellationen zu erkennen, die sich jeweils ergänzen.

  • Agilität und Digitalisierung – die Kombination menschlicher Fähigkeiten und technologischer Möglichkeiten
  • Agilität und “New work” – die Kombination menschlicher Fähigkeiten und neuer Arbeitssituationen
  • Agilität und Geschäftsmodelle – die Kombination menschlicher Fähigkeiten und alter/neuer Wertschöpfungsbereiche
  • Agilität und Managementmodelle – die Kombination menschlicher Fähigkeiten und des strukturellen Rahmens

Agilität – der Menschen-Teil der Digitalisierung

Wenn Prozesse und Produkte “digitaler” werden, wenn sie “Anwendungen” tragen und mit Daten befüllen, dann verändert sich die Informationsdichte und die Geschwindigkeit von Kommunikation. Auf der Seite der Mitarbeiter resultiert dies in einer steigenden Dynamik und der Notwendigkeit die Wissensmenge im Team zu handhaben, statt als Einzelkämpfer darin zu ertrinken. Das alles ist nichts Neues, sondern vielfach er- und gelebte Realität.

 

Um besser zu verstehen, was die Kunden brauchen, um bedarfsgerecht mit dieser – insbesondere in der Software(erstellung) auftretenden – Bedarfslage umgehen zu können und zugleich die dazu benötigten menschlichen Fähigkeiten sinnvoll einbringen zu können wurde als erster Akt das agile Manifest geschrieben. Es war der Versuch sozialer Interaktion wieder mehr Anerkennung zu geben. Diese “Agilität” ist eine frühe Antwort und Ergänzung der durch die Digitalisierung veränderten Arbeitsbedingungen.

Agilität – das mindset für “New work”

“New work” Initiativen zielen darauf ab, Arbeitssituationen in Bezug auf Ort, Zeit, Umfang, Wertschätzung und Erfolgsmessung zu verändern. Sie sind das arbeitssituative Spiegelbild einer veränderten inneren Haltung und eines sich verändernden Verhaltens in der Zusammenarbeit. Wer die Wahl des konkreten Arbeitsortes freistellt, wer erkennt, dass Arbeitszeit kein sinnvolles Maß für Leistung im Kontext Wissensarbeit ist, wer davon ausgeht, dass Mitarbeiter, die von ihnen leistbare “workload” am besten selbst bestimmen können, der definiert damit Selbstverantwortung und Selbstorganisation als wichtige Ankerpunkte. Ankerpunkte die zugleich Kernelemente agiler Arbeit sind. Kernelemente die einen Wertekodex in die Organisation tragen, der die Zusammenarbeit “agiler” macht.

Agilität als Treibstoff neuer Geschäftsmodelle

Viele neue Geschäftsmodelle setzen auf neue technologische Möglichkeiten genauso auf, wie auf ein neues Verständnis der Interaktion mit Kunden. Gerade diese Komponente, das Adaptieren von Anforderungen und Wünschen, macht neue Geschäftsmodelle erfolgreich. Niemand kann heute noch Geld damit verdienen, am Kunden vorbei seine Ideen zu entwickeln. Zugleich brauchen Mitarbeiter eine gemeinsame Zielsetzung, um in der Vielfalt der Möglichkeiten den Fokus zu behalten. Diese Zielsetzung erst ermöglicht agiles handeln, also auch Entscheidungen im gemeinsamen Sinn so zu treffen, dass das Resultat das Unternehmen insgesamt in seiner Wirkung unterstützt.

Agilität – Spiegel des Managementmodells

All die verschiedenen und zugleich den agilen Kosmos zusammenhaltenden Elemente und Energien von Agilität spiegeln sich entweder im Managementmodell wider oder das Management konterkariert Agilität. Nur, wenn auch hier, an der Führungsspitze, ein tiefes, umfassendes Verständnis für die Wirkungsweise besteht, können agile Einheiten gegen die umfängliche Macht bestehender Organisationsstrukturen bestehen. Nur dann können Sie Leistung bringen.

 

Das Zusammenspiel verschiedener Führungs-, Steuerungs- und Wirksamkeitsmodelle, diese (neue) Multidextrie, muss in der Spitze der Unternehmen gewollt sein und hier verstanden und gefördert werden.

