Mal ernsthaft: “Agil” ist doch echt anstrengend, oder?

 

Agil scheint ja ohnehin schon immer und überall drin, dran und drum zu sein. In den letzten Wochen habe ich mich ja auch redlich bemüht, das Thema bei HR und im Top-Management besser zu verankern und die tatsächliche Relevanz (ja schon fast Brisanz) für diese Fokusbereiche in Unternehmen klar zu machen. Denn hier (ganz oben und ganz zentral) wird das Thema, das Unternehmen an vielen Stellen im Denken und Handeln, in seinen Grundsätzen und Regelwerken auf den Kopf stellt, bislang (so meine Sicht) noch immer nicht vollständig verstanden und noch weniger vorgelebt. Dabei ist “agil” kaum aufzuhalten. Schlimmer noch: Wer Agilität bremsen will, handelt sich nur zusätzliche Herausforderungen ein. Schattenorganisationen sind da noch der harmloseste Effekt, der kleine Dienstweg (wie wir den Versuch das Versagen von Struktur und Prozessen zu kompensieren früher genannt haben) noch die geringste Folge. Wer die natürliche Reaktion, den überlebensnotwendigen Wunsch von Mitarbeitern (und Kunden) nach Anpassung an die sich verändernden Gegebenheiten ignoriert, der riskiert im immer weltumspannenderen Wettbewerb zu unterliegen. Klar kann man das als Top-Management tun, aber dann muss man auch mit den Folgen leben.

 

Ja, ich überzeichne hier. Die Krise ist noch nicht ganz so groß und sichtbar. Und immerhin machen sich mehr und mehr machen Unternehmen auf den Weg. Immer mehr fangen mit singulären Transformationen an. Und dann erleben sie, wie sehr die verwandten Transformationsthemen auf sie einströmen. In einigen Beiträgen der letzten Wochen habe ich die Zusammenhänge versucht zu verdeutlichen. (z.B. hier und hier). Also, immerhin, es tut sich was.

 

Das Ziel kennen

Weil langsam (allerdings sich in meiner Wahrnehmung viel zu langsam) etwas tut, lege ich hier mit einer Art Zielszenario nach. Einem Rahmen für eine Entwicklungsoption für Unternehmen (und ganz am Schluß auch mit einem Hinweis, wie die eigene, ganz persönliche Entwicklung daran angepasst gestaltet werden kann). Kritiker werden anmerken, dass es (wieder mal) zu wenig konkret ist. Praktiker werden erkennen, dass der Rahmen gut und richtig ist, um ihn dann organisationsindividuell und sehr konkret, bis ins letzte Detail zu füllen. Denn die Blaupause, die Weltformel oder Universallösung ist (zumindest mir) noch immer nicht bekannt. Wer sie kennt, möge sich entsprechend bitte bei mir melden.

 

Agilität in a nutshell

Agilität, das ist Anpassungsfähigkeit und Vielfalt, Flexibilität und dynamische Resonanz, Resilienz und maximale Aktivität. Es ist Vertrauen, Transparenz, Wissenstransfer, stetiges Lernen, Empathie, Ratio, Offenheit, die Nutzung der Potenziale, das Eliminieren von Störungen, kurz, es sind die dynamischen, zutiefst menschlichen Fähigkeiten, um die es geht.

 

Die Herausforderung ist, dies alles in den Kern einer Struktur, in die berühmt berüchtigte “DNA” einer Organisation, in die Strukturen und Rahmenbedingungen zu implementieren, um so ein fast lebendiges “Spielfeld” zu schaffen, auf dem sich Menschen (und mit ihnen Erfolg) entwickeln und wachsen können.

 

Die Herausforderung ist, dies aus Strukturen heraus zu schaffen, die diese Lebendigkeit in der Tradition maschinenzentrierten Denkens der Industrialisierung verlernt und abgelegt haben. Die Mühe diese Altlasten zu überwinden ist, was die Trägheit verursacht, die so viele Mitarbeiter an den Rand des Wahnsinns treibt. Denn viele Wollen aber dürfen nicht. Viele sind bereit, aber werden gebremst. Viele zweifeln, manche verzweifeln bereits. Gallup singt seit Jahren ein trauriges Lied davon.

 

Was also kann getan werden, um den Nukleus eines ersten Verständnisses in die weiterhin(!) so relevanten Köpfe, in die richtungsweisende Führung von KMU und Konzernen, zu tragen? Lohnt es, die dicken Bretter zu bohren oder ist der smartere Weg, neue Unternehmen in die Startlöcher zu bringen, die die kommenden Krisen nutzen, um sich das alte Geschäft zu sichern?

 

Obschon dies sicher ein möglicher und lukrativer Weg ist, glaube ich noch daran, dass es eine Menge Unternehmen gibt, die sich zeitnah (!) auf den Weg machen können, um sich von innen heraus zu erneuern.

 

Die drei Basisbereiche von Agilität

Agilität und der Einfluss von agilem Denken und Handeln jenseits von Software lässt sich leichter verstehen, wenn man Agilität in drei Basisbereiche aufteilt.

 

Der Kontext der operativen Agilität ist die Verbesserung von Produkten, Produktionsabläufen und Ergebnissen durch die Einführung und Nutzung agiler Methoden. Sie ist überall da zu finden, wo Scrum, Kanban oder Lean Ansätze sich im Marketing, Vertrieb oder ganz klassisch der (Software)produktion wiederfinden. Es geht ganz einfach um die Verbreitung einer “agilen Haltung” im operativen Geschäft um besser, schneller und kostengünstiger (re)agieren zu können.

 

Strategische Agilität geht einen Schritt weiter. Hier geht es darum (strategische) Innovationen und Geschäftsfelder zu eröffnen, die neue Märkte oder Kundengruppen (für das Unternehmen) öffnen. Sie ist die Speerspitze, die in Richtung Zukunft zeigt. Folgt man der Argumentation von Jean-Philippe Hagmann in “Hört auf Innovationstheater zu spielen”, so ist radikale Innovation (basierend auf strategischer Agilität), heute das eine Minimalvoraussetzung um überhaupt noch Wachstum zu generieren. Alles andere führt zu fortschreitender Stagnation.

Zu operativer und strategischer Agilität finden Sie in “The Age of Agile” von Steve Denning viele interessante Beispiele und Impulse. 

 

Organisationale Agilität schließlich schafft den Rahmen, in dem die beiden anderen Bereiche ihre Wirksamkeit entfalten können. Hier geht es um die Schaffung von Verständnis und Strukturen, von einer Haltung, die sich tief in den Wurzeln und dem Fundament der Organisation wiederfindet. Diese tiefe Verankerung erst erlaubt, die Herausforderungen und Konflikte zu meistern, die auftreten, wenn agiles, quirliges, situationsgetriebenes Handeln auf alte, strukturierte, optimierte Rahmen trifft.

 

Es geht um Arbeit mit System, am System und im System. Es geht um Arbeit an Rahmenbedingungen die Arbeit besser an die Fähigkeiten und Potenziale der Menschen anpasst. Es geht allerdings auch um viel Arbeit – umso mehr, je”älter” (in ihrem Managementdenken) die bestehende Organisation ist.

Der Rahmen organisationaler Agilität

Unternehmen, die organisationale Agilität als besonderer Fertigkeit in sich aufgenommen haben, besitzen besondere Eigenschaften und Eigenheiten. Sie leben dabei Vielhändigkeit (“Multidextrie”) in dem, wie sie mit Anforderungen, Mitarbeitern, Innovation und Kunden umgehen.