 

Dazu gehört vor allem das bestehende Modell zu verstehen, mit seinen Limitierungen und (oft nicht genutzten) Potenziale. Mein Kollege Raymond Hofmann, mit dem ich, gemeinsam mit Lukas Michel, den Management Model Canvas entwickelt habe, hat hierzu einen beeindruckenden Vortrag im Speakers Qualifying Contest des Nordic Business Forumgehalten, einem der weltweit größten Vortragsveranstaltungen zum Thema Management. Nehmen Sie sich die knapp 12 Minuten Zeit, um einen frischen Blick auf das zu alte Thema Management zu werfen (Der Vortrag beginnt bei Minute 22:30 und endet bei Minute 34:20)

 

Ein erstes Bild des notwendigen “Agile Management Mindsets” erschließt sich bei der Sicht auf den Agilen Kosmos, mit seinen Implikationen und Außenwirkungen.

Wie damit umgehen?

Von der Vielzahl an Tipps, die es dem Management, HR, Führungskräften und Mitarbeitern erleichtern zu einem Wandel der Haltung und des Verhalten in Richtung mehr gelebter organisationaler Agilität überzugehen, kann ich hier nur einige nennen.

 

Wenn Sie an Bord einer Raumstation steigen, um in diesem Kosmos Wirkung zu zeigen, dann investieren Sie ein paar Minuten Zeit, um zunächst über die folgenden Tipps nachzudenken:

Für das Management

Verstehen Sie Ihre Aufgabe neu! Jenseits von Prozessoptimierung und Kennzahlenanalyse.

Das Zusammenspiel der Kräfte so zu orchestrieren, dass optimale Wirkung erzeugt wird, ist die Kernaufgabe von Management. Alle Störungen zu eliminieren und alle Potenziale zu heben ist Pflichtaufgabe. Sie sind der “Kaptain, mein Kaptain”. Sie sind die Kerngruppe im Unternehmen, auf die alle schauen. Sie sind Identifikationsobjekt und Perspektive.

Machen Sie sich mit dem einzigartigen “Big Picture”, dem speziellen agilen Kosmos Ihres Unternehmens vertraut. Verstehen Sie Wertschöpfung, Wertbeitrag und Ihren Einfluss darauf. Verstehen Sie Agilität und seine Wirkung. Verstehen Sie das Umfeld mit möglichst vielen der wichtigen Einflussfaktoren. Erkennen Sie, wo Agilität sinnvoll ist und wo agile Arbeitsweisen katastrophale Folgen hätten. Finden Sie den besten Weg in Ihre Transformationen und seien Sie tatsächlich bereit zur Re-Formation.

Vor allem, lassen Sie los, damit andere Sie vom Tagesgeschäft befreien können und Sie Zeit haben, die Zukunft zu gestalten.

Für HR = Human Resources auf dem Weg zu Human Relations

Bauen Sie “agile Kompetenz” auf und aus. Werden Sie kompetenter Sparringspartner des Managements zu Kernthemen wie Agilität, Digitalisierung und Managementmodellen. Vernetzen Sie Impulsgeber und Impulsnehmer. Füllen Sie die Lücken der Fachabteilungen, die agile Teams aufbauen, bei agiler Führung und dem Zusammenspiel mit “alten” Strukturen aber überfordert sind. Schaffen Sie Organisationsstrukturen, die die Mischung aus agiler und nicht-agiler Arbeit aushalten und damit noch mehr Wirkung und Erfolg haben.

Schaffen Sie Raum für Lernerfahrungen – für sich und alle anderen. Schaffen Sie sichtbaren, fühlbaren, erlebbaren Sinn des Unternehmens und lassen Sie die, fürs Unternehmen interessanten Talente, ob innerhalb oder außerhalb, daran teilhaben. Werden Sie Raumfahrer im agilen Kosmos, der die Spezifika jedes Sterns und Kometen kennt. Werden Sie Astrophysiker, der aus der Zusammensetzung der Teams lesen kann und der die schwarzen Löcher, Quasare und Weißen Riesen versteht. Antizipieren Sie, wohin die Reise Ihres Lichtes und der Energie des Unternehmens geht und finden Sie die abgespacten Nerds, die diese Reise besser, sicherer, innovativer und erfolgreicher machen. Seines Sie die Energie in E = m * c2, nicht die träge Masse. Auf Sie, wie auf keinen anderen Bereich, bauen kluge Unternehmen ihre Zukunft.

Für Führungskräfte

Machen Sie sich ein Bild von Ihrem Wirkungsbereich. Identifizieren Sie in welchen Teams Agilität zum Booster werden kann und wer damit (noch) überfordert wäre.

Welche Managementmodelle brauchen Ihre Wirkungsbereiche, um zu florieren? Geben Sie den Menschen die Option sich Freiraum zu nehmen, aber stellen Sie niemanden ungefragt in diesen Raum. Ihre Rolle ist die des Moderators, des Vernetzers und „Informationstransparenzsicherstellers“. Sie sind Kern optimal funktionierender Strukturen – nur achten Sie darauf, nicht den Flaschenhals zu blockieren.