  • Sie bauen bewusst Strukturen und Prozesse auf, die mit Komplexität und hoher Dynamik zurechtkommen. Sie schaffen kleine, dezentrale, gemischte und kundenfokussierte Teams und/oder soziokratische Strukturen und/oder Möglichkeiten sich über die Grenzen von Gruppen und Strukturen hinweg auszutauschen.
  • Sie sind sich bewusst an welchen Stellen Agilität förderlich und wo sie hinderlich ist.
  • Sie haben einen entsprechend variablen Werterahmen, mit stabilen, fundamentalen Grundwerten und jeweils geeigneten Ergänzungen.
  • Sie haben Kommunikations- und Interaktionswege, die den Austausch und die Vernetzung verbessern. Manche haben bewusst zu wenige Kaffeemaschinen um in Warteschlangen zum Austausch anzuregen, sie stellen Whiteboards in Teeküchen um Ideen und Nachrichten zu verbreiten oder (er)öffnen interne Co-working Places (auch für externe Nutzer).
  • Sie bieten Freiraum zur Entfaltung und zum Ausprobieren neuer Ideen und Impulse.
  • Sie haben vor allem eine klare, langfristig gedachte, dennoch anpassungsfähige Zielsetzung und -richtung.

 

Einige übergeordnete Eigenheiten ist dabei allen gemein. Sie besitzen

  • zufriedene Mitarbeiter, die sich ernstgenommen, eingebunden und als verantwortungsbefähig wahrnehmen.
  • agil kompetente Führungskräfte, die sich als (digitale/agile) Leader (LINK) und/oder Manager wahrnehmen, also sich darauf verstehen mit minimalem Einsatz Zusammenarbeit wirksam zu orchestrieren und zugleich richtungsweisend Zukunft zu gestalten.
  • bewusst agierende Leader/Manager/Führungsebene, die eine, zum Beispiel durch regelmäßige Reflexion, gespeiste Klarheit zu den notwendigen und hilfreichen Strukturen und Führungsmodellen besitzt.
  • eine Reihe von unabhängigen Impulsgebern und Sparringspartnern, um die kontinuierliche Lernreise zu begleiten. Solche Unterstützergruppen können sich aus internen Organisationskennern und externen Umweltbetrachtern zusammensetzen. Auch hier gilt, je bunter gemischt, desto besser.

 

Sie nutzen diese Basis, um

  • Rahmenparameter für die Zusammenarbeit festzulegen, die der Belegschaft als Orientierungs- und Fokuspunkte dienen. Dazu gehören:
  1. Entscheidungsstrukturen und Übersichten auf welchem Weg und wer wann, wie und wozu Entscheidungen trifft – und (auch) wer nicht!
  2. Rahmenprozesse, die für das gute Funktionieren wichtig sind, sowie Identifikationsmerkmale dafür, welche Prozesse frei, aber transparent, gestaltet werden können.
  • Hinweise, wie Wissen geteilt, verbreitet und erworben werden kann und Übersichten, wer welches Wissen, welche Erfahrungen und Fähigkeiten einbringen kann.   
  • das Unternehmen und seine Projekte und Ideen für interne und externe Talente zu öffnen, zum Beispiel Storytelling oder die Chance sich direkt zu beteiligen. Sie machen sich so interessant und aktivieren neues Wissen und Potenziale.
  • Netzwerke aufzubauen, den Austausch darin zu intensivieren und den gemeinsamen Nutzen in den Fokus zu stellen. (Dazu hatte ich vor ein paar Jahren einen recht hilfreichen Networking Canvas entwickelt.)
  • modulare Einheiten mit kleinen, multikompetenten, “bunten”, smarten, teilweise auch redundanten Teams aufzubauen.
  • Führungs- und Leadershipkompetenzen überall in der Organisation anzusiedeln und auszubauen.
  • mit Reviews (zu Ergebnissen) und Retrospektiven (zu Prozessen, Verhalten und Haltung) immer wieder mehr über sich selbst zu lernen, und so aus der Reflexion heraus Entwicklungspunkte zu identifizieren.

 

Sie verstärken dies, indem sie

  • das notwendige (und veränderte) Führungsverständnis erleb- und begreifbar vermitteln.
  • die gemeinsamen Ziele und Werte immer wieder in den Fokus rücken und so den Aufbau einer starken Identifikation mit der Organisation unterstützen.
  • mit gezielten “work hacks” und Impulsgebern immer wieder geeignete Fokuspunkte setzen.
  • Kommunikation und den Austausch als wichtige Instrumente verstehen, um die Gemeinschaft über alle ggf. existierenden Ebenen hinweg zu stärken.
  • stetig die Weiterentwicklung der sozialen und fachlichen Kompetenzen der Mitarbeiter thematisieren und unterstützen.
  • Plattformen für den Austausch über “softe” Themen wie Wahrnehmungen und Meinungen schaffen, um das gegenseitige Verständnis und den Zusammenhalt zu verbessern.
  • verstehen, dass Konflikte wichtig und notwendig sind, um die Qualität der Ergebnisse zu verbessern. Aber auch, indem sie die notwendige Konfliktlösungskompetenz der Mitarbeiter aufbauen.
  • bewusst fluide, (und theoretisch) stetig veränderliche Organisationsstrukturen, Rollen- und Aufgabenverteilungen implementieren.
  • Wertschöpfung und Wertbeiträge transparent machen und auf Mitarbeiterebene Möglichkeiten schaffen, Wertschätzung direkt zum Ausdruck zu bringen.

 

Keine Sorge, diese Liste ist weder vollständig, noch zwingende Voraussetzung oder Leitfaden. Sie ist eine Zusammenstellung von hilfreichen Impulsen, die berücksichtigt werden können, aber nicht müssen.

Richtig, richtig, richtig, richtig

Was jeweils möglich ist, hängt sehr vom “Reifegrad” von Führung und Mitarbeitern ab, also von der Fähigkeit, der Befähigung, dem Wunsch und Wille verantwortungsvoll und verantwortungswürdig zu agieren. Organisationsstrukturen, die sich intensiv und fokussiert weiterentwickeln wollen, arbeiten aktiv daran, sich in diesem Bezug immer wieder aus der Komfortzone heraus in unbekanntes Gebiet, in die magische Zone neuer, oft enorm hilfreicher Erfahrungen zu wagen.

 

Sich so aufzustellen bedeutet auf vielen Ebenen, insbesondere der individuellen, loszulassen. Eine Kunst die vielfach lange geübt und bewusst angewendet werden muss. Es bedeutet fast uneingeschränkten Freiraum zu geben, Misserfolge auszuhalten und Irrtümer einzugestehen. Es bedeutet aber auch, ein neues Transformationsverständnis zu etablieren, eines, das zulässt sich fortan kontinuierlich und gemeinsam zu entwickeln, über alle Grenzen hinweg.

 

Es bedeutet Neues zu entdecken, zu erfinden, zu gestalten. Es bedeutet Innovation, Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Geschwindigkeit und Unabhängigkeit.

 

Es bedeutet den richtigen Menschen, mit dem richtigen Mindset, am richtigen Platz, mit der richtigen Aufgabe in den richtigen Strukturen alles das zu ermöglichen, was individuellen und gemeinsamen Erfolg ermöglicht. Ein Chancenpaket, das zunehmend ausschlaggebender für Unternehmenserfolg wird.

Organisationale Agilität ganz klein – ein Karrieretipp

Wenn Sie nicht wissen, ob sie dies alles aushalten können, oder es ohne aushalten wollen, dann zum Abschluss noch ein gut getarnter Karrieretipp: “Peer-Entwicklungsgespräche”

 

Dazu schließen Sie sich regelmäßig alle paar Monate mit ein paar Kollegen, von denen Sie wissen und ahnen, dass sie unterschiedliche Meinungen haben, sich aber dennoch in guter Atmosphäre darüber austauschen können, für ein paar Stunden ein. Vereinbaren, Sie, dass keine Gesprächsinhalte den Raum verlassen. Reflektieren Sie dann, ob Sie jeweils am (für Sie) richtigen Platz, an den (für Sie) richtigen Themen, im (für Sie) richtigen Umfeld arbeiten. Überlegen Sie, was und wie Sie Neues hinzulernen oder ihr Wissen teilen können. Beratschlagen sie gemeinsam, ob es für jeden einzelnen nicht einen Platz im Unternehmen (oder außerhalb) gibt, an dem er/sie ihre Kompetenzen, Erfahrungen und Potenziale besser, d.h. für alle erfolgreicher einbringen kann.