Für die Crew an Bord des Raumschiffs

Werfen Sie einen Blick auf das agile Manifest und die 12 Prinzipien. Überlegen Sie sich genau, ob Sie auch auf dieser Grundlage arbeiten könnten und wollten, ob die zugrundeliegende Haltung Ihre ist, Ihren Grund- und Glaubenssätzen und Ihren mentalen Modellen entspricht oder nicht. Wir sind (fast) alle so sozialisiert, dass wir diese Prinzipien im ersten Moment für abgehoben und unrealistisch halten – bei näherer Betrachtung stellen dennoch viele fest, sie sind es nicht.

Fragen Sie sich, ob Sie sich darauf einlassen können in oder neben agilen Teams zu arbeiten, ob Sie mit unterschiedlichen Vorgehensweisen, Entscheidungs- und Verantwortungsräumen klar kommen. Fragen Sie sich, ob Sie mehr Lust auf Freiräume oder auf Vorgaben haben.

Finden Sie Ihre Mischung und sprechen Sie, wenn agile Transformationsansätze bei Ihnen starten, mit Ihren Chefs über Ihre Sicht der Dinge. Nutzen Sie schon heute, bevor es Sie betrifft, den vorhanden Raum zur persönlichen Reflexion. (Wenn Sie Reflexionsimpulse suchen, schauen Sie einfach mal für eine Minute auf lead42.de vorbei.)

Agile Management baut auf Agile HR

Ich gehe davon aus, dass immer mehr Unternehmen in vielen Bereichen Agile(re) Management Ansätze implementieren, einfach, weil sie heute wirksamer sind, als alte Modelle.

 

Prozesse, die sich agilerem Vorgehen entziehen, sind zugleich oftmals diejenigen, die zuerst automatisiert oder von “künstlicher Intelligenz” übernommen werden. Wem das Risiko zu groß ist hier “runterzufallen”, der hat jetzt, je früher, desto besser, die Option sich in andere Arbeitsmuster hineinzudenken und einzuarbeiten und gezielt Impulse dazu zu erhalten. Machen Sie sich einfach selbst die Chancen, Ängste, Möglichkeiten und Probleme bewusst.

Fazit

Wer Agilität, Digitalisierung, New work, neue Geschäftsmodelle oder einen zeitgemäßen Mix von Managementmodellen in eine Organisation einbringen will, der muss das Zusammenspiel verstehen und den Kern, die Veränderungen von Werten und Kultur der Zusammenarbeit – heutzutage kurz als “Agilität” in ein (Buzz)Wort zusammengefasst – verstehen, handhaben und wirksam umsetzen können.

Es reicht nicht am Rande zu stehen und die Entwicklungen zu beobachten. Man muss mitten hinein ins Spiel und von innen heraus, in dezentralen, operativen, agilen Teams genauso wie in zentralen Unterstützungsbereichen, Arbeit aktiv umgestalten.

Das Bild des Agilen Kosmos zu verstehen und sich aus den Konsequenzen für die Organisation das eigene, so wichtige, neue (Selbst)Verständnis aufzubauen, es zu verinnerlichen, zu kommunizieren und sichtbar zu machen, ist ganz aktuell die wichtigste Aufgabe Geschäftsführungen und HR.

Als Impulsgeber und Sparringspartner für alle anderen, insbesondere das Top-Management zu wirken, das Fundament weitreichender Human Relations, belastbarer Beziehungen zwischen allen Beteiligten zu sein, dass sollte der neue Anspruch von “agile Human Relations” sein.

 

Vor einem Monat habe ich eine kleine Umfrage zum “agilen Selbst- und Fremdbild von HR” gestartet. Das aktuelle Zwischenergebnis sehen Sie hier.

Bemerkenswert ist, dass sich wenige mit dem Fremdbild befassen – vielleicht weil die Befragung 22 Fragen hat und 5 bis 10 Minuten dauert, vielleicht, aus anderen Gründen. Bei denen, die es getan haben sind die Abweichungen zudem teilweise signifikant. In jedem Fall gibt es Anlass, das Thema weiter zu betrachten.

Wenn Sie noch nicht teilgenommen haben, hier finden Sie den Link zur Befragung zum Selbstbild. Den Link zum Fremdbild erhalten Sie anschließend (auf Wunsch) per mail, um die Zuordnung zu ermöglichen.

 

In Kontext eines agileren Selbstverständnisses von HR sind in den letzten Wochen drei weitere Artikel erscheinen:

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