 

Nutzen Sie die Chancen und geben Sie anschließend jeweils Feedback an ihr Umfeld im Unternehmen, um die Überlegungen leichter Realität werden zu lassen.

 

Sie reflektieren so ihr ganz persönliches Managementmodell und die Rahmenbedingungen in und unter denen Sie arbeiten.

Fazit: Was wirklich wichtig ist

Wenn Sie einem Unternehmen vorstehen, als Manager oder in zentraler Funktion (wie zum Beispiel HR – zwei Gruppen die bei der Umsetzung von organisationaler Agilität ganz besondere Verantwortung besitzen) und ich Sie jetzt überfordert haben, so entschuldigen Sie dies bitte. Mein Ziel ist, Ihnen Wege aufzuzeigen, wie Sie erfolgreicher werden können. Dieser Weg ist mühsam und lästig, aber hilfreich und lukrativ. Es ist andererseits ein Weg, der bewusst und besonnen (an)gegangen werden will. Starten Sie wohlüberlegt, nicht hektisch aber doch so zeitnah es ihnen möglich ist. Starten Sie damit, sich und ihr Unternehmen bewusst im Spiegel zu betrachten. Objektiv, im Dialog und auf der Basis belastbarer Aussagen. Wenn Sie Impulse suchen, wie dies gelingen kann, sprechen Sie mich gerne darauf an. Verlassen Sie den Nebel Ihrer persönlichen Wahrnehmungen. Es gibt wichtiges für das Unternehmen zu tun. Es gilt, ihm den optimalen Weg in die Zukunft zu gestalten.

 

Agilität, in allen drei Komponenten (strategisch, operativ und vor allem organisational) zusammen mit den darin gebündelten zutiefst menschlichen Fähigkeiten im Fundament einer Organisation zu verankern, ist das Zukunftsthema Nr.1 für Management und HR. Es ist die Basis für langfristigen Erfolg.

Noch etwas ganz zum Schluß

Parallel zu den letzten vier Beiträgen, die Agilität als relevantes und bislang zu wenig beachtetes Tätigkeitsfeld bei HR und im Management adressieren (die Links finden Sie ein paar Zeilen tiefer), habe ich eine einfache Umfrage zum Thema “Kann HR agil?“ gestartet. Diese Umfrage läuft noch eine Woche. Bislang haben 83 Personen teilgenommen, davon 44 aus dem HR Bereich und 39 die nicht in HR tätig sind. De Umfrage ist anonym und NICHT repräsentativ, sondern nur ein Stimmungsbild der Leser, die sich beteiligt haben.

Insgesamt ergibt sich bislang folgendes Bild:

Betrachtet man nur die Antworten von Teilnehmern jenseits HR zeichnet sich ein sehr konservativ, klassisches Bild.

Die interessierten HRler, diejenigen die solche Texte lesen, sind zum Teil offenbar schon einige Schritte weiter gegangen:

 

Zu diesem internen und externen Bewertung von HR biete ich im Rahmen der Beantwortung eine zusätzliche Bewertung an, um der Wahrnehmung der Teilnehmer ein (möglichst) objektives Fremdbild zur Seite zustellen. Diese Möglichkeit wurde bislang von 7 Teilnehmern in Anspruch genommen, mit teils sehr interessanten Ergebnissen und Hinweisen auf Entwicklungsmöglichkeiten.

 

Die übrigen Beiträge der letzten Wochen zu diesem Themenkomplex finden sie hier:

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